Toetsstof OR Weektoets 2 – 15-10-2021
Inhoud
Organisatiekunde ..................................................................................................................................3
Structuur 1-5 EduBook ......................................................................................................................3
Leiderschap 1-7 EduBook ..................................................................................................................7
College 28-09 ..................................................................................................................................18
College 13-10 ...................................................................................................................................18
Bedrijfseconomie .................................................................................................................................19
Boek H7 + H10.1+2+5+6 ..................................................................................................................19
College 28-09 ...................................................................................................................................22
College 13-10 ..................................................................................................................................22
HRM .....................................................................................................................................................23
Leerboek H15 ...................................................................................................................................23
College 27-09 ...................................................................................................................................27
College 11-10 ...................................................................................................................................28
Communicatie .....................................................................................................................................29
Samenvatting Marketing 4.0 p. 59-69 ..............................................................................................29
College 12-10 ...................................................................................................................................30
1
,2
,Organisatiekunde
Structuur 1-5 EduBook
Paragraaf 1 Inleiding & Openingsvraagstuk
Waarom zijn taken verdeeld? En hoe organiseer je dat?
UIt 7s-model staat structuur hier centraal.
Samenwerken valt uiteen in:
1. Coördineren: de wijze waarop mensen werkzaamheden organiseren
2. Controleren: de manieren om werkzaamheden op elkaar af te stemmen.
We kijken naar vijf manieren om te coördineren, factoren bij ontwerpen van organisatie en
basisstructuren.
De basisonderdelen van een organisatie. Er is een groep die basiswerkzaamheden uitvoert: de
uitvoerende kern. Er is ook een strategische top, een groep leidinggevenden die geheel aansturen.
Organisaties kennen vaak managementlagen, uitvoerende kern en werk van strategische top is
middenmanagement. Daarboven is topmanagement, dat zich vooral met de toekomst bezighoudt.
Opbouw van topmanagement naar operationele medewerkers noemen we de ‘lijn’. Lijn verwijst naar
lijn van communicatie. Lijnmanagers zijn betrokken bij maken van producten. Er zijn twee
stafafdelingen:
1. Technische staf of technostructuur: ondersteunen uitvoerende kern door
operationele processen te structureren, standaardiseren en reguleren. Hiertoe behoort
productieplanning, IT en automatisering, kwaliteitscontrole en logistiek,
personeelszaken.
2. Ondersteunende staf: ondersteunen andere onderdelen bij werkzaamheden. Hiertoe
behoort juridische zaken, secretariële diensten, schoonmaak en beveiliging.
Mintzberg noemt deze vijf onderdelen fundamentele organisatie-elementen:
Er is nog een zesde: ideologie of cultuur.
Paragraaf 2 Coördinatie- en controlemechanismen
We hebben dus basiselementen, maar om positief eindresultaat te bereiken moeten de taken
worden verdeeld. Dit afstemmen noemen we coördinatie. Het doel is dat de doelen worden behaald.
Het vergemakkelijkt het houden van toezicht op resultaten. Er zijn verschillende manieren:
3
, Onderlinge afstemming. Medewerkers coördineren hun activiteiten door met elkaar
te overleggen, ze zijn een gelijk niveau en er is geen leidinggevende.
Direct toezicht. Dit noemen we coördinatie door hiërarchie, er wordt toezicht
uitgeoefend door strategische top of middenmanagement.
Standaardisatie van werkzaamheden. Hier worden werkprocessen beschreven en
voorgeschreven, technische staf heeft belangrijke rol.
Standaardisatie van kennis en vaardigheden. Van medewerkers die een bepaalde
opleiding hebben gevolgd wordt verwacht dat zij een bepaalde taak kunnen uitvoeren.
Dit maakt een intern controlemechanisme overbodig.
Standaardisatie van resultaten. Afstemming vindt plaats door afspraken te maken
over de te behalen resultaten. De manier waarop deze behaald worden ligt open.
Topmanagement leg op resultaten en laat planning over aan degene die daar
verantwoordelijk voor is.
Type coördinatie en controlemechanisme hangt vaak af van grootte van organisatie. Zodra een
organisatie gaat groeien zullen taken worden gestandaardiseerd.
Paragraaf 3 Factoren van belang bij het ontwerpen van een organisatiestructuur
Naast de zes basisorganisatieonderdelen en mechanismen speelt nog andere zaken rol bij ontwerpen
van organisatiestructuur:
1. Wijze van definiëren van taken en functies. Taak is kleinst opsplitsbare eenheid
arbeid en functie is één of meerdere taken. Bij elke taak horen verantwoordelijkheden en
bevoegdheden. Bij het beschrijven van een taak hou je het volgende in je achterhoofd:
a. Wat is het niveau van de taak (moet afgestemd zijn op medewerker die het
doet)
b. Wat is relevantie van de taak (taak moet relevant zijn voor functie)
c. Wat is ontplooiingspotentieel binnen een taak (moet niet saai worden)
d. Hoe eenduidig is de taak (moet het vaker worden uitgevoerd)
2. Clustering van taken. De reden hiervoor is dat onderlinge afstemming gemakkelijker
gaat, direct toezicht beter te handhaven is, prestatienormen kunnen worden
afgesproken en omdat het makkelijker is om een gemeenschappelijke cultuur in stand te
houden. In een organigram zie je verschillende functies en taken. Verticale taakverdeling
= verschillen in hiërarchie, horizontale taakverdeling heeft dat niet. Clusteren kan op
verschillende manieren:
a. Interne differentiatie. Taken worden samengebracht in functionele
afdelingen. Dit is de f-indeling (functionele indeling). Bijvoorbeeld er is een
afdeling inkoop. Voordelen: grote mate van vaardigheden, hoge efficiëntie,
gedeelde waarden, automatiseringsmogelijkheden. Nadelen:
afstemmingsproblemen, saai, niet flexibel.
b. Interne specialisatie. Taken worden geclusterd op specialisatie zoals product
of regio. Voordelen: betere coördinatie, gemeenschappelijke focus, minder saai.
Nadelen: hoge kosten, minder deskundigheid. Ook hier hebben we verschillende
soorten:
i. Indeling op basis van product: p-indeling. Medewerkers zijn samen
verantwoordelijk voor bepaald eindproduct. Afdeling: frisdrank.
ii. Indeling op basis van regio: g-indeling (geografisch). Medewerkers
zijn samen verantwoordelijk voor bepaald gebied. Afdeling:
Nederland.
iii. Indeling op basis van markt: m-indeling. Clustering is gebaseerd op
bepaalde markten of doelgroepen. Afdeling: surfers.
c. Grootte van clusters. Het bepalen van aantal medewerkers dat onder een
leidinggevende valt noemen we vraagstuk van omspanningsvermogen (scope of
control) van leidinggevende. Het kent twee dimensies:
4
Inhoud
Organisatiekunde ..................................................................................................................................3
Structuur 1-5 EduBook ......................................................................................................................3
Leiderschap 1-7 EduBook ..................................................................................................................7
College 28-09 ..................................................................................................................................18
College 13-10 ...................................................................................................................................18
Bedrijfseconomie .................................................................................................................................19
Boek H7 + H10.1+2+5+6 ..................................................................................................................19
College 28-09 ...................................................................................................................................22
College 13-10 ..................................................................................................................................22
HRM .....................................................................................................................................................23
Leerboek H15 ...................................................................................................................................23
College 27-09 ...................................................................................................................................27
College 11-10 ...................................................................................................................................28
Communicatie .....................................................................................................................................29
Samenvatting Marketing 4.0 p. 59-69 ..............................................................................................29
College 12-10 ...................................................................................................................................30
1
,2
,Organisatiekunde
Structuur 1-5 EduBook
Paragraaf 1 Inleiding & Openingsvraagstuk
Waarom zijn taken verdeeld? En hoe organiseer je dat?
UIt 7s-model staat structuur hier centraal.
Samenwerken valt uiteen in:
1. Coördineren: de wijze waarop mensen werkzaamheden organiseren
2. Controleren: de manieren om werkzaamheden op elkaar af te stemmen.
We kijken naar vijf manieren om te coördineren, factoren bij ontwerpen van organisatie en
basisstructuren.
De basisonderdelen van een organisatie. Er is een groep die basiswerkzaamheden uitvoert: de
uitvoerende kern. Er is ook een strategische top, een groep leidinggevenden die geheel aansturen.
Organisaties kennen vaak managementlagen, uitvoerende kern en werk van strategische top is
middenmanagement. Daarboven is topmanagement, dat zich vooral met de toekomst bezighoudt.
Opbouw van topmanagement naar operationele medewerkers noemen we de ‘lijn’. Lijn verwijst naar
lijn van communicatie. Lijnmanagers zijn betrokken bij maken van producten. Er zijn twee
stafafdelingen:
1. Technische staf of technostructuur: ondersteunen uitvoerende kern door
operationele processen te structureren, standaardiseren en reguleren. Hiertoe behoort
productieplanning, IT en automatisering, kwaliteitscontrole en logistiek,
personeelszaken.
2. Ondersteunende staf: ondersteunen andere onderdelen bij werkzaamheden. Hiertoe
behoort juridische zaken, secretariële diensten, schoonmaak en beveiliging.
Mintzberg noemt deze vijf onderdelen fundamentele organisatie-elementen:
Er is nog een zesde: ideologie of cultuur.
Paragraaf 2 Coördinatie- en controlemechanismen
We hebben dus basiselementen, maar om positief eindresultaat te bereiken moeten de taken
worden verdeeld. Dit afstemmen noemen we coördinatie. Het doel is dat de doelen worden behaald.
Het vergemakkelijkt het houden van toezicht op resultaten. Er zijn verschillende manieren:
3
, Onderlinge afstemming. Medewerkers coördineren hun activiteiten door met elkaar
te overleggen, ze zijn een gelijk niveau en er is geen leidinggevende.
Direct toezicht. Dit noemen we coördinatie door hiërarchie, er wordt toezicht
uitgeoefend door strategische top of middenmanagement.
Standaardisatie van werkzaamheden. Hier worden werkprocessen beschreven en
voorgeschreven, technische staf heeft belangrijke rol.
Standaardisatie van kennis en vaardigheden. Van medewerkers die een bepaalde
opleiding hebben gevolgd wordt verwacht dat zij een bepaalde taak kunnen uitvoeren.
Dit maakt een intern controlemechanisme overbodig.
Standaardisatie van resultaten. Afstemming vindt plaats door afspraken te maken
over de te behalen resultaten. De manier waarop deze behaald worden ligt open.
Topmanagement leg op resultaten en laat planning over aan degene die daar
verantwoordelijk voor is.
Type coördinatie en controlemechanisme hangt vaak af van grootte van organisatie. Zodra een
organisatie gaat groeien zullen taken worden gestandaardiseerd.
Paragraaf 3 Factoren van belang bij het ontwerpen van een organisatiestructuur
Naast de zes basisorganisatieonderdelen en mechanismen speelt nog andere zaken rol bij ontwerpen
van organisatiestructuur:
1. Wijze van definiëren van taken en functies. Taak is kleinst opsplitsbare eenheid
arbeid en functie is één of meerdere taken. Bij elke taak horen verantwoordelijkheden en
bevoegdheden. Bij het beschrijven van een taak hou je het volgende in je achterhoofd:
a. Wat is het niveau van de taak (moet afgestemd zijn op medewerker die het
doet)
b. Wat is relevantie van de taak (taak moet relevant zijn voor functie)
c. Wat is ontplooiingspotentieel binnen een taak (moet niet saai worden)
d. Hoe eenduidig is de taak (moet het vaker worden uitgevoerd)
2. Clustering van taken. De reden hiervoor is dat onderlinge afstemming gemakkelijker
gaat, direct toezicht beter te handhaven is, prestatienormen kunnen worden
afgesproken en omdat het makkelijker is om een gemeenschappelijke cultuur in stand te
houden. In een organigram zie je verschillende functies en taken. Verticale taakverdeling
= verschillen in hiërarchie, horizontale taakverdeling heeft dat niet. Clusteren kan op
verschillende manieren:
a. Interne differentiatie. Taken worden samengebracht in functionele
afdelingen. Dit is de f-indeling (functionele indeling). Bijvoorbeeld er is een
afdeling inkoop. Voordelen: grote mate van vaardigheden, hoge efficiëntie,
gedeelde waarden, automatiseringsmogelijkheden. Nadelen:
afstemmingsproblemen, saai, niet flexibel.
b. Interne specialisatie. Taken worden geclusterd op specialisatie zoals product
of regio. Voordelen: betere coördinatie, gemeenschappelijke focus, minder saai.
Nadelen: hoge kosten, minder deskundigheid. Ook hier hebben we verschillende
soorten:
i. Indeling op basis van product: p-indeling. Medewerkers zijn samen
verantwoordelijk voor bepaald eindproduct. Afdeling: frisdrank.
ii. Indeling op basis van regio: g-indeling (geografisch). Medewerkers
zijn samen verantwoordelijk voor bepaald gebied. Afdeling:
Nederland.
iii. Indeling op basis van markt: m-indeling. Clustering is gebaseerd op
bepaalde markten of doelgroepen. Afdeling: surfers.
c. Grootte van clusters. Het bepalen van aantal medewerkers dat onder een
leidinggevende valt noemen we vraagstuk van omspanningsvermogen (scope of
control) van leidinggevende. Het kent twee dimensies:
4
