Samenvatting veranderen van organisaties
Artikel 1: het vierballen model
Essenties van verandermanagement (1)
70% van de organisatieverandering valt tegen.
- Attitudes en gedrag van de medewerkers en managers moet worden veranderd.
Bohica-syndroom: er ontstaat verander vermoeidheid en weerstand om het weer te
proberen.
Systematischer werken -> hoe wordt het organisatiekundige veranderidee verbonden met
de veranderkundige vraag, hoe moet het veranderproces worden vormgegeven?
- Met wie gaan we die belofte realiseren?
Organisatiekundige veranderidee: de belofte die we willen realiseren. Waarom en wat moet
er veranderd worden?
Vierballenmodel
WAAROM-vraag: -> stelt aan de order welke factoren en actoren de aanleiding vormen om
te willen veranderen.
- Waarom moet het eigenlijk anders?
- Is het niet veel effectiever om het bij het
ouder te laten?
Ambitievraag -> wat willen we hiermee ne welke
ambitie hebben we dan?
- Op grond hiervan kan een (nieuwe) belofte
worden geformuleerd voor de toekomst.
WAT-vraag:
- Wat is er mogelijk op onderdelen of in de
huidige (IST) situatie?
- Wat moet de toekomstige (SOLL) dan
worden of kunnen?
HOE-vraag:
- Hoe kun je een veranderkundig proces op
gang brengen en inrichten zodat de
gewenste organisatie gerealiseerd gaat worden?
Twee fundamentele procesbenaderingen:
- Lineaire manier van denken/maakbaar veranderproces: verandering is procesmatig
en eindigt, daartussen: plannen, KPI’s, mijlpalen en uitvoeren.
- Veranderen als beweging/continue van aard: het gaat niet om ‘de organisatie’ maar
om organiseren, om het proces van beweging op gang te krijgen en te onderhouden.
(Stromend karakter).
Het veranderkundige proces richting geven terwijl het al aan de gang is.
,WIE-vraag:
- Wie is er bij de verandering betrokken? De veranderaar moet een heldere rol
hebben.
- Wij: verschillende stakeholders kunnen worden onderscheiden die een directe of
indirecte rol spelen.
Congruent redeneren -> 4 vragen in samenhang met elkaar beantwoorden
- Dit leidt tot een heldere en in een specifieke logische set keuzes -> horizontale en
verticale congruentie.
Linksom (reizen): klassieke route, de inhoud staat centraal
- Waarom, wat, hoe, wie -> unfreeze, move, freeze
- Rationeel analytisch
Rechtsom (trekken): geen vaste route, de inhoud staat niet centraal maar het proces.
- Door in het proces de dialoog aan te gaan (HOE en WIE) ontstaat inhoud over
WAAROM veranderen nuttig en noodzakelijk is, WAT er beter kan of moet en WAT je
daarvoor anders moet organiseren.
OEFENING BAART KUNST
Dubbele hermeneutiek: de gebruiker moet twee keer betekenis geven aan het model.
- De gebruiker moet zelf betekenis geven aan het model door inhoudelijk te ‘vullen’,
passend bij de situatie waarin je verandering wilt realiseren en bij jouw competenties
en talenten.
Contingentie denken: de organisatie is een open systeem en heeft een noodzakelijke fit met
de omgeving.
Systeem denken: de organisatie bestaat uit onderdelen die met elkaar in verbinding staat en
precies op elkaar moeten aansluiten.
‘Survival of the fittest’: kern -> ons uiterlijk, onze vermogens en ons gedrag is gevormd
onder voortdurende selectie druk vanuit onze omgeving.
,Artikel 2: veranderkunde in zeven vragen
- Geplande verandering
Vraag 1: waarom is veranderen moeilijk?
Een veel benut recept is het ‘blind’ combineren van het contingentie denken en het
planmatige denken.
- IST- en SOLL-situatie.
Minitheorieën worden verzameld over de schijnbare irrationaliteit van
veranderingsprocessen en er worden nieuwe theorieën bedacht op basis van eigen ervaring.
- Effect: passende bescheidenheid ontwikkelen de minitheorieën geven vaak een
aanknopingspunt van wat zou kunnen werken.
Het oerconflict van Hansen: Interacting Spheres Model
Het oerconflict:
- Altijd aanwezig, maar het heftigste aanwezig in organisaties met professionals omdat
daar de machtsposities veelal gelijk verdeeld zijn.
- Medewerkers en managers hebben een eigen domein waarop ze beslissingen nemen
-> het eigen domein wordt gekoesterd.
- Eigen domein aanhouden, doen waar ze verstand van hebben.
- Contested zone: samenhang op de gebieden die elkaar raken:
-strategie vorming
-professionalisering
-output afspraken
Vraag 2: wat is veranderen eigenlijk?
- Een containerbegrip -> iedereen heeft een andere betekenis.
Deze betekenissen worden gevormd aan de hand van:
- Waarden
- Normen
- Zienswijzen
Een ‘taalspel’ waarin de meest dominante zienswijzen als gelijkwaardig gekarakteriseerd
worden. (vb: kleurendenken)
, Geel: Het bijeenbrengen van belangen, het stellen en het effectief nastreven van complexe
doelen in een omgeving met op elkaar inwerkende belangen en invloeden
De aard van coalitievorming
Blauw: gericht op het van tevoren vastleggen van het resultaat, het specificeren van eisen,
het achtereenvolgens uitvoeren van activiteiten en het bijsturen in het licht van het te
realiseren resultaat. Veranderen is vooral gericht op materie en vorm.
Van tevoren bedacht ontwerp dat vervolgens wordt gerealiseerd.
Rood: op de juiste manier prikkelen en motiveren van mensen. Men richt zich op ‘zachte’
organisatiekundige elementen van een organisatie.
Mensen moeten worden betrokken en geboeid (bloed)
Groen: mensen veranderen door ze in leersituaties te brengen, door ze bewust onbekwaam
te maken en door het lerend vermogen te verhogen.
Mensen die nieuwe dingen inzien en kunnen (natuur, groei)
Wit: alles verandert óók vanzelf. Veranderaars zoeken naar patronen die de ontwikkeling
van een organisatie typeren en naar blokkades die verdere ontwikkeling in de weg staan.
Biedt de meeste ruimte voor eigen invulling: alles is nog mogelijk.
Huidig: groen en wit ‘bestsellers’
- Veel veranderaar mengen vaak verschillende kleuren met elkaar terwijl deze kleuren
met elkaar op gespannen voet staan.
Artikel 1: het vierballen model
Essenties van verandermanagement (1)
70% van de organisatieverandering valt tegen.
- Attitudes en gedrag van de medewerkers en managers moet worden veranderd.
Bohica-syndroom: er ontstaat verander vermoeidheid en weerstand om het weer te
proberen.
Systematischer werken -> hoe wordt het organisatiekundige veranderidee verbonden met
de veranderkundige vraag, hoe moet het veranderproces worden vormgegeven?
- Met wie gaan we die belofte realiseren?
Organisatiekundige veranderidee: de belofte die we willen realiseren. Waarom en wat moet
er veranderd worden?
Vierballenmodel
WAAROM-vraag: -> stelt aan de order welke factoren en actoren de aanleiding vormen om
te willen veranderen.
- Waarom moet het eigenlijk anders?
- Is het niet veel effectiever om het bij het
ouder te laten?
Ambitievraag -> wat willen we hiermee ne welke
ambitie hebben we dan?
- Op grond hiervan kan een (nieuwe) belofte
worden geformuleerd voor de toekomst.
WAT-vraag:
- Wat is er mogelijk op onderdelen of in de
huidige (IST) situatie?
- Wat moet de toekomstige (SOLL) dan
worden of kunnen?
HOE-vraag:
- Hoe kun je een veranderkundig proces op
gang brengen en inrichten zodat de
gewenste organisatie gerealiseerd gaat worden?
Twee fundamentele procesbenaderingen:
- Lineaire manier van denken/maakbaar veranderproces: verandering is procesmatig
en eindigt, daartussen: plannen, KPI’s, mijlpalen en uitvoeren.
- Veranderen als beweging/continue van aard: het gaat niet om ‘de organisatie’ maar
om organiseren, om het proces van beweging op gang te krijgen en te onderhouden.
(Stromend karakter).
Het veranderkundige proces richting geven terwijl het al aan de gang is.
,WIE-vraag:
- Wie is er bij de verandering betrokken? De veranderaar moet een heldere rol
hebben.
- Wij: verschillende stakeholders kunnen worden onderscheiden die een directe of
indirecte rol spelen.
Congruent redeneren -> 4 vragen in samenhang met elkaar beantwoorden
- Dit leidt tot een heldere en in een specifieke logische set keuzes -> horizontale en
verticale congruentie.
Linksom (reizen): klassieke route, de inhoud staat centraal
- Waarom, wat, hoe, wie -> unfreeze, move, freeze
- Rationeel analytisch
Rechtsom (trekken): geen vaste route, de inhoud staat niet centraal maar het proces.
- Door in het proces de dialoog aan te gaan (HOE en WIE) ontstaat inhoud over
WAAROM veranderen nuttig en noodzakelijk is, WAT er beter kan of moet en WAT je
daarvoor anders moet organiseren.
OEFENING BAART KUNST
Dubbele hermeneutiek: de gebruiker moet twee keer betekenis geven aan het model.
- De gebruiker moet zelf betekenis geven aan het model door inhoudelijk te ‘vullen’,
passend bij de situatie waarin je verandering wilt realiseren en bij jouw competenties
en talenten.
Contingentie denken: de organisatie is een open systeem en heeft een noodzakelijke fit met
de omgeving.
Systeem denken: de organisatie bestaat uit onderdelen die met elkaar in verbinding staat en
precies op elkaar moeten aansluiten.
‘Survival of the fittest’: kern -> ons uiterlijk, onze vermogens en ons gedrag is gevormd
onder voortdurende selectie druk vanuit onze omgeving.
,Artikel 2: veranderkunde in zeven vragen
- Geplande verandering
Vraag 1: waarom is veranderen moeilijk?
Een veel benut recept is het ‘blind’ combineren van het contingentie denken en het
planmatige denken.
- IST- en SOLL-situatie.
Minitheorieën worden verzameld over de schijnbare irrationaliteit van
veranderingsprocessen en er worden nieuwe theorieën bedacht op basis van eigen ervaring.
- Effect: passende bescheidenheid ontwikkelen de minitheorieën geven vaak een
aanknopingspunt van wat zou kunnen werken.
Het oerconflict van Hansen: Interacting Spheres Model
Het oerconflict:
- Altijd aanwezig, maar het heftigste aanwezig in organisaties met professionals omdat
daar de machtsposities veelal gelijk verdeeld zijn.
- Medewerkers en managers hebben een eigen domein waarop ze beslissingen nemen
-> het eigen domein wordt gekoesterd.
- Eigen domein aanhouden, doen waar ze verstand van hebben.
- Contested zone: samenhang op de gebieden die elkaar raken:
-strategie vorming
-professionalisering
-output afspraken
Vraag 2: wat is veranderen eigenlijk?
- Een containerbegrip -> iedereen heeft een andere betekenis.
Deze betekenissen worden gevormd aan de hand van:
- Waarden
- Normen
- Zienswijzen
Een ‘taalspel’ waarin de meest dominante zienswijzen als gelijkwaardig gekarakteriseerd
worden. (vb: kleurendenken)
, Geel: Het bijeenbrengen van belangen, het stellen en het effectief nastreven van complexe
doelen in een omgeving met op elkaar inwerkende belangen en invloeden
De aard van coalitievorming
Blauw: gericht op het van tevoren vastleggen van het resultaat, het specificeren van eisen,
het achtereenvolgens uitvoeren van activiteiten en het bijsturen in het licht van het te
realiseren resultaat. Veranderen is vooral gericht op materie en vorm.
Van tevoren bedacht ontwerp dat vervolgens wordt gerealiseerd.
Rood: op de juiste manier prikkelen en motiveren van mensen. Men richt zich op ‘zachte’
organisatiekundige elementen van een organisatie.
Mensen moeten worden betrokken en geboeid (bloed)
Groen: mensen veranderen door ze in leersituaties te brengen, door ze bewust onbekwaam
te maken en door het lerend vermogen te verhogen.
Mensen die nieuwe dingen inzien en kunnen (natuur, groei)
Wit: alles verandert óók vanzelf. Veranderaars zoeken naar patronen die de ontwikkeling
van een organisatie typeren en naar blokkades die verdere ontwikkeling in de weg staan.
Biedt de meeste ruimte voor eigen invulling: alles is nog mogelijk.
Huidig: groen en wit ‘bestsellers’
- Veel veranderaar mengen vaak verschillende kleuren met elkaar terwijl deze kleuren
met elkaar op gespannen voet staan.
