Samenvatting LEAN SIX SIGMA GREEN BELT UAcademy 2022
Lesdag 1/2: 8 & 22 September
Ontstaan van LEAN:
- Henry Ford 1900-1930 ontwikkeling van de assemblagelijn
- TPS Toyota Production System 1930-1980
- Kwaliteitsmanagement en JPS 1950-1990
- LEAN Management (LEAN 1.0.) 1990-2000
- LEAN 2.0. 2000-….
TPS en dus LEAN is een systeem om medewerkers te faciliteren om continu hun werk te verbeteren. The Toyota Way
is gebaseerd op 14 principes en onderverdeeld in de 4p’s (philosophy, process, people en problem-solving).
Filosofie (Philosophy)
Het eerste principe omvat het belang van het hebben van een langetermijnvisie en niet alleen gaan voor korte
termijn winst.
1. Mensen moeten een zinvol, uitdagend, maar niet-bedreigend lange termijndoel hebben om gemotiveerd te
zijn om dingen perfect te doen of te krijgen.
Proces
De juiste processen die de juiste producten en/of diensten opleveren.
2. Maak procesbeschrijvingen (value-stream maps) om problemen zichtbaar te maken.
3. Gebruik pull-controle om overproductie te voorkomen.
4. Zorg voor een proportioneel en stabiel werklast niveau (Heijunka).
5. Creëer een cultuur waarin het proces stopt als er een fout wordt gevonden. Los eerst het probleem op,
zodat uiteindelijk “first time right” wordt verkregen.
6. Standaardiseren van activiteiten en processen. Standaardisatie is de basis van verbetering.
7. Maak gebruik van visueel management (visuele controle, visuele informatievoorziening en visuele
feedbackmethoden).
8. Gebruik alleen betrouwbare, grondige geteste methoden die processen en medewerkers ondersteunen.
Mensen (People)
Ontwikkelen van medewerkers (en andere stakeholders).
9. Leiderschap is essentieel om LEAN als bedrijfsfilosofie te omarmen en na te leven. De principes van LEAN
moeten verankerd zijn in het DNA van de organisatie en al haar stakeholders.
10. Teamwork is de basis van operationeel werken, verbeteren en belonen. De LEAN-organisatie of vijf mensen
waarbij de teamleden worden beoordeeld op hun teamprestaties en niet op individuele inspanningen.
11. Alle stakeholders van de LEAN organisatie dienen net zo (respectvol) behandeld te worden …. Toyota daagt
haar leveranciers echter continu uit om het steeds beter te doen en helpt hen om dit te bereiken door het
inzetten van cross-functionele verbeterteams.
Problem Solving
De principes en de manier van verbeteren in de LEAN organisatie.
12. Er is diepgaande kennis van elk probleem nodig om het structureel op te kunnen lossen. Dit geldt ook voor
het nemen van beslissingen die veel informatie vergen in de LEAN organisatie. Er moet tijd worden genomen
voor analyse en voor het bereiken van consensus over de gevonden oplossingen, of voor het gekozen besluit
en om vervolgens de oplossing en/of het besluit snel te implementeren.
13. Managers moeten de operationele problemen en uitdagingen persoonlijk ervaren (Genchi Genbutsu).
Vervolgens moeten die managers samen met alle betrokkenen tot een gedeelde oplossing komen.
Consensus is essentieel om de implementatie soepel te laten verlopen. Dit staat bekend als Nemawashi.
14. Principe 14 vereist dat een LEAN organisatie een “lerende organisatie” is waarin continu wordt nagedacht
over het verder verbeteren van best practices, en waarin alles en iedereen wordt uitgedaagd en
aangespoord om te verbeteren. Nadat een oplossing is geïmplementeerd of een besluit is genomen via een
gedegen verbeterproces of besluitvormingsproces, moet worden nagedacht over zowel de efficiëntie en
effectiviteit van de oplossing of het besluit, maar ook over de eigen individuele bijdragen aan deze
verbetering of besluitvormingsproces: Hansei.
,LEAN als begrip:
- Methode voor sturen op resultaat
- Gereedschapskist met verbetertechniek
- Methode voor reduceren van verspilling
- Methode om klantwaarde te realiseren
- Type leiderschap en cultuur van continu verbeteren
LEAN is gebaseerd op 5 principes:
1. Specificeer de waarde voor de klant
Waarde wordt bepaald vanuit oogpunt van de eindgebruikers (de betaler)
Klanten zoeken oplossingen voor hun behoeften, geen producten of diensten op zich
Veel activiteiten die organisaties uitvoeren, voegen geen waarde toe en zijn daarmee verspilling
Wat wil de klant echt? Wat wil de klant vandaag? En wat zal de klant morgen willen?
Let op: de klantvraag is dynamisch en verandert voortdurend.
2. Identificeer de waardestroom
Een waardestroom bestaat uit alle processtappen die nodig zijn om de klantwaarde te kunnen leveren.
De klant moet ervoor willen betalen (kan ook in tijd of andere middelen).
De activiteit moet de 1e keer correct uitgevoerd worden (first time right).
Een waardestroom loopt door de hele organisatie.
3. Creëer flow
Laat het product door de organisatie stromen, het product ligt dus niet stil te wachten op de volgende bewerking.
Sturen op reduceren van doorlooptijd: elimineren van verspillingen, verhogen van kwaliteit van proces en product
en reduceren van kosten.
Flow is niet de natuurlijke manier waarop wij denken. We hebben de neiging om dingen in partijen en batches te
organiseren.
, 3 verspillingssoorten:
Mura = ongewenste variatie
Is variatie in een bewerking: een activiteit loopt niet soepel of consistent.
Muri = overbelasting
Is een onnodige of onredelijke overbelasting van mensen, machines of systemen, door vraag die de capaciteit
overschrijdt.
Muda = verspilling (geen toegevoegde waarde, wil de klant niet voor betalen).
8 verspillingen (TIMWOODS):
- Transport
- Inventory (voorraad)
- Motion (beweging)
- Waiting
- Overproduction
- Overprocessing
- Defects (herbewerking)
- Skills unused (talent)
4. Produceer op vraag van de klant: pull
Produceer uitsluitend wat gevraagd wordt en wanneer het gevraagd wordt door de klant, dus geen voorraden.
In een PULL productie bepaalt de klantvraag dus de productie en niet de productie de klantvraag.
5. Streef naar perfectie (blijven verbeteren)
Perfectie bereik je nooit…. het is het streven om continu te verbeteren en dus continu vooruit te gaan richting
perfectie.
LEAN is de kunst om “meer te bereiken met minder”.
Effect:
- Minder investeringen
- Minder inspanningen
- Minder fouten
- Minder voorraad
- Minder bedrijfsongevallen
LEAN in perspectief – Wat is LEAN niet!
- Geen vage consultancy theorie
- Makkelijk en even tussendoor in te voeren
- Een oplossing voor al onze problemen
- In plaats van al het andere
- Een snelle oplossing
- Alleen een manier om kosten te besparen
- Alleen maar voor de werkvloer
Lesdag 1/2: 8 & 22 September
Ontstaan van LEAN:
- Henry Ford 1900-1930 ontwikkeling van de assemblagelijn
- TPS Toyota Production System 1930-1980
- Kwaliteitsmanagement en JPS 1950-1990
- LEAN Management (LEAN 1.0.) 1990-2000
- LEAN 2.0. 2000-….
TPS en dus LEAN is een systeem om medewerkers te faciliteren om continu hun werk te verbeteren. The Toyota Way
is gebaseerd op 14 principes en onderverdeeld in de 4p’s (philosophy, process, people en problem-solving).
Filosofie (Philosophy)
Het eerste principe omvat het belang van het hebben van een langetermijnvisie en niet alleen gaan voor korte
termijn winst.
1. Mensen moeten een zinvol, uitdagend, maar niet-bedreigend lange termijndoel hebben om gemotiveerd te
zijn om dingen perfect te doen of te krijgen.
Proces
De juiste processen die de juiste producten en/of diensten opleveren.
2. Maak procesbeschrijvingen (value-stream maps) om problemen zichtbaar te maken.
3. Gebruik pull-controle om overproductie te voorkomen.
4. Zorg voor een proportioneel en stabiel werklast niveau (Heijunka).
5. Creëer een cultuur waarin het proces stopt als er een fout wordt gevonden. Los eerst het probleem op,
zodat uiteindelijk “first time right” wordt verkregen.
6. Standaardiseren van activiteiten en processen. Standaardisatie is de basis van verbetering.
7. Maak gebruik van visueel management (visuele controle, visuele informatievoorziening en visuele
feedbackmethoden).
8. Gebruik alleen betrouwbare, grondige geteste methoden die processen en medewerkers ondersteunen.
Mensen (People)
Ontwikkelen van medewerkers (en andere stakeholders).
9. Leiderschap is essentieel om LEAN als bedrijfsfilosofie te omarmen en na te leven. De principes van LEAN
moeten verankerd zijn in het DNA van de organisatie en al haar stakeholders.
10. Teamwork is de basis van operationeel werken, verbeteren en belonen. De LEAN-organisatie of vijf mensen
waarbij de teamleden worden beoordeeld op hun teamprestaties en niet op individuele inspanningen.
11. Alle stakeholders van de LEAN organisatie dienen net zo (respectvol) behandeld te worden …. Toyota daagt
haar leveranciers echter continu uit om het steeds beter te doen en helpt hen om dit te bereiken door het
inzetten van cross-functionele verbeterteams.
Problem Solving
De principes en de manier van verbeteren in de LEAN organisatie.
12. Er is diepgaande kennis van elk probleem nodig om het structureel op te kunnen lossen. Dit geldt ook voor
het nemen van beslissingen die veel informatie vergen in de LEAN organisatie. Er moet tijd worden genomen
voor analyse en voor het bereiken van consensus over de gevonden oplossingen, of voor het gekozen besluit
en om vervolgens de oplossing en/of het besluit snel te implementeren.
13. Managers moeten de operationele problemen en uitdagingen persoonlijk ervaren (Genchi Genbutsu).
Vervolgens moeten die managers samen met alle betrokkenen tot een gedeelde oplossing komen.
Consensus is essentieel om de implementatie soepel te laten verlopen. Dit staat bekend als Nemawashi.
14. Principe 14 vereist dat een LEAN organisatie een “lerende organisatie” is waarin continu wordt nagedacht
over het verder verbeteren van best practices, en waarin alles en iedereen wordt uitgedaagd en
aangespoord om te verbeteren. Nadat een oplossing is geïmplementeerd of een besluit is genomen via een
gedegen verbeterproces of besluitvormingsproces, moet worden nagedacht over zowel de efficiëntie en
effectiviteit van de oplossing of het besluit, maar ook over de eigen individuele bijdragen aan deze
verbetering of besluitvormingsproces: Hansei.
,LEAN als begrip:
- Methode voor sturen op resultaat
- Gereedschapskist met verbetertechniek
- Methode voor reduceren van verspilling
- Methode om klantwaarde te realiseren
- Type leiderschap en cultuur van continu verbeteren
LEAN is gebaseerd op 5 principes:
1. Specificeer de waarde voor de klant
Waarde wordt bepaald vanuit oogpunt van de eindgebruikers (de betaler)
Klanten zoeken oplossingen voor hun behoeften, geen producten of diensten op zich
Veel activiteiten die organisaties uitvoeren, voegen geen waarde toe en zijn daarmee verspilling
Wat wil de klant echt? Wat wil de klant vandaag? En wat zal de klant morgen willen?
Let op: de klantvraag is dynamisch en verandert voortdurend.
2. Identificeer de waardestroom
Een waardestroom bestaat uit alle processtappen die nodig zijn om de klantwaarde te kunnen leveren.
De klant moet ervoor willen betalen (kan ook in tijd of andere middelen).
De activiteit moet de 1e keer correct uitgevoerd worden (first time right).
Een waardestroom loopt door de hele organisatie.
3. Creëer flow
Laat het product door de organisatie stromen, het product ligt dus niet stil te wachten op de volgende bewerking.
Sturen op reduceren van doorlooptijd: elimineren van verspillingen, verhogen van kwaliteit van proces en product
en reduceren van kosten.
Flow is niet de natuurlijke manier waarop wij denken. We hebben de neiging om dingen in partijen en batches te
organiseren.
, 3 verspillingssoorten:
Mura = ongewenste variatie
Is variatie in een bewerking: een activiteit loopt niet soepel of consistent.
Muri = overbelasting
Is een onnodige of onredelijke overbelasting van mensen, machines of systemen, door vraag die de capaciteit
overschrijdt.
Muda = verspilling (geen toegevoegde waarde, wil de klant niet voor betalen).
8 verspillingen (TIMWOODS):
- Transport
- Inventory (voorraad)
- Motion (beweging)
- Waiting
- Overproduction
- Overprocessing
- Defects (herbewerking)
- Skills unused (talent)
4. Produceer op vraag van de klant: pull
Produceer uitsluitend wat gevraagd wordt en wanneer het gevraagd wordt door de klant, dus geen voorraden.
In een PULL productie bepaalt de klantvraag dus de productie en niet de productie de klantvraag.
5. Streef naar perfectie (blijven verbeteren)
Perfectie bereik je nooit…. het is het streven om continu te verbeteren en dus continu vooruit te gaan richting
perfectie.
LEAN is de kunst om “meer te bereiken met minder”.
Effect:
- Minder investeringen
- Minder inspanningen
- Minder fouten
- Minder voorraad
- Minder bedrijfsongevallen
LEAN in perspectief – Wat is LEAN niet!
- Geen vage consultancy theorie
- Makkelijk en even tussendoor in te voeren
- Een oplossing voor al onze problemen
- In plaats van al het andere
- Een snelle oplossing
- Alleen een manier om kosten te besparen
- Alleen maar voor de werkvloer
