1. De regieorganisatie:
1.1 drie facilitaire modellen:
Professionalisering van de vraag en van het aanbod leidt tot een toenemende
uitbesteding graad van facilitaire activiteiten.
Bij uitbesteden spelen functionele en bedrijfseconomische afwegingen een
belangrijke rol.
- Wel of niet uit besteden
- Tot op welk niveau activiteiten uitbesteden.
De uitkomst van deze keuzes vindt zijn weerslag
in het organisatiemodel 3 niveaus:
- De facilitaire uitvoeringsorganisatie
enkele diensten maar uitbesteed
- De regieorganisatie veel uitbesteed
maar het managen van vraag en aanbod
wordt nog wel zelf gedaan.
- Demandorganisatie alle diensten + de
ondersteunende en aansturende processen
integraal uitbesteed aan één marktpartij.
1.1.1 overweging bij uitbesteding:
Keuze om voor regie te kiezen ligt voor een (belangrijk) deel besloten in de
uitbestedingsvraag met businesscase onderbouwd, om de efficiency te tonen.
Argumenten voor uitbesteding Argumenten tegen uitbesteding.
De activiteiten staan ver af van het De activiteiten hebben een te nauwe
primaire bedrijfsproces verwevenheid met het kernproces
Een gespecialiseerde aanbieder kan Te hoge afhankelijkheid van de
de taken goedkoper (schaalvoordeel) leverancier qua kostprijs en kwaliteit,
of beter uitvoeren vooral bij weinig concurrentie.
Meer flexibiliteit bij het aantrekken en Minder flexibel bij onverwachte
afstoten van werkzaamheden organisatie veranderingen die veelal
leiden tot een
onderhandelingsmoment in plaats van
actie.
Gunstige invloed op de Imago en sociaal maatschappelijke
aandeelhouderswaarde bij overwegingen om
beursgenoteerde bedrijven of publieke arbeidsmarktparticipatie van sociaal
opinie bij overheidsinstanties door het en fysiek zwakkeren in de
terugbrengen van aantal samenleving te steunen.
personeelsleden
De zorg voor voldoende én Verlies aan inhoudelijke kennis en
gekwalificeerd personeel wordt ervaring.
verlegd naar de markt
1.1.2 de uitvoeringsorganisatie.
Facilitaire uitvoeringsorganisatie een op beheer en uitvoeringsgerichte
organisatie. de producten en diensten staan centraal en de nadruk ligt op de
uitvoering van de opgedragen werkzaamheden. Er is veel aandacht voor
productverbetering, verbetering van de prijs-kwaliteitverhouding en ontwikkeling
van nieuwe producten en diensten. Daarbij worden de werkzaamheden zo
, efficiënt mogelijk uitgevoerd. Organisatie heeft nog veel specialisten in dienst
worden aangestuurd door teamleiders of coördinatoren. Lijn en
projectwerkzaamheden lopen door elkaar heen.
1.1.3 de regieorganisatie:
Stoot de operationele, uitvoerende taken af en ontwikkelt zich naar een
organisatie die de verbinding vormt tussen vraag en aanbod. Actieve besturing
van vraag en aanbod. Nadruk ligt op het beschrijven, monitoren en voortdurend
verbeteren van het proces van vraagafstemming van initiatieffase tot nazorg.
Kent een goed ingerichte bedrijfsvoering waar managementinformatie wordt
gegenereerd en kwaliteitsborging plaatsvindt. Naar de klant toe goede
dienstverleningsovereenkomsten of SLA goede relatie met de klant.
Verwachtingen willen overtreffen. Contracten met leveranciers worden gebundeld
en leveranciers confronteren met ontwikkelingen in de markt.
1.1.4 de demandorganisatie:
De regiefunctie is hier ook uitbesteed. Primair en praktisch alleen
verantwoordelijk voor de vraagariculatie van de diverse klanten. Minder
personeel omdat supplymanagement ook is uitbesteed. 1 leverancier integrale
aanbieder (TFM). Deze leverancier heeft dan weer subcontracten.
1.2 trends naar regie:
De ontwikkeling van een op uitvoering gerichte organisatie naar een
regieorganisatie wordt veroorzaakt door een vijftal trends:
1. van enkelvoudige naar gebundelde dienstverlening.
2. Van aanbod naar vraag- én aanbodsturing.
3. Van product- naar proces- en klantoriëntatie
4. Van inspanning naar resultaatgericht
5. Van operationele naar tactische en strategische sturing.
Er kan op basis van deze trends geconcludeerd worden dat facilitaire organisaties
om een aantal redenen kiezen voor het regiemodel:
- De directe aansturing en uitvoering van de operationele, soms
specialistische, facilitaire activiteiten kunnen door de markt of
uitvoeringsorganisatie efficiënter worden uitgevoerd.
- Ten opzichte van een traditionele facilitaire beheersorganisatie zijn de
mogelijkheden groter om flexibel te kunne meebewegen met de
veranderende vraag van de klantorganisatie en om de ondersteunende
facilitaire processen flexibeler in te richten.
- Met het op afstand plaatsen van operationele taken komt managementtijd
en –aandacht beschikbaar voor het meer strategisch en tactisch managen
van de klantvraag en de afstemming ervan op het leveranciersaanbod.
- Met de veranderde focus ontstaat meer aandacht voor het managen en
vormgeven van de samenwerking met leveranciers. Dit maakt het mogelijk
meer uit de markt te halen en de leveranciers uitte dagen om voor de
organisatie kostenvoordleen, kwaliteitsverbetering en innovaties te
realiseren.
- Wanneer uit de business case ‘uitbesteden’ blijkt dat er wel een
professionalisering wenselijk is, maar er strategisch en bedrijfseconomisch
geen aanleiding is voor een totale uitbestedingsstrategie inclusief de
regiefunctie.
1.1 drie facilitaire modellen:
Professionalisering van de vraag en van het aanbod leidt tot een toenemende
uitbesteding graad van facilitaire activiteiten.
Bij uitbesteden spelen functionele en bedrijfseconomische afwegingen een
belangrijke rol.
- Wel of niet uit besteden
- Tot op welk niveau activiteiten uitbesteden.
De uitkomst van deze keuzes vindt zijn weerslag
in het organisatiemodel 3 niveaus:
- De facilitaire uitvoeringsorganisatie
enkele diensten maar uitbesteed
- De regieorganisatie veel uitbesteed
maar het managen van vraag en aanbod
wordt nog wel zelf gedaan.
- Demandorganisatie alle diensten + de
ondersteunende en aansturende processen
integraal uitbesteed aan één marktpartij.
1.1.1 overweging bij uitbesteding:
Keuze om voor regie te kiezen ligt voor een (belangrijk) deel besloten in de
uitbestedingsvraag met businesscase onderbouwd, om de efficiency te tonen.
Argumenten voor uitbesteding Argumenten tegen uitbesteding.
De activiteiten staan ver af van het De activiteiten hebben een te nauwe
primaire bedrijfsproces verwevenheid met het kernproces
Een gespecialiseerde aanbieder kan Te hoge afhankelijkheid van de
de taken goedkoper (schaalvoordeel) leverancier qua kostprijs en kwaliteit,
of beter uitvoeren vooral bij weinig concurrentie.
Meer flexibiliteit bij het aantrekken en Minder flexibel bij onverwachte
afstoten van werkzaamheden organisatie veranderingen die veelal
leiden tot een
onderhandelingsmoment in plaats van
actie.
Gunstige invloed op de Imago en sociaal maatschappelijke
aandeelhouderswaarde bij overwegingen om
beursgenoteerde bedrijven of publieke arbeidsmarktparticipatie van sociaal
opinie bij overheidsinstanties door het en fysiek zwakkeren in de
terugbrengen van aantal samenleving te steunen.
personeelsleden
De zorg voor voldoende én Verlies aan inhoudelijke kennis en
gekwalificeerd personeel wordt ervaring.
verlegd naar de markt
1.1.2 de uitvoeringsorganisatie.
Facilitaire uitvoeringsorganisatie een op beheer en uitvoeringsgerichte
organisatie. de producten en diensten staan centraal en de nadruk ligt op de
uitvoering van de opgedragen werkzaamheden. Er is veel aandacht voor
productverbetering, verbetering van de prijs-kwaliteitverhouding en ontwikkeling
van nieuwe producten en diensten. Daarbij worden de werkzaamheden zo
, efficiënt mogelijk uitgevoerd. Organisatie heeft nog veel specialisten in dienst
worden aangestuurd door teamleiders of coördinatoren. Lijn en
projectwerkzaamheden lopen door elkaar heen.
1.1.3 de regieorganisatie:
Stoot de operationele, uitvoerende taken af en ontwikkelt zich naar een
organisatie die de verbinding vormt tussen vraag en aanbod. Actieve besturing
van vraag en aanbod. Nadruk ligt op het beschrijven, monitoren en voortdurend
verbeteren van het proces van vraagafstemming van initiatieffase tot nazorg.
Kent een goed ingerichte bedrijfsvoering waar managementinformatie wordt
gegenereerd en kwaliteitsborging plaatsvindt. Naar de klant toe goede
dienstverleningsovereenkomsten of SLA goede relatie met de klant.
Verwachtingen willen overtreffen. Contracten met leveranciers worden gebundeld
en leveranciers confronteren met ontwikkelingen in de markt.
1.1.4 de demandorganisatie:
De regiefunctie is hier ook uitbesteed. Primair en praktisch alleen
verantwoordelijk voor de vraagariculatie van de diverse klanten. Minder
personeel omdat supplymanagement ook is uitbesteed. 1 leverancier integrale
aanbieder (TFM). Deze leverancier heeft dan weer subcontracten.
1.2 trends naar regie:
De ontwikkeling van een op uitvoering gerichte organisatie naar een
regieorganisatie wordt veroorzaakt door een vijftal trends:
1. van enkelvoudige naar gebundelde dienstverlening.
2. Van aanbod naar vraag- én aanbodsturing.
3. Van product- naar proces- en klantoriëntatie
4. Van inspanning naar resultaatgericht
5. Van operationele naar tactische en strategische sturing.
Er kan op basis van deze trends geconcludeerd worden dat facilitaire organisaties
om een aantal redenen kiezen voor het regiemodel:
- De directe aansturing en uitvoering van de operationele, soms
specialistische, facilitaire activiteiten kunnen door de markt of
uitvoeringsorganisatie efficiënter worden uitgevoerd.
- Ten opzichte van een traditionele facilitaire beheersorganisatie zijn de
mogelijkheden groter om flexibel te kunne meebewegen met de
veranderende vraag van de klantorganisatie en om de ondersteunende
facilitaire processen flexibeler in te richten.
- Met het op afstand plaatsen van operationele taken komt managementtijd
en –aandacht beschikbaar voor het meer strategisch en tactisch managen
van de klantvraag en de afstemming ervan op het leveranciersaanbod.
- Met de veranderde focus ontstaat meer aandacht voor het managen en
vormgeven van de samenwerking met leveranciers. Dit maakt het mogelijk
meer uit de markt te halen en de leveranciers uitte dagen om voor de
organisatie kostenvoordleen, kwaliteitsverbetering en innovaties te
realiseren.
- Wanneer uit de business case ‘uitbesteden’ blijkt dat er wel een
professionalisering wenselijk is, maar er strategisch en bedrijfseconomisch
geen aanleiding is voor een totale uitbestedingsstrategie inclusief de
regiefunctie.
