Organisatie en verandering
XXX XXX
Studentnummer: XXX
Datum:
NCOI
HBO Bachelor Technische Bedrijfskunde (met subsidie)
Moduleopdracht Organisatie en Verandering
,Voorwoord
Mijn naam is XXX XXX en ik ben nu ruim 9 jaar werkzaam als XXXXXXX.
Irrelevante informatie voor de moduleopdracht Organisatie en Verandering.
Beoordeling
Beoordeling
7
Cijfer
7 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
Ik heb uw moduleopdracht gelezen en beoordeeld. Het volgende. De samenvatting
voldoet aan de gestelde norm. De inleiding geeft voldoende beeld van de gekozen
organisatie. De opzet van de moduleopdracht is hier echter niet uitgewerkt. U laat alle
gevraagde onderdelen aan de orde komen. Ik heb daarbij een wisselende maar steeds
voldoende mate van relevante diepgang aangetroffen. U werkt de gebruikte modellen
correct uit. De verkregen informatie verwerkt u op navolgbare wijze in uw
moduleopdracht. U werkt gestructureerd toe naar het veranderdoel en -strategie. Het
veranderdoel is beperkt SMART geformuleerd. Uw hoofdstuk 5.3 (meetbare
indicatoren) is voor de lezer niet herkenbaar uitgewerkt. Uw hoofdstuk 6 is geheel
verplaatst naar de bijlage. Op zich hoeft dat geen probleem te zijn, zolang u de
onderbouwing ervan maar opneemt in de hoofdtekst. Dit heeft u echter niet gedaan. U
verwijst in afdoende mate naar de geraadpleegde literatuur. De koppeling van theorie
naar uw praktijk is aangetoond.
Conclusie: hierboven heb ik mijn constateringen opgenoemd. Het geheel is voldoende
om te kunnen slagen. Proficiat en succes met uw studie.
, Samenvatting
De aanleiding tot het verandervraagstuk is dat de KWF-organisatie weinig jonge vrijwilligers kent wat
in een digitale tijd de nodige problemen met zich meebrengt. Er wordt bijvoorbeeld van de organisatie
verwacht dat zij hun inkomsten verantwoorden middels een internetportaal (genaamd: Collecteweb)
waaruit de gemeente, op abstracter niveau ook districten beheerd worden. De combinatie van
digitaliseren vanaf de top en de onmacht en soms ook onbereidwilligheid van de collectanten zorgt
voor onwenselijke situaties binnen het spectrum van vrijwilligerswerk. De kern van dit probleem vormt
zich aan twee fronten. Enerzijds zijn de vrijwilligers op leeftijd en ruwweg digibeet en aan de andere
zijde hebben de generaties na hen geen contact geld meer in huis. Vormen van dwang of oplegging
m.b.t. de digitalisering van de organisatie moeten vermeden worden om te voorkomen dat mensen
stoppen met het vrijwilligerswerk. Het aspectissue innovatie vermogen lijkt niet zo sterk te zijn als men
in Amsterdam denkt.
De mate van belangrijkheid en urgentie zit natuurlijk op het speerpunt van de gemeentelijke
organisatie; zorgen dat elke XXXnaar op elke gewenste manier kan doneren bij de collectant aan de
deur. Op deze manier wordt er zoveel mogelijk geld opgehaald wat weer bijdraagt aan de Missie en
Visie van het KWF.
De interne en externe analyse worden geanalyseerd door middel van een DESTEP-analyse en de
uitwerken van het 7S-model van McKinsey. De resultaten van deze analyses sluiten aan bij
bovenstaande aanleiding tot het verandervraagstuk.
De gewenste situatie wordt ook geschetst door middel van het 7S-model, voordat aan de verandering
begonnen kan worden wordt de verandercontext geanalyseerd. Dit is o.a. gedaan door het uitvoeren
van een Change Capacity Scan. De kernkwaliteiten Vertrouwen, Verandercultuur en Organisatorische
ondersteuning scoren goed in deze scan. Echter zijn de vrijwilligers persoonlijk niet erg
verandergericht, daarbij wordt er weinig kennis overgedragen op andere of nieuwe vrijwilligers
De verandering is geslaagd wanneer onderstaande doelen behaald zijn per 1 September 2022:
✓ Alle wijkhoofden van de gemeente XXX mogen zichzelf bijscholen tot digitaal wijkhoofd,
wanneer dit om wat voor reden dan ook niet mogelijk is, kunnen zij ondersteuning krijgen van
een nieuw aan te stellen digitaal wijkhoofd.
✓ Elke XXX-naar in de 1e volle week van September een collectebus kan verwachten en kan
doneren op elke manier dat gewenst is.
✓ Wanneer er behoefte is aan een nieuwe betaalwijze, wordt deze voor de nieuwe collecteronde
geïmplementeerd.
✓ Vrijwilligers kunnen attributen, zoals posters en collectebussen, zowel fysiek als digitaal
aanvragen en zonder tussenkomst van een bestuurslid ontvangen.
✓ Vrijwilligers kunnen gepersonaliseerde betaalverzoeken aanvragen bij hun digitaal wijkhoofd.
✓ In een nieuw af te nemen Change Capacity Scan in het voorjaar van 2023 moet de score op
de kernkwaliteit benutten van nieuwe technologieën minimaal een 3 gescoord zijn.
Deze doelen worden geoogd gehaald te worden met de overtuigingsstrategie, deze strategie is
relevant en toepasbaar op het KWF. Hierbij staat namelijk de overtuiging centraal dat mensen zich in
hun gedragingen laten leiden door “rede”. Dat wil zeggen dat zij in die gedragingen veranderingen
zullen aanbrengen als ze inzien dat die hun eigen belang steunen.
De best passende leiderschapsstijl in het veranderproces bij het KWF is het democratisch leiderschap.
Als communicatiestijl past de Human Relations-benadering het beste bij de veranderaanpak. Centraal
moet de mens staan, hetzij de collectant, wijkhoofd of bestuurslid. De Roadmap van huidige naar
gewenste situatie staat beschreven in Bijlage 3.
XXX XXX
Studentnummer: XXX
Datum:
NCOI
HBO Bachelor Technische Bedrijfskunde (met subsidie)
Moduleopdracht Organisatie en Verandering
,Voorwoord
Mijn naam is XXX XXX en ik ben nu ruim 9 jaar werkzaam als XXXXXXX.
Irrelevante informatie voor de moduleopdracht Organisatie en Verandering.
Beoordeling
Beoordeling
7
Cijfer
7 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
Ik heb uw moduleopdracht gelezen en beoordeeld. Het volgende. De samenvatting
voldoet aan de gestelde norm. De inleiding geeft voldoende beeld van de gekozen
organisatie. De opzet van de moduleopdracht is hier echter niet uitgewerkt. U laat alle
gevraagde onderdelen aan de orde komen. Ik heb daarbij een wisselende maar steeds
voldoende mate van relevante diepgang aangetroffen. U werkt de gebruikte modellen
correct uit. De verkregen informatie verwerkt u op navolgbare wijze in uw
moduleopdracht. U werkt gestructureerd toe naar het veranderdoel en -strategie. Het
veranderdoel is beperkt SMART geformuleerd. Uw hoofdstuk 5.3 (meetbare
indicatoren) is voor de lezer niet herkenbaar uitgewerkt. Uw hoofdstuk 6 is geheel
verplaatst naar de bijlage. Op zich hoeft dat geen probleem te zijn, zolang u de
onderbouwing ervan maar opneemt in de hoofdtekst. Dit heeft u echter niet gedaan. U
verwijst in afdoende mate naar de geraadpleegde literatuur. De koppeling van theorie
naar uw praktijk is aangetoond.
Conclusie: hierboven heb ik mijn constateringen opgenoemd. Het geheel is voldoende
om te kunnen slagen. Proficiat en succes met uw studie.
, Samenvatting
De aanleiding tot het verandervraagstuk is dat de KWF-organisatie weinig jonge vrijwilligers kent wat
in een digitale tijd de nodige problemen met zich meebrengt. Er wordt bijvoorbeeld van de organisatie
verwacht dat zij hun inkomsten verantwoorden middels een internetportaal (genaamd: Collecteweb)
waaruit de gemeente, op abstracter niveau ook districten beheerd worden. De combinatie van
digitaliseren vanaf de top en de onmacht en soms ook onbereidwilligheid van de collectanten zorgt
voor onwenselijke situaties binnen het spectrum van vrijwilligerswerk. De kern van dit probleem vormt
zich aan twee fronten. Enerzijds zijn de vrijwilligers op leeftijd en ruwweg digibeet en aan de andere
zijde hebben de generaties na hen geen contact geld meer in huis. Vormen van dwang of oplegging
m.b.t. de digitalisering van de organisatie moeten vermeden worden om te voorkomen dat mensen
stoppen met het vrijwilligerswerk. Het aspectissue innovatie vermogen lijkt niet zo sterk te zijn als men
in Amsterdam denkt.
De mate van belangrijkheid en urgentie zit natuurlijk op het speerpunt van de gemeentelijke
organisatie; zorgen dat elke XXXnaar op elke gewenste manier kan doneren bij de collectant aan de
deur. Op deze manier wordt er zoveel mogelijk geld opgehaald wat weer bijdraagt aan de Missie en
Visie van het KWF.
De interne en externe analyse worden geanalyseerd door middel van een DESTEP-analyse en de
uitwerken van het 7S-model van McKinsey. De resultaten van deze analyses sluiten aan bij
bovenstaande aanleiding tot het verandervraagstuk.
De gewenste situatie wordt ook geschetst door middel van het 7S-model, voordat aan de verandering
begonnen kan worden wordt de verandercontext geanalyseerd. Dit is o.a. gedaan door het uitvoeren
van een Change Capacity Scan. De kernkwaliteiten Vertrouwen, Verandercultuur en Organisatorische
ondersteuning scoren goed in deze scan. Echter zijn de vrijwilligers persoonlijk niet erg
verandergericht, daarbij wordt er weinig kennis overgedragen op andere of nieuwe vrijwilligers
De verandering is geslaagd wanneer onderstaande doelen behaald zijn per 1 September 2022:
✓ Alle wijkhoofden van de gemeente XXX mogen zichzelf bijscholen tot digitaal wijkhoofd,
wanneer dit om wat voor reden dan ook niet mogelijk is, kunnen zij ondersteuning krijgen van
een nieuw aan te stellen digitaal wijkhoofd.
✓ Elke XXX-naar in de 1e volle week van September een collectebus kan verwachten en kan
doneren op elke manier dat gewenst is.
✓ Wanneer er behoefte is aan een nieuwe betaalwijze, wordt deze voor de nieuwe collecteronde
geïmplementeerd.
✓ Vrijwilligers kunnen attributen, zoals posters en collectebussen, zowel fysiek als digitaal
aanvragen en zonder tussenkomst van een bestuurslid ontvangen.
✓ Vrijwilligers kunnen gepersonaliseerde betaalverzoeken aanvragen bij hun digitaal wijkhoofd.
✓ In een nieuw af te nemen Change Capacity Scan in het voorjaar van 2023 moet de score op
de kernkwaliteit benutten van nieuwe technologieën minimaal een 3 gescoord zijn.
Deze doelen worden geoogd gehaald te worden met de overtuigingsstrategie, deze strategie is
relevant en toepasbaar op het KWF. Hierbij staat namelijk de overtuiging centraal dat mensen zich in
hun gedragingen laten leiden door “rede”. Dat wil zeggen dat zij in die gedragingen veranderingen
zullen aanbrengen als ze inzien dat die hun eigen belang steunen.
De best passende leiderschapsstijl in het veranderproces bij het KWF is het democratisch leiderschap.
Als communicatiestijl past de Human Relations-benadering het beste bij de veranderaanpak. Centraal
moet de mens staan, hetzij de collectant, wijkhoofd of bestuurslid. De Roadmap van huidige naar
gewenste situatie staat beschreven in Bijlage 3.
