Toets strategisch HRM
Porter maakt onderscheid in een vijftal krachten die de winstgevendheid van de onderneming
beïnvloeden. Het is de kunst van elke strateeg om de juiste positie tussen dit krachtenveld te vinden.
Het vijfkrachtenmodel bestaat uit de volgende vijf krachten:
1. Onderhandelingskracht leveranciers
De inkoop van series en films is een kostenaspect. Productiehuizen bepalen zelf hun prijzen die ze
aan Netflix aanbieden. Netflix reageert hierop en is begonnen door zelf ook Original series te
lanceren waardoor ze deels die afhankelijkheid beperken. De positie t.o.v. leveranciers is dus
aanzienlijk verbeterd.
2. Onderhandelingsmacht klanten
De onderhandelingskracht t.o.v. afnemers is afgenomen. Het Netflix-model is relatief eenvoudig te
kopiëren. Voor de kijkers dus een groot voordeel. Deze "kijkers" stappen makkelijk over naar de
concurrentie. De concentratiegraad van de aanbieders is dus hard gestegen. Klanten hebben
daardoor meer keuze- en onderhandelingsmacht gekregen omdat er veel andere streamingdiensten
zijn die ook een ‘all you can watch abbonement’ aanbieden met andere eigenschappen.
3. Concurrentie
De concurrentie is toegenomen. Al komt qua omvang nog niemand in de buurt van Netflix. Het
Netflix-model is relatief eenvoudig te kopiëren. Andere streamingdiensten zijn overgestapt naar de
werkwijze van Netflix met een ‘all you can watch abonnement’. Een streamingdienst als Videoland
probeert de concurrentie aan te gaan met onder andere Netflix door veel aanbod van eigen bodem
aan te bieden. Er is goed geanticipeerd op de toenemende groei van het aanbod van
streamingdiensten door de hoge mate van merk- en productdifferentiatie (door zelf ook Original
series te lanceren en het slim gebruik maakt van technologie). Netflix verdeelt de mensheid namelijk
in smaakclusters (groepen van gebruikers met overlappend kijkgedrag), waardoor Netflix minder last
heeft van de concurrentie.
4. Substituten
Substitueerbaarheid is hoog. Er zijn in de loop der jaren veel vergelijkbare aanbieders op de markt
gekomen die een bedreiging vormen voor de onderneming. Deze concurrenten bieden ook een
onbeperkt aanbod voor een vast bedrag per maand.
5. Nieuwe toetreders
De dreiging van nieuwe toetreders is toegenomen. Het Netflix-model is relatief eenvoudig te
kopiëren. Nieuwe toetreders brengen capaciteit met zich mee (onbeperkt aanbod voor een vast
bedrag per maand en veel aanbod van eigen bodem aanbieden), plus de wens om marktaandeel te
veroveren.
Netflix weet zich succesvol te positioneren in een zeer competitieve en snel veranderende markt. De
positie ten opzichte van andere concurrenten is dus sterk te noemen.
Netflix hanteert de strategie: Customer intimacy.
Netflix biedt unieke en gedifferentieerde diensten aan hun klanten/abonnees. Netflix wil je smaak
weten en verdeelt de mensheid in smaakclusters aan de hand van algoritmes (groepen van
gebruikers met overlappend kijkgedrag). Hierdoor kunnen ze diensten personaliseren en aanpassen
om tegen een abonnementsprijs aan de behoeften van de klanten te voldoen, waardoor ze intimiteit
met de consument hebben.
‘’In juli van dit jaar kwam staatssecretaris Uslu van Cultuur en Media met een voorstel om
streamingdiensten met een jaaromzet boven de 30 miljoen euro in Nederland te verplichten 4,5
procent van de omzet te investeren in Nederlandse films en series’’.
Six Components Model
Porter maakt onderscheid in een vijftal krachten die de winstgevendheid van de onderneming
beïnvloeden. Het is de kunst van elke strateeg om de juiste positie tussen dit krachtenveld te vinden.
Het vijfkrachtenmodel bestaat uit de volgende vijf krachten:
1. Onderhandelingskracht leveranciers
De inkoop van series en films is een kostenaspect. Productiehuizen bepalen zelf hun prijzen die ze
aan Netflix aanbieden. Netflix reageert hierop en is begonnen door zelf ook Original series te
lanceren waardoor ze deels die afhankelijkheid beperken. De positie t.o.v. leveranciers is dus
aanzienlijk verbeterd.
2. Onderhandelingsmacht klanten
De onderhandelingskracht t.o.v. afnemers is afgenomen. Het Netflix-model is relatief eenvoudig te
kopiëren. Voor de kijkers dus een groot voordeel. Deze "kijkers" stappen makkelijk over naar de
concurrentie. De concentratiegraad van de aanbieders is dus hard gestegen. Klanten hebben
daardoor meer keuze- en onderhandelingsmacht gekregen omdat er veel andere streamingdiensten
zijn die ook een ‘all you can watch abbonement’ aanbieden met andere eigenschappen.
3. Concurrentie
De concurrentie is toegenomen. Al komt qua omvang nog niemand in de buurt van Netflix. Het
Netflix-model is relatief eenvoudig te kopiëren. Andere streamingdiensten zijn overgestapt naar de
werkwijze van Netflix met een ‘all you can watch abonnement’. Een streamingdienst als Videoland
probeert de concurrentie aan te gaan met onder andere Netflix door veel aanbod van eigen bodem
aan te bieden. Er is goed geanticipeerd op de toenemende groei van het aanbod van
streamingdiensten door de hoge mate van merk- en productdifferentiatie (door zelf ook Original
series te lanceren en het slim gebruik maakt van technologie). Netflix verdeelt de mensheid namelijk
in smaakclusters (groepen van gebruikers met overlappend kijkgedrag), waardoor Netflix minder last
heeft van de concurrentie.
4. Substituten
Substitueerbaarheid is hoog. Er zijn in de loop der jaren veel vergelijkbare aanbieders op de markt
gekomen die een bedreiging vormen voor de onderneming. Deze concurrenten bieden ook een
onbeperkt aanbod voor een vast bedrag per maand.
5. Nieuwe toetreders
De dreiging van nieuwe toetreders is toegenomen. Het Netflix-model is relatief eenvoudig te
kopiëren. Nieuwe toetreders brengen capaciteit met zich mee (onbeperkt aanbod voor een vast
bedrag per maand en veel aanbod van eigen bodem aanbieden), plus de wens om marktaandeel te
veroveren.
Netflix weet zich succesvol te positioneren in een zeer competitieve en snel veranderende markt. De
positie ten opzichte van andere concurrenten is dus sterk te noemen.
Netflix hanteert de strategie: Customer intimacy.
Netflix biedt unieke en gedifferentieerde diensten aan hun klanten/abonnees. Netflix wil je smaak
weten en verdeelt de mensheid in smaakclusters aan de hand van algoritmes (groepen van
gebruikers met overlappend kijkgedrag). Hierdoor kunnen ze diensten personaliseren en aanpassen
om tegen een abonnementsprijs aan de behoeften van de klanten te voldoen, waardoor ze intimiteit
met de consument hebben.
‘’In juli van dit jaar kwam staatssecretaris Uslu van Cultuur en Media met een voorstel om
streamingdiensten met een jaaromzet boven de 30 miljoen euro in Nederland te verplichten 4,5
procent van de omzet te investeren in Nederlandse films en series’’.
Six Components Model
