19
Samenvatting Strategie en Management
Hoofdstuk 1 – Kenmerken van succesvolle
ondernemingen
‘Good to great’-ondernemingen = zoeken eerst de juiste mensen bij elkaar en
gaan daarna pas werk maken van een businessplan. Ze hebben de discipline om
eerst ‘wie’-beslissingen te nemen en daarna pas ‘wat’-beslissingen (visie,
strategie, organisatie, beleid etc.)
Aandeelhouderswaarde =
Risicoprofiel van de activa en de activiteiten in de rendementseisen van
beleggers
Het economische rendement van verschillende activiteiten, gerelateerd
aan geïnvesteerd vermogen en rendementseisen
Het patroon van waardestuwers met de grootste invloed op het potentieel
van waardecreatie
De waardestuwers en gemaakte keuzes en de manier waarop deze
vertaald moeten worden in een systeem voor management control
Gelijkenissen van succesvolle ondernemingen volgens Fred van Eenennaam =
1. Uniek businessmodel, waarmee wordt er geld verdiend en op welke manier
onderscheidende toegevoegde waarde wordt geleverd
2. Begrijpen goed in welke business zij werken
3. Bereid om gecalculeerde risico’s te nemen en bereid om de
markt/samenleving te beïnvloeden
4. Streven naar integratie, consistentie en verbondenheid in de invulling van
hun businessmodel en in de ontwikkeling en uitwerking van strategie.
Vier aspecten waarin succesvolle bedrijven zich onderscheiden volgens Porter =
1. Beschikken over een uniek businessmodel
2. Begrijpen de economie van hun businessterrein
3. Zijn berekend en zelf agressief in het nemen van risico’s als ze pogen vorm
te geven aan de vernieuwing van de industrie
4. Streven naar consistentie en alignment via hun businessmodel.
Peters en Waterman = succesvolle onderneming als je 7S een juiste aftemming
heeft (staff, skills, strategy, shared values, structure, systems, style.)
Vier gemeenschappelijke elementen =
1. Financieel conservatief en naar buiten gericht
2. Vermogen om zich aan te passen aan de omgeving
3. Beschikten over gedeelde normen en waarden
4. Tolerantie voor diversiteit binnen de organisatie
Criteria van de ranglijst van Forbes =
1. Totale omzet
2. Nettowinst
3. Marktwaarde
4. Totale bezittingen
Succesfactoren volgens Strategy Center =
Nettowinst
Opbrengst van de investeringen
, 19
Samenvatting Strategie en Management
Leiderschap
Dynamiek in de onderneming
Innovatiekracht
Concurrentiekracht
Duurzaamheid
Kwaliteit van de service
Aandeelhouderswaarde
Internationalisering
Interne communicatie
Groei
Expertise
Externe communicatie
Toekomstgerichtheid en strategische horizon
+ inspelen op een veranderende omgeving, leiderschap en innovatie.
1.2 businessmodellen
Businessmodel = geeft de dominante logica van een onderneming weer door te
beschrijven hoe ze de activiteiten organiseert om waarde te creëren en te
verzilveren.
Het is een manier om strategische keuzes van de onderneming te testen of
kracht bij te zetten.
Doel om aan te geven dat een bedrijf een ontwerp heeft waarmee getracht
wordt omzet te genereren. Samenvatting van de manier waarop bedrijven hun
klanten bedienen.
- Klanten of segmenten selecteert en structureel aan zich weet te binden
- Product- of dienstenaanbod definieert en naar de segmenten weet te
differentiëren
- Nut of toegevoegde waarde creëert voor haar klanten
- Beschikbare resources inzet
- Winst weet te genereren
3 categorieën businessmodellen =
1. Revenumodel: strategische invalshoek en verwijst naar manieren waarop
de onderneming met een businessmodel in staat is om opbrengsten te
genereren.
2. Bedrijfsstructuurmodel: heeft betrekking op de inrichting van de
onderneming en refereert aan de architectonische configuratie van een
organisatie.
3. Het benadrukt dat het model op zich uniek is en bestaat uit elementen die
er primair op gericht zijn om waarde te creëren voor klanten en om
succesvol te concurreren op de markt.
Kernfuncties van een bedrijf (volgens Hagel & Singer) =
1. Productinnovatie
2. Klantrelatiemanagement
3. Infrastructuurmanagement
Osterwalder = Canvas-benadering van het businessmodel (=bevat
grondgedachte hoe een organisatie waarde creëert, levert en weet te behouden.)
De manier waarop de onderneming:
Segmenteert en positioneert
, 19
Samenvatting Strategie en Management
Toegevoegde waarde voor de klanten creëert
Welke en hoe recources worden aangewend
Omzet genereert
Een duurzaam concurrentievoordeel kan behouden.
Negen componenten/bouwstenen volgens Osterwalder =
1. Klantsegmenten
2. Waardeproposities
3. Kanalen
4. Klantrelaties
5. Inkomstenstromen
6. Key-resources
7. Kernactiviteiten
8. Key partners
9. Kostenstructuur
Profitmodel = gaat over de vraag op welke wijze de organisatie winst maakt.
3 (deel)processen vinnen het proces van innovatie =
1. Het managementproces met de strategische keuzes: doelstellingen
marketing, fabricage;
2. Kenniswervingsproces: R&D management, licenties, overnames;
3. Invoeringsproces met zowel internet acceptatie als marktfactoren: markt-
en non-markt-omgeving als fabricage en verkoop.
Strategisch innoveren = lastig en moeizaam doordat er meestal wordt gevraagd
om een ingrijpende verandering in de organisatiecultuur en de rol van
verschillende managementlagen. Het verandert de werkwijze, structuur en
identiteit van de onderneming.
Kern van strategisch management = streven naar integratie, consistentie en
verbondenheid in de invulling van het businessmodel en het uitwerken van een
strategie.
Strategic alignment = hiermee wordt de afstemming aangeduid waarmee een
onderneming strategie, interne structuur en bedrijfsprocessen in onderlinge
samenhang bestudeert en op één lijn probeert te krijgen.
Centrale vraag luidt: hoe kan het management een strategie uitvoeren
waarbij de interne organisatie duidelijk aansluit bij de wensen van de
markt en stakeholders van de organisatie?
, 19
Samenvatting Strategie en Management
Hoofdstuk 2 – Inleiding in Strategie
2.1 Strategie in historisch perspectief
Multidivisional form = M-form. De verticaal geïntegreerde, multidivisional form
van een onderneming. Met grote investeringen in productie en marketing en
georganiseerd in verschillende managementlagen om de verschillende
functiegebieden te coördineren.
2.2 Strategisch management vanuit academisch perspectief
Probleem van de SWOT-analyse = het voorzag niet in de formulering van een
concurrerend onderscheidend vermogen van de onderneming.
Groeimatrix van Ansoff:
PRODUCTEN
Huidig Nieuw
MARKTEN Huidig Marktpenetratie Productontwikkeli
ng
Nieuw Marktontwikkeling Diversificatie
2.3 Ontwikkeling van het vakgebied strategie
Ervaringscurve = opgesteld door BCG (Boston Consulting Group) in 1965 – 1966.
Een poging de bewegingen van prijzen en concurrentie te verklaren in
snelgroeiende segmenten van bedrijfstakken.
GE-matrix = gebruikt vele criteria om bedrijfstakken op aantrekkelijkheid en
winstgevendheid te analyseren en andere criteria werden gebruikt om de
concurrentieverhoudingen in beeld te brengen.
Kritiek op dit model: wegingsfactoren van het model waren
bediscussieerbaar.
Twee basisdimensies van strategie =
1. Aantrekkelijkheid van een bedrijfstak
2. Concurrentievoordeel van de onderneming
Vijfkrachtenmodel van Porter = Slechts 5 variabelen hadden invloed op de
aantrekkelijkheid van een bedrijfstak. Naarmate de volgende krachten zwakker
zijn, is een bedrijfstak aantrekkelijker.
1. Kracht van leveranciers
2. Kracht van afnemers
3. Bedreiging van nieuwe toetreders
4. Bedreiging van substituten
5. Intensiteit van de concurrentie
Waardenetwerk van Brandenburger en Nalebuff = een alternatief voor het model
van Porter, of een aanvulling hierop, omdat het benadrukt dat concurrerende
producten en complementaire producten de intensiteit van de concurrentie in
een bedrijfstak of markt bepalen.
De vier typen spelers binnen het Waardenetwerk=
1. Afnemers (klanten)
2. Leveranciers
3. Concurrenten
4. Complementors (aanvullers)
Samenvatting Strategie en Management
Hoofdstuk 1 – Kenmerken van succesvolle
ondernemingen
‘Good to great’-ondernemingen = zoeken eerst de juiste mensen bij elkaar en
gaan daarna pas werk maken van een businessplan. Ze hebben de discipline om
eerst ‘wie’-beslissingen te nemen en daarna pas ‘wat’-beslissingen (visie,
strategie, organisatie, beleid etc.)
Aandeelhouderswaarde =
Risicoprofiel van de activa en de activiteiten in de rendementseisen van
beleggers
Het economische rendement van verschillende activiteiten, gerelateerd
aan geïnvesteerd vermogen en rendementseisen
Het patroon van waardestuwers met de grootste invloed op het potentieel
van waardecreatie
De waardestuwers en gemaakte keuzes en de manier waarop deze
vertaald moeten worden in een systeem voor management control
Gelijkenissen van succesvolle ondernemingen volgens Fred van Eenennaam =
1. Uniek businessmodel, waarmee wordt er geld verdiend en op welke manier
onderscheidende toegevoegde waarde wordt geleverd
2. Begrijpen goed in welke business zij werken
3. Bereid om gecalculeerde risico’s te nemen en bereid om de
markt/samenleving te beïnvloeden
4. Streven naar integratie, consistentie en verbondenheid in de invulling van
hun businessmodel en in de ontwikkeling en uitwerking van strategie.
Vier aspecten waarin succesvolle bedrijven zich onderscheiden volgens Porter =
1. Beschikken over een uniek businessmodel
2. Begrijpen de economie van hun businessterrein
3. Zijn berekend en zelf agressief in het nemen van risico’s als ze pogen vorm
te geven aan de vernieuwing van de industrie
4. Streven naar consistentie en alignment via hun businessmodel.
Peters en Waterman = succesvolle onderneming als je 7S een juiste aftemming
heeft (staff, skills, strategy, shared values, structure, systems, style.)
Vier gemeenschappelijke elementen =
1. Financieel conservatief en naar buiten gericht
2. Vermogen om zich aan te passen aan de omgeving
3. Beschikten over gedeelde normen en waarden
4. Tolerantie voor diversiteit binnen de organisatie
Criteria van de ranglijst van Forbes =
1. Totale omzet
2. Nettowinst
3. Marktwaarde
4. Totale bezittingen
Succesfactoren volgens Strategy Center =
Nettowinst
Opbrengst van de investeringen
, 19
Samenvatting Strategie en Management
Leiderschap
Dynamiek in de onderneming
Innovatiekracht
Concurrentiekracht
Duurzaamheid
Kwaliteit van de service
Aandeelhouderswaarde
Internationalisering
Interne communicatie
Groei
Expertise
Externe communicatie
Toekomstgerichtheid en strategische horizon
+ inspelen op een veranderende omgeving, leiderschap en innovatie.
1.2 businessmodellen
Businessmodel = geeft de dominante logica van een onderneming weer door te
beschrijven hoe ze de activiteiten organiseert om waarde te creëren en te
verzilveren.
Het is een manier om strategische keuzes van de onderneming te testen of
kracht bij te zetten.
Doel om aan te geven dat een bedrijf een ontwerp heeft waarmee getracht
wordt omzet te genereren. Samenvatting van de manier waarop bedrijven hun
klanten bedienen.
- Klanten of segmenten selecteert en structureel aan zich weet te binden
- Product- of dienstenaanbod definieert en naar de segmenten weet te
differentiëren
- Nut of toegevoegde waarde creëert voor haar klanten
- Beschikbare resources inzet
- Winst weet te genereren
3 categorieën businessmodellen =
1. Revenumodel: strategische invalshoek en verwijst naar manieren waarop
de onderneming met een businessmodel in staat is om opbrengsten te
genereren.
2. Bedrijfsstructuurmodel: heeft betrekking op de inrichting van de
onderneming en refereert aan de architectonische configuratie van een
organisatie.
3. Het benadrukt dat het model op zich uniek is en bestaat uit elementen die
er primair op gericht zijn om waarde te creëren voor klanten en om
succesvol te concurreren op de markt.
Kernfuncties van een bedrijf (volgens Hagel & Singer) =
1. Productinnovatie
2. Klantrelatiemanagement
3. Infrastructuurmanagement
Osterwalder = Canvas-benadering van het businessmodel (=bevat
grondgedachte hoe een organisatie waarde creëert, levert en weet te behouden.)
De manier waarop de onderneming:
Segmenteert en positioneert
, 19
Samenvatting Strategie en Management
Toegevoegde waarde voor de klanten creëert
Welke en hoe recources worden aangewend
Omzet genereert
Een duurzaam concurrentievoordeel kan behouden.
Negen componenten/bouwstenen volgens Osterwalder =
1. Klantsegmenten
2. Waardeproposities
3. Kanalen
4. Klantrelaties
5. Inkomstenstromen
6. Key-resources
7. Kernactiviteiten
8. Key partners
9. Kostenstructuur
Profitmodel = gaat over de vraag op welke wijze de organisatie winst maakt.
3 (deel)processen vinnen het proces van innovatie =
1. Het managementproces met de strategische keuzes: doelstellingen
marketing, fabricage;
2. Kenniswervingsproces: R&D management, licenties, overnames;
3. Invoeringsproces met zowel internet acceptatie als marktfactoren: markt-
en non-markt-omgeving als fabricage en verkoop.
Strategisch innoveren = lastig en moeizaam doordat er meestal wordt gevraagd
om een ingrijpende verandering in de organisatiecultuur en de rol van
verschillende managementlagen. Het verandert de werkwijze, structuur en
identiteit van de onderneming.
Kern van strategisch management = streven naar integratie, consistentie en
verbondenheid in de invulling van het businessmodel en het uitwerken van een
strategie.
Strategic alignment = hiermee wordt de afstemming aangeduid waarmee een
onderneming strategie, interne structuur en bedrijfsprocessen in onderlinge
samenhang bestudeert en op één lijn probeert te krijgen.
Centrale vraag luidt: hoe kan het management een strategie uitvoeren
waarbij de interne organisatie duidelijk aansluit bij de wensen van de
markt en stakeholders van de organisatie?
, 19
Samenvatting Strategie en Management
Hoofdstuk 2 – Inleiding in Strategie
2.1 Strategie in historisch perspectief
Multidivisional form = M-form. De verticaal geïntegreerde, multidivisional form
van een onderneming. Met grote investeringen in productie en marketing en
georganiseerd in verschillende managementlagen om de verschillende
functiegebieden te coördineren.
2.2 Strategisch management vanuit academisch perspectief
Probleem van de SWOT-analyse = het voorzag niet in de formulering van een
concurrerend onderscheidend vermogen van de onderneming.
Groeimatrix van Ansoff:
PRODUCTEN
Huidig Nieuw
MARKTEN Huidig Marktpenetratie Productontwikkeli
ng
Nieuw Marktontwikkeling Diversificatie
2.3 Ontwikkeling van het vakgebied strategie
Ervaringscurve = opgesteld door BCG (Boston Consulting Group) in 1965 – 1966.
Een poging de bewegingen van prijzen en concurrentie te verklaren in
snelgroeiende segmenten van bedrijfstakken.
GE-matrix = gebruikt vele criteria om bedrijfstakken op aantrekkelijkheid en
winstgevendheid te analyseren en andere criteria werden gebruikt om de
concurrentieverhoudingen in beeld te brengen.
Kritiek op dit model: wegingsfactoren van het model waren
bediscussieerbaar.
Twee basisdimensies van strategie =
1. Aantrekkelijkheid van een bedrijfstak
2. Concurrentievoordeel van de onderneming
Vijfkrachtenmodel van Porter = Slechts 5 variabelen hadden invloed op de
aantrekkelijkheid van een bedrijfstak. Naarmate de volgende krachten zwakker
zijn, is een bedrijfstak aantrekkelijker.
1. Kracht van leveranciers
2. Kracht van afnemers
3. Bedreiging van nieuwe toetreders
4. Bedreiging van substituten
5. Intensiteit van de concurrentie
Waardenetwerk van Brandenburger en Nalebuff = een alternatief voor het model
van Porter, of een aanvulling hierop, omdat het benadrukt dat concurrerende
producten en complementaire producten de intensiteit van de concurrentie in
een bedrijfstak of markt bepalen.
De vier typen spelers binnen het Waardenetwerk=
1. Afnemers (klanten)
2. Leveranciers
3. Concurrenten
4. Complementors (aanvullers)
