Paragraaf 9.1 – 9.2 – 9.3.3 Organisatiekunde
Bij het organiseren van activiteiten binnen een organisatie zal rekening gehouden moeten
worden met Externe afstemming. Door middel van strategisch management (extrerne
afstemmingen) worden de doelstellingen van de organisaties bepaald en vastgesteld hoe
deze gehaald moeten worden. Ook moet er gelet worden op interne afstemming tussen
individuele werknemers, machines en andere hulpmiddelen. Ze moeten onderling op
elkaar afgestemd worden.
Externe afstemmingen Organiseren Interne afstemmingen
Een organisatiestructuur is de manier waarop taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden in een organisatie verdeeld zijn. En hoe de onderlinge relaties
geregeld zijn. Bij het ontwerpen hiervan speelt zowel organieke als de personele
structuur een rol.
Organieke structuur:
Alle werkzaamheden moeten over verschillende functies verdeeld worden. Daarna
moeten er organen gevormd worden waarbinnen bepaalde groepen functies worden
vervuld.
Personele structuur:
Nadat de functies in de organen zijn onderverdeeld dient de personele structuur
vastgelegd te worden. Het heeft betrekking op de mensen binnen een organisatie en er
moet aan het volgende gedacht worden:
- Hiërarchische verhoudingen. (door wie worden opdrachten gegeven?)
- Bevoegdheden. (wie mag bepaalde beslissingen nemen?)
- Personele bezetting. (Welke medewerkers zijn werkzaam op bepaalde afdelingen?)
- Communicatie. (Wie informeert andere en op welke wijze?)
Verticale differentiatie:
Bijvoorbeeld in de praktijk zien we dat een directeur zich niet bezighoudt met het
uittypen van notulen en brieven. Daar is hij te duur voor. Uit kostenoverwegingen worden
deze taken overgedragen aan een lager hiërarchisch niveau. Het betekent dus dat binnen
een organisatie taken bij elkaar worden gebracht van hetzelfde niveau. Als ze de taken
bij elkaar brengen moet er ook aandacht worden besteed aan het feit dat het ontstane
takenpakket een volledige en volwaardige dagtaak omvat. Ook moet er rekening worden
gehouden met de sociale aspecten.
Leiding en uitvoeringen worden gescheiden. Let op: stafafdelingen zijn niet te zien als
een organisatieniveau. Ook een secretaresse is geen organisatieniveau want zij
ondersteund de manager.
Bij verticale differentiatie spelen tijdens het verdelen van arbeid 4 motieven een rol:
- Kostenmotief; iemand slechts een paar taken geven waar hij de hele dag mee
bezig is leidt tot routinematig werken, is efficiënt. Je werkt sneller en dus is het
goedkoper.
- Bestuursmotief; je moet zorgen dat al het werk goed wordt gecoördineerd, het
mag niet zo zijn dat iedereen maar wat doet. Toezicht houden.
- Sociaal motief; mensen moeten gemotiveerd zijn om hun functie goed uit te
voeren. Zorg voor variatie en groeimogelijkheden.
- Maatschappelijk motief; de maatschappij stelt eisen aan functies/taken; de
omgeving moet veilig/gezond zijn, soms heb je bepaalde diploma’s nodig etc.
Het bewust rekening houden met technische, economische en sociale aspecten van het
werken in een organisatie of een afdeling daarbinnen noemen we werkstructurering. Het
heeft hierdoor een rechtstreeks verband met de relatie die bestaat tussen de behoefte
, van de organisatieleden en de organisatiedoelen. Het heeft verschillende fases
doorgemaakt. Je hebt werkextrinsieke factoren en werkintrinsieke factoren.
- Werkextrinsieke factoren; factoren die het werk beïnvloeden komend van buiten het
werk zelf. Motivatieprikkels/motiverende omstandigheden komend van buiten het werk
zelf. Licht, lawaai, je bureaustoel etc. Je wordt hierdoor wel/of juist niet gemotiveerd.
- Werkintrinsieke factoren; factoren die het werk beïnvloeden komend vanuit het werk
zelf; motivatieprikkels / motiverende omstandigheden komend door uitvoeren van het
werk zelf. Uitdagend werk, afwisselend werk etc. Je wordt hierdoor gemotiveerd.
Bij werkintrinsieke factoren ging de belangstelling vooral uit naar:
- Taakverrijking: zwaardere taken
- Taakverruiming: meer taken
- Taakroulatie; wisselen
Horizontale differentiatie:
Bij arbeidsverdeling in horizontale richting worden verschillende taken op elkaar
afgestemd. In eerste instantie worden samenhangende taken in functies van individuele
personen ondergebracht. (functionalisatie) Hierna worden deze individuele functies
opnieuw samengevoegd in afdelingen (afdelingsvorming).
Hierbij zijn twee hoofdvormen te onderscheiden:
- Interne differentiatie: groeperen van gelijksoortige werkzaamheden (F indeling)
- Interne specialisatie: groeperen van werkzaamheden op basis van producten,
marken en geografische indeling (landen). P-M-G indeling.
Voordelen interne differentiatie:
Een concentratie van gelijksoortige bewerkingen en daardoor voordelen door:
- hoge bezettingsgraad
- grote vaardigheid/routine
- hoge deskundigheid/kennis
- mogelijkheid tot automatisering
Nadelen van interne differentiatie zijn:
- eentonigheid/eenzijdigheid
- weinig flexibiliteit
- coördinatie wordt bemoeilijkt
Voordelen interne specialisatie:
- snelle probleemoplossing (coördinatie niet complex)
- korte communicatielijnen
Nadelen interne specialisatie:
- hogere kosten (minder efficiënt gebruik van middelen)
- minder functionele deskundigheid op deelbewerkingen
Van de verkregen functies worden functiebeschrijvingen opgesteld. En die bevatten de
volgende onderwerpen:
- Taakinhoud
- Bevoegdheden
- Niveau in de organisatie
- Relaties met andere organisatieleden
- Karakter van de functie
Er kunnen ook taken met de daarbij benodigde bevoegdheden en verantwoordelijkheden
worden overgedragen. Dit heet delegeren. Een manager kan wel taken delegeren maar
hij blijft er zelf verantwoordelijk voor.
Bij het organiseren van activiteiten binnen een organisatie zal rekening gehouden moeten
worden met Externe afstemming. Door middel van strategisch management (extrerne
afstemmingen) worden de doelstellingen van de organisaties bepaald en vastgesteld hoe
deze gehaald moeten worden. Ook moet er gelet worden op interne afstemming tussen
individuele werknemers, machines en andere hulpmiddelen. Ze moeten onderling op
elkaar afgestemd worden.
Externe afstemmingen Organiseren Interne afstemmingen
Een organisatiestructuur is de manier waarop taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden in een organisatie verdeeld zijn. En hoe de onderlinge relaties
geregeld zijn. Bij het ontwerpen hiervan speelt zowel organieke als de personele
structuur een rol.
Organieke structuur:
Alle werkzaamheden moeten over verschillende functies verdeeld worden. Daarna
moeten er organen gevormd worden waarbinnen bepaalde groepen functies worden
vervuld.
Personele structuur:
Nadat de functies in de organen zijn onderverdeeld dient de personele structuur
vastgelegd te worden. Het heeft betrekking op de mensen binnen een organisatie en er
moet aan het volgende gedacht worden:
- Hiërarchische verhoudingen. (door wie worden opdrachten gegeven?)
- Bevoegdheden. (wie mag bepaalde beslissingen nemen?)
- Personele bezetting. (Welke medewerkers zijn werkzaam op bepaalde afdelingen?)
- Communicatie. (Wie informeert andere en op welke wijze?)
Verticale differentiatie:
Bijvoorbeeld in de praktijk zien we dat een directeur zich niet bezighoudt met het
uittypen van notulen en brieven. Daar is hij te duur voor. Uit kostenoverwegingen worden
deze taken overgedragen aan een lager hiërarchisch niveau. Het betekent dus dat binnen
een organisatie taken bij elkaar worden gebracht van hetzelfde niveau. Als ze de taken
bij elkaar brengen moet er ook aandacht worden besteed aan het feit dat het ontstane
takenpakket een volledige en volwaardige dagtaak omvat. Ook moet er rekening worden
gehouden met de sociale aspecten.
Leiding en uitvoeringen worden gescheiden. Let op: stafafdelingen zijn niet te zien als
een organisatieniveau. Ook een secretaresse is geen organisatieniveau want zij
ondersteund de manager.
Bij verticale differentiatie spelen tijdens het verdelen van arbeid 4 motieven een rol:
- Kostenmotief; iemand slechts een paar taken geven waar hij de hele dag mee
bezig is leidt tot routinematig werken, is efficiënt. Je werkt sneller en dus is het
goedkoper.
- Bestuursmotief; je moet zorgen dat al het werk goed wordt gecoördineerd, het
mag niet zo zijn dat iedereen maar wat doet. Toezicht houden.
- Sociaal motief; mensen moeten gemotiveerd zijn om hun functie goed uit te
voeren. Zorg voor variatie en groeimogelijkheden.
- Maatschappelijk motief; de maatschappij stelt eisen aan functies/taken; de
omgeving moet veilig/gezond zijn, soms heb je bepaalde diploma’s nodig etc.
Het bewust rekening houden met technische, economische en sociale aspecten van het
werken in een organisatie of een afdeling daarbinnen noemen we werkstructurering. Het
heeft hierdoor een rechtstreeks verband met de relatie die bestaat tussen de behoefte
, van de organisatieleden en de organisatiedoelen. Het heeft verschillende fases
doorgemaakt. Je hebt werkextrinsieke factoren en werkintrinsieke factoren.
- Werkextrinsieke factoren; factoren die het werk beïnvloeden komend van buiten het
werk zelf. Motivatieprikkels/motiverende omstandigheden komend van buiten het werk
zelf. Licht, lawaai, je bureaustoel etc. Je wordt hierdoor wel/of juist niet gemotiveerd.
- Werkintrinsieke factoren; factoren die het werk beïnvloeden komend vanuit het werk
zelf; motivatieprikkels / motiverende omstandigheden komend door uitvoeren van het
werk zelf. Uitdagend werk, afwisselend werk etc. Je wordt hierdoor gemotiveerd.
Bij werkintrinsieke factoren ging de belangstelling vooral uit naar:
- Taakverrijking: zwaardere taken
- Taakverruiming: meer taken
- Taakroulatie; wisselen
Horizontale differentiatie:
Bij arbeidsverdeling in horizontale richting worden verschillende taken op elkaar
afgestemd. In eerste instantie worden samenhangende taken in functies van individuele
personen ondergebracht. (functionalisatie) Hierna worden deze individuele functies
opnieuw samengevoegd in afdelingen (afdelingsvorming).
Hierbij zijn twee hoofdvormen te onderscheiden:
- Interne differentiatie: groeperen van gelijksoortige werkzaamheden (F indeling)
- Interne specialisatie: groeperen van werkzaamheden op basis van producten,
marken en geografische indeling (landen). P-M-G indeling.
Voordelen interne differentiatie:
Een concentratie van gelijksoortige bewerkingen en daardoor voordelen door:
- hoge bezettingsgraad
- grote vaardigheid/routine
- hoge deskundigheid/kennis
- mogelijkheid tot automatisering
Nadelen van interne differentiatie zijn:
- eentonigheid/eenzijdigheid
- weinig flexibiliteit
- coördinatie wordt bemoeilijkt
Voordelen interne specialisatie:
- snelle probleemoplossing (coördinatie niet complex)
- korte communicatielijnen
Nadelen interne specialisatie:
- hogere kosten (minder efficiënt gebruik van middelen)
- minder functionele deskundigheid op deelbewerkingen
Van de verkregen functies worden functiebeschrijvingen opgesteld. En die bevatten de
volgende onderwerpen:
- Taakinhoud
- Bevoegdheden
- Niveau in de organisatie
- Relaties met andere organisatieleden
- Karakter van de functie
Er kunnen ook taken met de daarbij benodigde bevoegdheden en verantwoordelijkheden
worden overgedragen. Dit heet delegeren. Een manager kan wel taken delegeren maar
hij blijft er zelf verantwoordelijk voor.
