Samenvatting Consultancy & Interventie 22/23 Artikelen & Boek
Inhoudsopgave
O'Mahoney, J., & Markham, C. (2013). Management consultancy. Oxford: Oxford University Press................ 3
Hoofdstuk 1: Introductie ............................................................................................................................... 3
Hoofdstuk 2 The consulting Industry ............................................................................................................. 4
David, R. J., Sine, W. D., & Haveman, H. A. (2013). Seizing opportunity in emerging fields: How institutional
entrepreneurs legitimated the professional form of management consulting. Organization Science, 24 (2),
356-377. ........................................................................................................................................................... 7
Suddaby R. and Greenwood R. (2001). “The colonization of knowledge: Product commodification as a
dynamic of change in professional service firms”, Human Relations, Vol. 54 (7), 933-953.............................. 13
Volberda, H., van der Weerd, N., & van der Mandele, M. (2015). De noodzaak van businessmodelinnovatie in
de accountancy. Maandblad Voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 89, 77. ............................................... 17
O'Mahoney, J., & Markham, C. (2013). Management consultancy. Oxford: Oxford University Press.............. 20
Hoofdstuk 3: Business modellen, categorieën consultancy........................................................................... 20
Hoofdstuk 4: Consultancyrollen, procurement ............................................................................................. 27
Hoofdstuk 5: Levenscyclus .......................................................................................................................... 39
Hoofdstuk 6: Modellen ............................................................................................................................... 50
Heusinkveld, H. S., & Visscher, K. (2006). Managementadvies in de maak: Over organisatieconcepten en de
constructie van problemen en oplossingen in de cliëntadviseur relatie. ........................................................ 61
Taminiau, Y, Berghman, L. & den Besten, P. (2011). Informeel contact tussen adviseur en klant. Management
& Organisatie. ................................................................................................................................................ 64
Nikolova, N., Mollering, G. and Reihlen, M. (2015). “Trusting as a ‘Leap of Faith’: Trustbuilding practices in
client-consultant relationships”, .................................................................................................................... 67
Kumra, S., & Vinnicombe, S. (2008). A study of the promotion to partner process in a professional services
firm: how women are disadvantaged. ............................................................................................................ 70
Briscoe, F., & von Nordenflycht, A. (2014). Which path to power? Workplace networks and the relative
effectiveness of inheritance and rainmaking strategies for professional partners.......................................... 71
Taminiau, Yvette, Christine Teelken, Nina Berkhof, Tjarda Kuyt (2021) Waarom verlaten vrouwelijke
consultants op managerniveau de Big Four? Onderzoek naar de leaking pipeline vanuit een rol-theoretisch
perspectief. Maandblad voor Accountancy en Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 95(5/6)
(2021): 199–209 ............................................................................................................................................. 74
Byrne, J., Radu-Lefebvre, M., Fattoum, S. & L. Balachandra (2021) Gender Gymnastics in CEO succession:
Maculinities, Femininities and Legitimacy, Organization Studies, 42 (1), 129-159. ......................................... 76
Heusinkveld, S., Benders, J., & Hillebrand, B. (2013). Stretching concepts: The role of competing pressures
and decoupling in the evolution of organization concepts. Organization Studies, 34 (1), 7-32. ...................... 80
Daoust, L. (2020). Playing the Big Four recruitment game: The tension between illusion and reflexivity.
Critical Perspectives on Accounting, 66, 102081. ............................................................................................ 84
1
,Samenvatting Consultancy & Interventie 22/23 Artikelen & Boek
Vogelpohl, A., Hurl, C., Howard, M., Marciano, R., Purandare, U., & Sturdy, A. (2022). Pandemic consulting.
How private consultants leverage public crisis management. Critical Policy Studies, 16(3), 371-381. ............. 88
O'Mahoney, J., & Markham, C. (2013). Management consultancy. Oxford: Oxford University Press.............. 91
Hoofdstuk 9 Kritiek ..................................................................................................................................... 91
Hoofdstuk 10 Ethiek ................................................................................................................................. 105
Werr, A. en A. Styhre (2002). Management consultants – friend or foe? Understanding the ambiguous client-
consultant relationship, International Studies of Management & Organization, 32 (4) 43-66. ..................... 113
2
,Samenvatting Consultancy & Interventie 22/23 Artikelen & Boek
O'Mahoney, J., & Markham, C. (2013). Management consultancy.
Oxford: Oxford University Press.
Hoofdstuk 1: Introductie
In 1980 werden de inkomsten uit de adviesindustrie werden geschat op $ 3 miljard (Kennedy
Information 2002). Tegen 2008 is dit cijfer had $ 330 miljard bereikt, een stijging van meer
dan 10.000 procent in minder dan dertig jaar (Kennedy Informatie 2009). Nog opmerkelijker
is de impact van de adviesindustrie op de samenleving. Deze gaat niet alleen om
afgestudeerden, die consultancy nu hun carrière nummer één maken keuze (Chung et al.
2008), of zelfs bedrijven, waar de uitgaven aan consultants in enkele outsourcing of IT-
ontwikkelingsprojecten kunnen oplopen tot honderden miljarden dollars.
Een duidelijk gevolg van dit succes is de groeiende dominantie van de managerialist geweest
praktijken en discoursen in gebieden die voorheen immuun waren, variërend van sectoren
zoals onderwijs, liefdadigheidsinstellingen, de muziekindustrie en gezondheid tot hele
economieën inde ontwikkelende wereld. Dit 'kolonisatie'-effect heeft veel academici ertoe
aangezet om te zeggen: consultants “missionarissen” (Wright en Kitay 2004) die niet belast
waren met religieuze, maar met ondernemingsijver, in hun pogingen om archaïsche
managementpraktijken te transformeren.
Hoewel de adviessector van alle kanten een stortvloed aan kritiek ervaart, is het zichzelf
geconfronteerd met een aantal uitdagingen voor haar groei en winstgevendheid naast de
dagelijkse concurrentiestrijd. Ten eerste was de recessie van 2009–10 getuige van de eerste
daling van de consulting groei sinds de dotcom-buste acht jaar eerder, waardoor
winstdalingen ontstaan ‘zal pas in 2012 terugkeren naar het niveau van 2008’ (Kennedy
Information 2009). Ten tweede, de groeiende verfijning van klanten en het toenemende
gebruik van inkoopexperts voor inkoop consultancydiensten hebben de honoraria onder
druk gezet, waardoor de winstmarges daalden in de hele industrie en dalende productiviteit
(Brett Howell 2009; AMCF 2009; Sako 2006). Deze druk op het honorarium heeft ook geleid
tot een derde uitdaging, namelijk het aantrekken van talent. Als winst zijn gedaald, evenals
de salarissen die aan consultants kunnen worden aangeboden. Dit betekent op zijn beurt:
dat adviesbureaus in de ‘war for talent’ steeds vaker de investering verliezen banken bij het
rekruteren van de beste business schools (O’Mahoney et al. 2008).
Zoals hierboven geïmpliceerd, wordt de adviessector geteisterd door meningsverschillen en
perspectieven. Sommige studenten en academici willen bijvoorbeeld gewoon meer weten
over: de basis van de industrie. Dit gezichtspunt, dat het Beschrijvend Perspectief kan
worden genoemd, wordt vaak gedekt door professoren en docenten in de eerste paar
colleges wanneer ze een overzicht van de branche. Ze hebben de neiging om vragen te
behandelen zoals:
• Wat is wel en niet managementconsultancy?
• Waarin verschillen de verschillende vormen van consultancy en waarom?
• Waarom is de industrie ontstaan en hoe is deze de afgelopen jaren veranderd?
Sommige studenten zijn misschien al in de branche gekomen of hebben een leidinggevende
rol, en proberen beter te begrijpen wat adviseurs doen. Deze visie, het
3
, Samenvatting Consultancy & Interventie 22/23 Artikelen & Boek
managementperspectief genoemd, richt zich op het beter inzetten van consultancy in
organisaties en is vaak, hoewel niet altijd, de belangrijkste focus van cursussen op
consultancy. Dit managementperspectief is meer geïnteresseerd in praktische en
operationele zaken zoals:
• Hoe moeten klanten omgaan met adviseurs?
• Welke tools en technieken gebruiken adviesbureaus?
• Hoe moet je een adviesbureau runnen?
Veel cursussen, vooral aan universiteiten, bevatten ook een kritisch perspectief dat:
heeft tot doel de industrie te analyseren en te begrijpen door verklarende theorieën toe te
passen en te genereren. Het kritische perspectief heeft de neiging om vragen te stellen als:
• Hoe gaat managementadvies om met zijn sociale, politieke en economische
omgevingen?
• Welke theorieën kunnen we gebruiken om de dynamiek van de industrie beter te
begrijpen?
• Hoe kan consultancy ethisch zijn?
Ten slotte willen sommige cursussen, en zeker de meeste studenten, meer te weten komen
over de carrière Perspectief. Om in een adviesbureau te komen, is kennis nodig die heel
anders is dan standaard afgestudeerde banen, en studenten zijn natuurlijk geïnteresseerd in
het vinden van een baan in een van de meest gevarieerde, uitdagende en goedbetaalde
beroepen. Dit loopbaanperspectief stelt vragen als:
• Bij welke bedrijven moeten studenten solliciteren en in welke klas?
• Hoe moeten studenten solliciteren?
• Hoe kunnen studenten hun kansen op succes maximaliseren?
Hoofdstuk 2 The consulting Industry
De algemene visie op managementconsultancy kan misschien het best worden samengevat
door de: Vereniging Management Adviesbureaus (MCA):
Het creëren van waarde voor organisaties, door toepassing van kennis, technieken en
middelen, om de bedrijfsprestaties te verbeteren. Dit is bereikt door het geven van objectief
advies en/of het uitvoeren van bedrijfsactiviteiten oplossingen.
In deze definitie kan men drie opeenvolgende stappen identificeren die consultants zouden
kunnen ondernemen: bij het betrekken van klanten:
• Het identificeren van een probleem, b.v. De
personeelskosten van bedrijf X zijn te hoog.
• Een oplossing onderzoeken en aanbevelen, b.v.
het gebruik van software voorstellen Y in plaats
van Z.
• Helpen bij het implementeren van die oplossing,
b.v. het bouwen van een IT-systeem om de
salarisadministratie te automatiseren functie.
Figuur 2.1 laat de verschillende type van
consulting zien en waar de bepaalde grenzen
zitten volgens de MCA (management consultancy
association)
4
Inhoudsopgave
O'Mahoney, J., & Markham, C. (2013). Management consultancy. Oxford: Oxford University Press................ 3
Hoofdstuk 1: Introductie ............................................................................................................................... 3
Hoofdstuk 2 The consulting Industry ............................................................................................................. 4
David, R. J., Sine, W. D., & Haveman, H. A. (2013). Seizing opportunity in emerging fields: How institutional
entrepreneurs legitimated the professional form of management consulting. Organization Science, 24 (2),
356-377. ........................................................................................................................................................... 7
Suddaby R. and Greenwood R. (2001). “The colonization of knowledge: Product commodification as a
dynamic of change in professional service firms”, Human Relations, Vol. 54 (7), 933-953.............................. 13
Volberda, H., van der Weerd, N., & van der Mandele, M. (2015). De noodzaak van businessmodelinnovatie in
de accountancy. Maandblad Voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 89, 77. ............................................... 17
O'Mahoney, J., & Markham, C. (2013). Management consultancy. Oxford: Oxford University Press.............. 20
Hoofdstuk 3: Business modellen, categorieën consultancy........................................................................... 20
Hoofdstuk 4: Consultancyrollen, procurement ............................................................................................. 27
Hoofdstuk 5: Levenscyclus .......................................................................................................................... 39
Hoofdstuk 6: Modellen ............................................................................................................................... 50
Heusinkveld, H. S., & Visscher, K. (2006). Managementadvies in de maak: Over organisatieconcepten en de
constructie van problemen en oplossingen in de cliëntadviseur relatie. ........................................................ 61
Taminiau, Y, Berghman, L. & den Besten, P. (2011). Informeel contact tussen adviseur en klant. Management
& Organisatie. ................................................................................................................................................ 64
Nikolova, N., Mollering, G. and Reihlen, M. (2015). “Trusting as a ‘Leap of Faith’: Trustbuilding practices in
client-consultant relationships”, .................................................................................................................... 67
Kumra, S., & Vinnicombe, S. (2008). A study of the promotion to partner process in a professional services
firm: how women are disadvantaged. ............................................................................................................ 70
Briscoe, F., & von Nordenflycht, A. (2014). Which path to power? Workplace networks and the relative
effectiveness of inheritance and rainmaking strategies for professional partners.......................................... 71
Taminiau, Yvette, Christine Teelken, Nina Berkhof, Tjarda Kuyt (2021) Waarom verlaten vrouwelijke
consultants op managerniveau de Big Four? Onderzoek naar de leaking pipeline vanuit een rol-theoretisch
perspectief. Maandblad voor Accountancy en Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 95(5/6)
(2021): 199–209 ............................................................................................................................................. 74
Byrne, J., Radu-Lefebvre, M., Fattoum, S. & L. Balachandra (2021) Gender Gymnastics in CEO succession:
Maculinities, Femininities and Legitimacy, Organization Studies, 42 (1), 129-159. ......................................... 76
Heusinkveld, S., Benders, J., & Hillebrand, B. (2013). Stretching concepts: The role of competing pressures
and decoupling in the evolution of organization concepts. Organization Studies, 34 (1), 7-32. ...................... 80
Daoust, L. (2020). Playing the Big Four recruitment game: The tension between illusion and reflexivity.
Critical Perspectives on Accounting, 66, 102081. ............................................................................................ 84
1
,Samenvatting Consultancy & Interventie 22/23 Artikelen & Boek
Vogelpohl, A., Hurl, C., Howard, M., Marciano, R., Purandare, U., & Sturdy, A. (2022). Pandemic consulting.
How private consultants leverage public crisis management. Critical Policy Studies, 16(3), 371-381. ............. 88
O'Mahoney, J., & Markham, C. (2013). Management consultancy. Oxford: Oxford University Press.............. 91
Hoofdstuk 9 Kritiek ..................................................................................................................................... 91
Hoofdstuk 10 Ethiek ................................................................................................................................. 105
Werr, A. en A. Styhre (2002). Management consultants – friend or foe? Understanding the ambiguous client-
consultant relationship, International Studies of Management & Organization, 32 (4) 43-66. ..................... 113
2
,Samenvatting Consultancy & Interventie 22/23 Artikelen & Boek
O'Mahoney, J., & Markham, C. (2013). Management consultancy.
Oxford: Oxford University Press.
Hoofdstuk 1: Introductie
In 1980 werden de inkomsten uit de adviesindustrie werden geschat op $ 3 miljard (Kennedy
Information 2002). Tegen 2008 is dit cijfer had $ 330 miljard bereikt, een stijging van meer
dan 10.000 procent in minder dan dertig jaar (Kennedy Informatie 2009). Nog opmerkelijker
is de impact van de adviesindustrie op de samenleving. Deze gaat niet alleen om
afgestudeerden, die consultancy nu hun carrière nummer één maken keuze (Chung et al.
2008), of zelfs bedrijven, waar de uitgaven aan consultants in enkele outsourcing of IT-
ontwikkelingsprojecten kunnen oplopen tot honderden miljarden dollars.
Een duidelijk gevolg van dit succes is de groeiende dominantie van de managerialist geweest
praktijken en discoursen in gebieden die voorheen immuun waren, variërend van sectoren
zoals onderwijs, liefdadigheidsinstellingen, de muziekindustrie en gezondheid tot hele
economieën inde ontwikkelende wereld. Dit 'kolonisatie'-effect heeft veel academici ertoe
aangezet om te zeggen: consultants “missionarissen” (Wright en Kitay 2004) die niet belast
waren met religieuze, maar met ondernemingsijver, in hun pogingen om archaïsche
managementpraktijken te transformeren.
Hoewel de adviessector van alle kanten een stortvloed aan kritiek ervaart, is het zichzelf
geconfronteerd met een aantal uitdagingen voor haar groei en winstgevendheid naast de
dagelijkse concurrentiestrijd. Ten eerste was de recessie van 2009–10 getuige van de eerste
daling van de consulting groei sinds de dotcom-buste acht jaar eerder, waardoor
winstdalingen ontstaan ‘zal pas in 2012 terugkeren naar het niveau van 2008’ (Kennedy
Information 2009). Ten tweede, de groeiende verfijning van klanten en het toenemende
gebruik van inkoopexperts voor inkoop consultancydiensten hebben de honoraria onder
druk gezet, waardoor de winstmarges daalden in de hele industrie en dalende productiviteit
(Brett Howell 2009; AMCF 2009; Sako 2006). Deze druk op het honorarium heeft ook geleid
tot een derde uitdaging, namelijk het aantrekken van talent. Als winst zijn gedaald, evenals
de salarissen die aan consultants kunnen worden aangeboden. Dit betekent op zijn beurt:
dat adviesbureaus in de ‘war for talent’ steeds vaker de investering verliezen banken bij het
rekruteren van de beste business schools (O’Mahoney et al. 2008).
Zoals hierboven geïmpliceerd, wordt de adviessector geteisterd door meningsverschillen en
perspectieven. Sommige studenten en academici willen bijvoorbeeld gewoon meer weten
over: de basis van de industrie. Dit gezichtspunt, dat het Beschrijvend Perspectief kan
worden genoemd, wordt vaak gedekt door professoren en docenten in de eerste paar
colleges wanneer ze een overzicht van de branche. Ze hebben de neiging om vragen te
behandelen zoals:
• Wat is wel en niet managementconsultancy?
• Waarin verschillen de verschillende vormen van consultancy en waarom?
• Waarom is de industrie ontstaan en hoe is deze de afgelopen jaren veranderd?
Sommige studenten zijn misschien al in de branche gekomen of hebben een leidinggevende
rol, en proberen beter te begrijpen wat adviseurs doen. Deze visie, het
3
, Samenvatting Consultancy & Interventie 22/23 Artikelen & Boek
managementperspectief genoemd, richt zich op het beter inzetten van consultancy in
organisaties en is vaak, hoewel niet altijd, de belangrijkste focus van cursussen op
consultancy. Dit managementperspectief is meer geïnteresseerd in praktische en
operationele zaken zoals:
• Hoe moeten klanten omgaan met adviseurs?
• Welke tools en technieken gebruiken adviesbureaus?
• Hoe moet je een adviesbureau runnen?
Veel cursussen, vooral aan universiteiten, bevatten ook een kritisch perspectief dat:
heeft tot doel de industrie te analyseren en te begrijpen door verklarende theorieën toe te
passen en te genereren. Het kritische perspectief heeft de neiging om vragen te stellen als:
• Hoe gaat managementadvies om met zijn sociale, politieke en economische
omgevingen?
• Welke theorieën kunnen we gebruiken om de dynamiek van de industrie beter te
begrijpen?
• Hoe kan consultancy ethisch zijn?
Ten slotte willen sommige cursussen, en zeker de meeste studenten, meer te weten komen
over de carrière Perspectief. Om in een adviesbureau te komen, is kennis nodig die heel
anders is dan standaard afgestudeerde banen, en studenten zijn natuurlijk geïnteresseerd in
het vinden van een baan in een van de meest gevarieerde, uitdagende en goedbetaalde
beroepen. Dit loopbaanperspectief stelt vragen als:
• Bij welke bedrijven moeten studenten solliciteren en in welke klas?
• Hoe moeten studenten solliciteren?
• Hoe kunnen studenten hun kansen op succes maximaliseren?
Hoofdstuk 2 The consulting Industry
De algemene visie op managementconsultancy kan misschien het best worden samengevat
door de: Vereniging Management Adviesbureaus (MCA):
Het creëren van waarde voor organisaties, door toepassing van kennis, technieken en
middelen, om de bedrijfsprestaties te verbeteren. Dit is bereikt door het geven van objectief
advies en/of het uitvoeren van bedrijfsactiviteiten oplossingen.
In deze definitie kan men drie opeenvolgende stappen identificeren die consultants zouden
kunnen ondernemen: bij het betrekken van klanten:
• Het identificeren van een probleem, b.v. De
personeelskosten van bedrijf X zijn te hoog.
• Een oplossing onderzoeken en aanbevelen, b.v.
het gebruik van software voorstellen Y in plaats
van Z.
• Helpen bij het implementeren van die oplossing,
b.v. het bouwen van een IT-systeem om de
salarisadministratie te automatiseren functie.
Figuur 2.1 laat de verschillende type van
consulting zien en waar de bepaalde grenzen
zitten volgens de MCA (management consultancy
association)
4
