HRM
Hoofdstuk 1 HRM: wat is het en waar dient het toe?
§1.1 Definitie en doelen van HRM
Werkgever en werknemer gaan arbeidsrelatie aan, de werknemers voert werk uit voor de werkgever
in ruil voor een beloning (geld/opleiding/groeimogelijkheden).
Doel van HRM is om medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar doelstellingen kan
realiseren (medewerkers moeten productief zijn)
Daarnaast is doel om evenwichtige relaties te handhaven, dus dat er eerlijk beloond wordt en dat
werknemers loyaal zijn.
De arbeidsrelatie moet ook maatschappelijk acceptabel zijn.
Definitie is dus: "HRM gaat over alles wat een organisatie doet om medewerkers productief te laten
zijn, tegelijkertijd moet de arbeidsrelatie in evenwicht zijn en voldoen aan maatschappelijke normen
en verwachtingen"
§1.2 Niveaus van HRM
1. Operationeel HRM (of uitvoerend): dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers (zie HR-
cyclus hiernaast). Er is sprake van directe gedragsregulering. Het gaat hierbij om klassieke
personeelsmanagementactiviteiten. Human Capital Management is het optimaliseren van en
investeren in menselijk kapitaal.
2. Strategisch HRM: voortbestaan van de organisatie waarborgen. Afstemmen van strategie (waar
willen we naartoe?), structuur (hoe geven we organisatie vorm?), cultuur (hoe pakken we het aan?)
en personele kwaliteiten (doet iedereen wat ze moeten doen?).
3. Organisatorisch HRM (of tactisch): de organisatie inrichten zodat de nieuwe doelen kunnen
worden behaald. Het creëren van Organisational Process Advantages staat centraal; de organisatie
en het werk zo te organiseren dat het beter, goedkoper en sneller kan leveren dan de concurrent. Er
moet balans zijn tussen slimmer werken (goed voor onderneming) i.c.m. uitdagende functies (goed
voor medewerker).
Er is nog een factor die invloed uitoefent: maatschappelijke of institutionele niveau van regulering.
Het gaat hierbij om de invloed van vakbonden, collectieve arbeidsovereenkomsten, overleg van
sociale partners en wetten. Alle instituten die invloed hebben op arbeidsrelaties worden stelsel van
arbeidsverhoudingen genoemd.
§1.3 Wat is een goed HR-beleid? HRM vanuit verschillende perspectieven
Er zijn vier perspectieven:
1. Bedrijfseconomisch perspectief = mensen zijn machines, moeten zo productief mogelijk zijn.
Accent op productie. Management is belangrijkste actor.
2. Sociaalpsychologisch perspectief = mensen zijn niet alleen arbeidskrachten, maar hebben ook
eigenschappen en kenmerken. Accent op mensen en sociale processen.
3. Politiek perspectief = verschil in belangen. Mensen zijn belanghebbende, hebben belang bij aantal
dingen. Ondernemingsraden en vakbonden zijn hierbij belangrijk.
4. Maatschappelijk perspectief = relatie met samenleving. Organisaties zijn deel van groter geheel,
wat dragen ze bij en wat laten ze achter?
§1.4 Verschillen in organisaties en human resources
Vroeger was er een meer Tayloristische manier van organiseren. Hierbij ging het om massaproductie
en daarmee 'control en care' = mensen moeten doen wat ze moeten doen. HRM gaat dan over
beheersing, disciplinering en zorg. Tegenwoordig is dat heel anders geregeld.
,Indeling van Schoemaker:
1. Massaproductiewerk = organisatie maakt standaardprocuten voor grote markt, klant heeft geen
invloed op product. Lopende band werk, efficiënt werken
2. Modern productiewerk = Invloed van klant is groter, klant kan eigen product samenstellen. Vraagt
om een veel flexibeler productieproces.
3. Massadienstverlening = standaarddienst die voor iedereen geleverd wordt, bij McDonald's.
Medewerker bepaalt kwaliteit van de dienst, dus nadruk op klantvriendelijkheid.
4. Kennisintensieve dienstverlening = dienstverlening op maat. Medewerker moet klantvriendelijk
zijn, maar ook kennis hebben. Veelal hoogopgeleide professionals.
Verschillen in structuur en cultuur: vijf afstemmingsmechanismen van Mintzberg
1. Onderlinge afstemming = je spreekt samen af hoe je te werk gaat
2. Directe supervisie = een geeft aan wat de ander moet doen
3. Standaardisatie van werkprocessen = voorgeschreven hoe men moet werken, bijv. door
functiebeschrijving
4. Standaardisatie van bekwaamheden = door vooropleidingseisen verzekert men zich ervan dat
iedereen weet wat hij moet doen
5. Standaardisatie van output = men schrijft uitkomst voor zonder aan te geven hoe dat bereikt moet
worden.
Dit zorgt voor een aantal structuren:
Eenvoudige structuur, vaak bij beginnende organisaties. Hierbij is weinig structuur en
regelgeving.
Machinebureaucratie, waarbij werk verdeeld is en standaardisatie van werkprocessen wordt
gebruikt.
Professionele bureaucratie, hierbij wordt werk gedaan op basis van ieders professionaliteit.
Hierbij wordt standaardisatie van bekwaamheden gebruikt.
Adhocratie, organisatie met weinig regels waar teams onderling hun werk afstemmen.
De structuurtypen gaan vaak samen met typische cultuur, zoals dat bij eenvoudige structuur vaak
informele cultuur is.
Verschillen tussen medewerkers (human resources): elke medewerker is anders en moet op een
andere manier worden aangestuurd.
Humancapitaltheorie: een organisatie zal vooral investeren in die hulpbronnen waarvan ze in de
toekomst de grootste productiviteit verwacht (Becker)
Op basis van die verwachte schaarste en verwachte productiviteit is een overzicht gemaakt door
Lepak & Snell:
, De vier configuraties zijn:
1. Kernwerknemers: schaars kapitaal, mensen die ervoor zorgen dat organisatie haar strategie kan
realiseren. Vaardigheden zijn vaak niet voor ander bedrijf in te zetten. HRM-beleid is gericht op het
betrekken van medewerkers.
2. Professionals: werkenemers die belangrijk zijn, maar met meer algemene vaardigheden. De
arbeidsrelatie is symbiotisch, hij blijft bestaan zolang beide partijen voordeel hebben.
3. Ondersteunend personeel: niet zo belangrijk vanuit strategisch oogpunt met algemene
vaardigheden. Arbeidsrelatie is vooral 'voor wat hoort wat' (=transactioneel). HRM-beleid is meestal
onderschikkend.
4. Ondersteunende professionals: niet erg belangrijk, maar wel unieke vaardigheden. Denk aan
mensen die onderzoek doen of juridisch advies uitbrengen. Er is vaak geen sprake van een echte
arbeidsrelatie.
Vraagstuk van differentiatie = er komen verschillende soorten arbeidsrelaties voor en het HRM-
beleid moet iedereen omvatten. In hoeverre mag je medewerkers verschillend behandelen zonder
dat medewerkers het gevoel hebben dat ze niet rechtvaardig worden behandeld?
Hoofdstuk 2 Arbeidsmarkt en personeelsplanning
§2.3 Strategische personeelsplanning
Strategische personeelsplanning is cyclisch en terugkerend proces waarbij sprake is van continue
afstemming tussen de richting die de organisatie op wil en de kwantiteit, kwaliteit en kosten van het
personeelsbestand. Het is basis voor effectief HR-beleid.
Kwantiteit heeft betrekking op aantal medewerkers en contractmix van medewerkers, wie is
flexcontract en wie vast.
Kwaliteit gaat over gewenste kennis, vaardigheden en competenties en ook op
ontwikkelpotentieel en gewenste bijdrage aan organisatiedoelstellingen.
Kosten kaan over loonkosten en andere personeelskosten en investeringskosten.
SPP gaat dus over de vraag: wie is de juiste persoon, met welke competenties, op welk moment, op
welke plek, om de gewenste bijdrage te leveren aan organisatiedoelen?
De planningsparadox gaat over dat als het nut van planning het grootst is, de mogelijkheid van
planning het kleinst zal zijn.
Planningshorizon gaat over hoe ver je vooruitkijkt, meestal is tussen één en drie jaar het hoogst
haalbare.
Hoofdstuk 1 HRM: wat is het en waar dient het toe?
§1.1 Definitie en doelen van HRM
Werkgever en werknemer gaan arbeidsrelatie aan, de werknemers voert werk uit voor de werkgever
in ruil voor een beloning (geld/opleiding/groeimogelijkheden).
Doel van HRM is om medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar doelstellingen kan
realiseren (medewerkers moeten productief zijn)
Daarnaast is doel om evenwichtige relaties te handhaven, dus dat er eerlijk beloond wordt en dat
werknemers loyaal zijn.
De arbeidsrelatie moet ook maatschappelijk acceptabel zijn.
Definitie is dus: "HRM gaat over alles wat een organisatie doet om medewerkers productief te laten
zijn, tegelijkertijd moet de arbeidsrelatie in evenwicht zijn en voldoen aan maatschappelijke normen
en verwachtingen"
§1.2 Niveaus van HRM
1. Operationeel HRM (of uitvoerend): dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers (zie HR-
cyclus hiernaast). Er is sprake van directe gedragsregulering. Het gaat hierbij om klassieke
personeelsmanagementactiviteiten. Human Capital Management is het optimaliseren van en
investeren in menselijk kapitaal.
2. Strategisch HRM: voortbestaan van de organisatie waarborgen. Afstemmen van strategie (waar
willen we naartoe?), structuur (hoe geven we organisatie vorm?), cultuur (hoe pakken we het aan?)
en personele kwaliteiten (doet iedereen wat ze moeten doen?).
3. Organisatorisch HRM (of tactisch): de organisatie inrichten zodat de nieuwe doelen kunnen
worden behaald. Het creëren van Organisational Process Advantages staat centraal; de organisatie
en het werk zo te organiseren dat het beter, goedkoper en sneller kan leveren dan de concurrent. Er
moet balans zijn tussen slimmer werken (goed voor onderneming) i.c.m. uitdagende functies (goed
voor medewerker).
Er is nog een factor die invloed uitoefent: maatschappelijke of institutionele niveau van regulering.
Het gaat hierbij om de invloed van vakbonden, collectieve arbeidsovereenkomsten, overleg van
sociale partners en wetten. Alle instituten die invloed hebben op arbeidsrelaties worden stelsel van
arbeidsverhoudingen genoemd.
§1.3 Wat is een goed HR-beleid? HRM vanuit verschillende perspectieven
Er zijn vier perspectieven:
1. Bedrijfseconomisch perspectief = mensen zijn machines, moeten zo productief mogelijk zijn.
Accent op productie. Management is belangrijkste actor.
2. Sociaalpsychologisch perspectief = mensen zijn niet alleen arbeidskrachten, maar hebben ook
eigenschappen en kenmerken. Accent op mensen en sociale processen.
3. Politiek perspectief = verschil in belangen. Mensen zijn belanghebbende, hebben belang bij aantal
dingen. Ondernemingsraden en vakbonden zijn hierbij belangrijk.
4. Maatschappelijk perspectief = relatie met samenleving. Organisaties zijn deel van groter geheel,
wat dragen ze bij en wat laten ze achter?
§1.4 Verschillen in organisaties en human resources
Vroeger was er een meer Tayloristische manier van organiseren. Hierbij ging het om massaproductie
en daarmee 'control en care' = mensen moeten doen wat ze moeten doen. HRM gaat dan over
beheersing, disciplinering en zorg. Tegenwoordig is dat heel anders geregeld.
,Indeling van Schoemaker:
1. Massaproductiewerk = organisatie maakt standaardprocuten voor grote markt, klant heeft geen
invloed op product. Lopende band werk, efficiënt werken
2. Modern productiewerk = Invloed van klant is groter, klant kan eigen product samenstellen. Vraagt
om een veel flexibeler productieproces.
3. Massadienstverlening = standaarddienst die voor iedereen geleverd wordt, bij McDonald's.
Medewerker bepaalt kwaliteit van de dienst, dus nadruk op klantvriendelijkheid.
4. Kennisintensieve dienstverlening = dienstverlening op maat. Medewerker moet klantvriendelijk
zijn, maar ook kennis hebben. Veelal hoogopgeleide professionals.
Verschillen in structuur en cultuur: vijf afstemmingsmechanismen van Mintzberg
1. Onderlinge afstemming = je spreekt samen af hoe je te werk gaat
2. Directe supervisie = een geeft aan wat de ander moet doen
3. Standaardisatie van werkprocessen = voorgeschreven hoe men moet werken, bijv. door
functiebeschrijving
4. Standaardisatie van bekwaamheden = door vooropleidingseisen verzekert men zich ervan dat
iedereen weet wat hij moet doen
5. Standaardisatie van output = men schrijft uitkomst voor zonder aan te geven hoe dat bereikt moet
worden.
Dit zorgt voor een aantal structuren:
Eenvoudige structuur, vaak bij beginnende organisaties. Hierbij is weinig structuur en
regelgeving.
Machinebureaucratie, waarbij werk verdeeld is en standaardisatie van werkprocessen wordt
gebruikt.
Professionele bureaucratie, hierbij wordt werk gedaan op basis van ieders professionaliteit.
Hierbij wordt standaardisatie van bekwaamheden gebruikt.
Adhocratie, organisatie met weinig regels waar teams onderling hun werk afstemmen.
De structuurtypen gaan vaak samen met typische cultuur, zoals dat bij eenvoudige structuur vaak
informele cultuur is.
Verschillen tussen medewerkers (human resources): elke medewerker is anders en moet op een
andere manier worden aangestuurd.
Humancapitaltheorie: een organisatie zal vooral investeren in die hulpbronnen waarvan ze in de
toekomst de grootste productiviteit verwacht (Becker)
Op basis van die verwachte schaarste en verwachte productiviteit is een overzicht gemaakt door
Lepak & Snell:
, De vier configuraties zijn:
1. Kernwerknemers: schaars kapitaal, mensen die ervoor zorgen dat organisatie haar strategie kan
realiseren. Vaardigheden zijn vaak niet voor ander bedrijf in te zetten. HRM-beleid is gericht op het
betrekken van medewerkers.
2. Professionals: werkenemers die belangrijk zijn, maar met meer algemene vaardigheden. De
arbeidsrelatie is symbiotisch, hij blijft bestaan zolang beide partijen voordeel hebben.
3. Ondersteunend personeel: niet zo belangrijk vanuit strategisch oogpunt met algemene
vaardigheden. Arbeidsrelatie is vooral 'voor wat hoort wat' (=transactioneel). HRM-beleid is meestal
onderschikkend.
4. Ondersteunende professionals: niet erg belangrijk, maar wel unieke vaardigheden. Denk aan
mensen die onderzoek doen of juridisch advies uitbrengen. Er is vaak geen sprake van een echte
arbeidsrelatie.
Vraagstuk van differentiatie = er komen verschillende soorten arbeidsrelaties voor en het HRM-
beleid moet iedereen omvatten. In hoeverre mag je medewerkers verschillend behandelen zonder
dat medewerkers het gevoel hebben dat ze niet rechtvaardig worden behandeld?
Hoofdstuk 2 Arbeidsmarkt en personeelsplanning
§2.3 Strategische personeelsplanning
Strategische personeelsplanning is cyclisch en terugkerend proces waarbij sprake is van continue
afstemming tussen de richting die de organisatie op wil en de kwantiteit, kwaliteit en kosten van het
personeelsbestand. Het is basis voor effectief HR-beleid.
Kwantiteit heeft betrekking op aantal medewerkers en contractmix van medewerkers, wie is
flexcontract en wie vast.
Kwaliteit gaat over gewenste kennis, vaardigheden en competenties en ook op
ontwikkelpotentieel en gewenste bijdrage aan organisatiedoelstellingen.
Kosten kaan over loonkosten en andere personeelskosten en investeringskosten.
SPP gaat dus over de vraag: wie is de juiste persoon, met welke competenties, op welk moment, op
welke plek, om de gewenste bijdrage te leveren aan organisatiedoelen?
De planningsparadox gaat over dat als het nut van planning het grootst is, de mogelijkheid van
planning het kleinst zal zijn.
Planningshorizon gaat over hoe ver je vooruitkijkt, meestal is tussen één en drie jaar het hoogst
haalbare.
