Strategie overzicht
Hoofdstuk 1 Introduction
Paradox Tension as puzzle (one optimal solution
point), tension as dilemma (two either-or
solution point), tension of trade
(combinaties), tension of paradox (proberen
het beste van de paradoxen op te pakken.
Managing paradox Navigating, Parallel pocessing, balancing,
juxtaposing, resolving, embracing
Reading 1 In de wereld zijn wicked problemen. Dit zijn
Complexity: The nature of real world problemen die organized complex zijn
problems. en dus niet gekoppeld kunnen worden van
R. Mason & I. Mitrof elkaar. Iedereen ziet ze anders en ze
zijn ook helemaal met elkaar verbonden.
Zodra je ze probeert te temmen, hoe
- Wicked problems complexer ze worden.
- Tame problems Complex betekend bij wicked problems dat
ze onzeker, ambiguide, tegenstrijdig
en gelinked zijn. Alles hangt dus samen en
heeft invloed op elkaar.
Tame problems kun je isoleren, die kun je
oplossen. Dit zijn vaak operationele
vraagstukken. Strategische vraagstukken
zijn echter vaak complex en dus
wicked.
Reading 2 Wat voor mental maps hebben managers
Managing strategic contradictions om vraagstukken op een afgewogen
- Wendy K. Smith and Michael L. manier op te lossen?
Tushmann Je hebt twee verschillende cognitive
processen:
2 verschillende cognitieve processen Je hebt aan de ene kan diferentiating
differentiating leaders (vermogen om leaders: deze hebben het vermogen om bij
tegengestelde aspecten te zien) een vraagstuk tegengestelde aspecten te
integrating leaders (alles bij elkaar, zien, ze kunnen daarbij het bestaande
mogelijkheden) loslaten en alternatieve mogelijkheden
bekijken. Het gevaar daarvan is dat je de
leadercentric (leider bepaald,
eventuele samenhang kan verliezen.
conflicten vermeden)
En aan de andere kant integrating leaders:
team centric teams (open kennis, deze zien alles bij elkaar en kijken
verschillende expertise) naar de mogelijkheden en synergies. Ze
bedenken creatieve oplossingen.
Je kunt aan de ene kant kijjken naar leader
centric team, daarin bepaalt de leider
wie welke rol neemt. Conflicten worden
hierbij vermeden. In team centric teams,
daarin wordt open gedebatteerd en daarvan
weet je niet wie welke rol in neemt.
Er wordt flink gediscussieerd en zo wordt
met verschillende soorten kennis naar
een gezamenlijke en creatieve oplossing
gezocht.
Managers hebben vaak een korte termijn
horizon, daarnaast gaan mensen veel
liever voor het succes en voor het zekere.
Verlies voelt zwaarder dan gewin.
Reading 3 Cultural constraints in Er zijn verschillende eigenschappen tussen
management theories landen. Er is een verschil tussen
, - Geert Hofstede individualisme(Amerika) en collectivisme
(China en Japan). Hoe mensen zijn heeft
Culturele verschillen kunnen ook invloed op hoe ze tegen vraagstukken
beschreven a.d.h.v. dimensies: aankijken. Zelfs binnen een land zijn
Power distance, verschillende typologieën. Extern/intern, etc.
individualisme/collectivisme, Wees je dus bewust dat de context invloed
masculinity/feminity, uncertainty heeft op de uitkomst. In Amerika is echt de
avoidance, long-term/short term manager de held, daar is alles dan ook
orientation opgericht. Not too
large power distance with not too strong
uncertainty avoidance and
individualism: Anglo
Hoofdstuk 2 Strategizing
Paradox The issue of strategic reasoning
Logic vs. Intuition Gebruik je analytische/cognitieve (cold
cognition) of juist informeel en holistische
processen o.b.v. intuitie en aanwezige
emoties (hot cognition) bij
probleemoplossing/strategizing?
Kun je op basis van logica of aannames
realiseren of moet je creatief denken en
bestaande raamwerken los laten en out of
the box denken.
Perspectieven Analytic reasoning perspective / rational
reasoning perspective =
Logic dominant, denken via formele en
vaststaande regels, deductief-
gestructureerd en verticaal denken,
probleemoplossing door analyse, Cold
cognition, objectieve assumptie van de
werkelijkheid “strategy as science”
Holistic reasoning perspective =
Intuitie dominant, holistische
benaderingswijze, informeel, inductief en
fantasierijke benadering, ongestructureerd,
onbewust, sense-making activiteiten, hot
cognition, subjectieve weergave van
werkelijkheid, vasthoudend aan cognitive
maps, o.b.v. judgement “strategy as art”
Reading 2.1 De dynamic capabilities zorgen niet voor
Explicating dynamic capabilities: the nature een duurzaam concurrentievoordeel,
and maar wat je er wel mee kunt doen is
microfoundations of (sustainable) enterprise senzing en seizing. Vaardigheden van
performance outside naar binnen in het bedrijf brengen:
- David J. Teece Senzing je omgeven identificeren, je kijkt
verder bijv. via allianties.
Strategisch beredeneren logische, Seizing hoe zinvol is de informatie, wat
rationele activiteit a.d.h.v. senzing, kunnen we ermee doen. Een diagnose
seizing, herconfigureren stellen
Senzing (omgeving identificeren) Relational Dynamis capabilities kunnen
Seizing (diagnose stellen) zorgen voor verandering. Je maakt
configuraties om aan te passen.
Reconfiguration (verandering
Managing treats en reconfiguration is nodig
mogelijk maken)
om te blijven innoveren en te doen
= analytic reasoning perspective aan enterpreneurship. Je past je dus aan
Hoofdstuk 1 Introduction
Paradox Tension as puzzle (one optimal solution
point), tension as dilemma (two either-or
solution point), tension of trade
(combinaties), tension of paradox (proberen
het beste van de paradoxen op te pakken.
Managing paradox Navigating, Parallel pocessing, balancing,
juxtaposing, resolving, embracing
Reading 1 In de wereld zijn wicked problemen. Dit zijn
Complexity: The nature of real world problemen die organized complex zijn
problems. en dus niet gekoppeld kunnen worden van
R. Mason & I. Mitrof elkaar. Iedereen ziet ze anders en ze
zijn ook helemaal met elkaar verbonden.
Zodra je ze probeert te temmen, hoe
- Wicked problems complexer ze worden.
- Tame problems Complex betekend bij wicked problems dat
ze onzeker, ambiguide, tegenstrijdig
en gelinked zijn. Alles hangt dus samen en
heeft invloed op elkaar.
Tame problems kun je isoleren, die kun je
oplossen. Dit zijn vaak operationele
vraagstukken. Strategische vraagstukken
zijn echter vaak complex en dus
wicked.
Reading 2 Wat voor mental maps hebben managers
Managing strategic contradictions om vraagstukken op een afgewogen
- Wendy K. Smith and Michael L. manier op te lossen?
Tushmann Je hebt twee verschillende cognitive
processen:
2 verschillende cognitieve processen Je hebt aan de ene kan diferentiating
differentiating leaders (vermogen om leaders: deze hebben het vermogen om bij
tegengestelde aspecten te zien) een vraagstuk tegengestelde aspecten te
integrating leaders (alles bij elkaar, zien, ze kunnen daarbij het bestaande
mogelijkheden) loslaten en alternatieve mogelijkheden
bekijken. Het gevaar daarvan is dat je de
leadercentric (leider bepaald,
eventuele samenhang kan verliezen.
conflicten vermeden)
En aan de andere kant integrating leaders:
team centric teams (open kennis, deze zien alles bij elkaar en kijken
verschillende expertise) naar de mogelijkheden en synergies. Ze
bedenken creatieve oplossingen.
Je kunt aan de ene kant kijjken naar leader
centric team, daarin bepaalt de leider
wie welke rol neemt. Conflicten worden
hierbij vermeden. In team centric teams,
daarin wordt open gedebatteerd en daarvan
weet je niet wie welke rol in neemt.
Er wordt flink gediscussieerd en zo wordt
met verschillende soorten kennis naar
een gezamenlijke en creatieve oplossing
gezocht.
Managers hebben vaak een korte termijn
horizon, daarnaast gaan mensen veel
liever voor het succes en voor het zekere.
Verlies voelt zwaarder dan gewin.
Reading 3 Cultural constraints in Er zijn verschillende eigenschappen tussen
management theories landen. Er is een verschil tussen
, - Geert Hofstede individualisme(Amerika) en collectivisme
(China en Japan). Hoe mensen zijn heeft
Culturele verschillen kunnen ook invloed op hoe ze tegen vraagstukken
beschreven a.d.h.v. dimensies: aankijken. Zelfs binnen een land zijn
Power distance, verschillende typologieën. Extern/intern, etc.
individualisme/collectivisme, Wees je dus bewust dat de context invloed
masculinity/feminity, uncertainty heeft op de uitkomst. In Amerika is echt de
avoidance, long-term/short term manager de held, daar is alles dan ook
orientation opgericht. Not too
large power distance with not too strong
uncertainty avoidance and
individualism: Anglo
Hoofdstuk 2 Strategizing
Paradox The issue of strategic reasoning
Logic vs. Intuition Gebruik je analytische/cognitieve (cold
cognition) of juist informeel en holistische
processen o.b.v. intuitie en aanwezige
emoties (hot cognition) bij
probleemoplossing/strategizing?
Kun je op basis van logica of aannames
realiseren of moet je creatief denken en
bestaande raamwerken los laten en out of
the box denken.
Perspectieven Analytic reasoning perspective / rational
reasoning perspective =
Logic dominant, denken via formele en
vaststaande regels, deductief-
gestructureerd en verticaal denken,
probleemoplossing door analyse, Cold
cognition, objectieve assumptie van de
werkelijkheid “strategy as science”
Holistic reasoning perspective =
Intuitie dominant, holistische
benaderingswijze, informeel, inductief en
fantasierijke benadering, ongestructureerd,
onbewust, sense-making activiteiten, hot
cognition, subjectieve weergave van
werkelijkheid, vasthoudend aan cognitive
maps, o.b.v. judgement “strategy as art”
Reading 2.1 De dynamic capabilities zorgen niet voor
Explicating dynamic capabilities: the nature een duurzaam concurrentievoordeel,
and maar wat je er wel mee kunt doen is
microfoundations of (sustainable) enterprise senzing en seizing. Vaardigheden van
performance outside naar binnen in het bedrijf brengen:
- David J. Teece Senzing je omgeven identificeren, je kijkt
verder bijv. via allianties.
Strategisch beredeneren logische, Seizing hoe zinvol is de informatie, wat
rationele activiteit a.d.h.v. senzing, kunnen we ermee doen. Een diagnose
seizing, herconfigureren stellen
Senzing (omgeving identificeren) Relational Dynamis capabilities kunnen
Seizing (diagnose stellen) zorgen voor verandering. Je maakt
configuraties om aan te passen.
Reconfiguration (verandering
Managing treats en reconfiguration is nodig
mogelijk maken)
om te blijven innoveren en te doen
= analytic reasoning perspective aan enterpreneurship. Je past je dus aan
