Week 1: Inleiding: problemen, perspectieven, en paradigma’s
Head & Alford (2015). Wicked Problems: Implications for Public Policy and
Management, Administration & Society
Skelcher and Smith (2014). Theorizing hybridity: institutional logics, complex
organizations, and actor identities, Public Administration 93(2), 433-448.
Week 2: Publiek Management Perspectief
Hood, C. (1991). A public management for all seasons?
Provan & Lemaire (2012). Core Concepts and Key Ideas for Understanding Public
Sector Organizational Networks: Using Research to Inform Scholarship and Practice.
Moore (2000). Managing for value: Organizational strategy in for-profit, nonprofit, and
governmental organizations.
Week 3: Strategic Human Resource Management Perspectief
Boselie, Leisink, & Vandenabeele (2011). Human Resources Management.
Knies, E., & Leisink, P. (2018). People management in the public sector.
Whorton & Worthley (1981). A perspective on the challenge of public management:
Environmental paradox and organizational culture.
Martin, J. (2002). Organizational Culture: Mapping the Terrain.
Pless & Maak (2004). Building an Inclusive Diversity Culture: Principles, processes and
practice.
Week 5: Governanceperspectief
Van Kersbergen & van Waarden (2004). ‘Governance’ as a bridge between disciplines:
Cross‐disciplinary inspiration regarding shifts in governance and problems of
governability, accountability and legitimacy.
Scholten & Penninx (2016). The multilevel governance of migration and integration.
Van Dyck, S. (2018). Post-Wage Politics and the Rise of Community Capitalism.
Week 6: communicatieperspectief
De Bruijn (2011, 2014) Framing. Over de macht van taal in de politiek.
Heath (2010). Introduction. Crisis Communication: Defining the Beast and
Demarginalizing Key Publics.
Dahlgren (2018). Media, Knowledge and Trust: The Deepening Epistemic Crisis of
Democracy
,Week 1: Inleiding: problemen, perspectieven, en paradigma’s
Head & Alford (2015). Wicked Problems: Implications for Public Policy and
Management, Administration & Society
'wicked problems': problemen die complex, onvoorspelbaar, open of hardnekkig zijn.
Kritieken op rationeel-technische benaderingen:
1. systeemtheorie: sociale en economische problemen kunnen niet geïsoleerd worden
begrepen en aangepakt.
→ Elk probleem staat in wisselwerking met andere problemen en is daarom
onderdeel van een systeem van onderling samenhangende problemen
2. grote sociale kwesties zijn gebaseerd op waardeperspectieven,
→ verzamelen van meer informatie voor wetenschappelijke analyse was
onvoldoende om grote problemen te begrijpen en op te lossen.
3. moderne sociale problemen zijn over het algemeen 'slecht gedefinieerd' en berusten
eerder op politieke oordelen dan op wetenschappelijke zekerheden.
→ meeste grote problemen met het overheidsbeleid bieden inherent weerstand aan
een duidelijke definitie en een overeengekomen oplossing.
Wicked problems worden geassocieerd met
1. sociaal pluralisme: meerdere belangen en waarden van stakeholders
2. institutionele complexiteit: de context van interorganisatorische samenwerking en
multilevel governance
3. wetenschappelijke onzekerheid: fragmentatie en hiaten in betrouwbare kennis.
Rittel en Webber hebben 10 primaire karakteristieken van wicked problems gedefinieerd.
1. Er is geen definitieve formulatie van een wicked probleem.
2. Wicked problems hebben geen ‘’stopping rule’’ ( geen definitieve oplossing)
3. Oplossingen van een wicked problem zijn niet waar of niet waar maar goed of slecht.
4. Er is geen directe of ultieme test voor een oplossing van een wicked probleem.
5. Elke (poging) tot het oplossen van een wicked problem is een ‘’one-shot operation’’
→ resultaten kunnen niet worden teruggedraaid en er kan niet worden geleerd door
trial en error.
6. Wicked problemen hebben een ontelbare set van potentiële oplossinge
7. Elk wicked problem is uniek.
8. Elk wicked probleem is een symptoom van een ander probleem.
9. kan op verschillende manieren worden verklaard.
10. De planner heeft geen ‘’right to be wrong’’ (geen publieke tolerantie van falen).
Heifetz: typologie van verschillende probleemsituaties
1. Type 1-situaties: zowel de definitie van het probleem als de waarschijnlijke oplossing
zijn duidelijk voor de beslisser (tamme problemen)
→ geschikt voor standaard- of routineoplossingen.
2. Type 2-situaties: de definitie van het probleem is duidelijk, maar de oplossing niet
3. Type 3-situaties: zowel de probleemdefinitie als de oplossing zijn onduidelijk,
→ meer leren en discussiëren nodig. (wicked problemen)
,Wat als een probleem telt en wat als een oplossing telt, wordt bepaald door de institutionele
geschiedenis en perspectieven van belanghebbenden. Het gebrek aan consensus
weerspiegelt verschillen in waarden en ervaring; wetenschappelijk onderzoek zal zelden tot
aanvaardbare oplossingen leiden. Verschillende soorten wicked problems creëren dus
verschillende soorten passende antwoorden daarop. → meer pragmatische benadering
Managerialisme: 'managen voor resultaten'
Strategieën om met wicked problems om te gaan:
1. focus op "samenwerking"
2. bredere manieren van denken over variabelen, opties en verbanden
- “kaderreflectie: Hardnekkige geschillen zijn volgens Schon en Rein eerder
gebaseerd op verschillende 'kaders' en waardeperspectieven dan op
meningsverschillen over wetenschappelijk geverifieerde kennis.
→ Wicked problems kunnen niet worden begrepen en opgelost door
wetenschappelijke rapporten en nieuw onderzoek.
- systeemdenken: meer holistische en interactieve benadering van oorzaken
en gevolgen. Systeemdenken aanvaardt dat sociale kennis voorlopig en
contextafhankelijk is. Het houdt niet alleen rekening met de gewenste
resultaten, maar ook met het complexe web van inputs, processen en outputs
die tot deze resultaten leiden.
- complexiteitstheorie benadrukt de chaotische en tegenstrijdige aspecten van
beleidsinterventies in complexe omgevingen.
3. samenwerking en coördinatie
→ samenwerking kan op drie manieren helpen om wicked problems aan te pakken:
- de aanwezigheid van functionerende coöperatieve netwerken vergroot de
kans dat de aard van het probleem en de achterliggende oorzaken beter
worden begrepen
- samenwerking vergroot de kans dat voorlopige oplossingen voor het
probleem kunnen worden gevonden en overeengekomen, omdat een breder
netwerk meer inzichten biedt, en omdat meer samenwerking de kans op
overeenstemming vergroot.
- het vergemakkelijkt de implementatie van oplossingen,
→ samenwerkingsnetwerken kunnen putten uit een grotere hoeveelheid specifieke
kennis en vaardigheden dan unilaterale besluitvormers.
→ samenwerking om kennis productief te kunnen toepassen op wicked problemen:
- samenwerkende partijen zullen waarschijnlijk regelmatig communiceren
- het vereist een zekere mate van vertrouwen en wederzijdse betrokkenheid
tussen de partijen
4. nieuwe leiderschapsmodellen die de gedistribueerde aard van informatie, belangen
en macht beter waarderen.
- dominante orthodoxie/ transformationeel leiderschap: focust op de CEO als
“corporate hero”. leider heeft twee rollen:
1. het formuleren van een visie (of het bepalen van een richting, doel of
strategie) voor de organisatie.
2. anderen ertoe brengen die visie/richting/strategie na te streven door
hen te inspireren, mogelijk te maken en in staat te stellen dit te doen.
, - adaptief leiderschap: leiders moeten leden van de organisatie en/of
belanghebbenden leiden bij het ondernemen van het collectieve werk om met
het probleem om te gaan. degenen die worden geleid, wordt gevraagd om de
gedeelde leiderschapsrol uit te voeren om een richting te bepalen.
- collaboratief leiderschap: leidt zonder de hefbomen van controle of financiële
prikkels.
→ de adaptieve en de collaboratieve leiderschapsperspectieven bieden een manier
om collaboratieve bijdragen te ontlokken zonder formele autoriteit te hebben.
5. Structuren en processen mogelijk maken
- organisatiestructuur moet flexibel zijn.
→ matrixstructuur: medewerkers hebben een 'thuis'-verantwoordelijkheid
maar kunnen af en toe worden 'overgeplaatst'.
- het vraagt om flexibelere budgetterings- en financiële systemen
- meer verfijnde of genuanceerde benadering van prestatiemeting en
programma-evaluatie.
- personeelsbeheer: processen voor de werving, bevordering en ontwikkeling
van vaardigheden van personeel moeten worden heroverwogen.
→ meer nadruk op de kennis, ervaring en vaardigheden die geschikt zijn om
te werken in meer open, samenwerkende en adaptieve situaties
Skelcher and Smith (2014). Theorizing hybridity: institutional logics, complex
organizations, and actor identities, Public Administration 93(2), 433-448.
Doel: aantonen hoe de Institutional Logics Approach (ILA) theoretische en conceptuele
duidelijkheid kan brengen in de discussie over 'hybriditeit' in het openbaar bestuur en
non-profit.
Hybriditeit in non-profit: de complexe organisatievormen die ontstaan wanneer organisaties
geconfronteerd worden met gedifferentieerde taken, legitimiteit of hulpbronnen.
benaderingen van het conceptualiseren en theoriseren van hybriditeit
- Williamson’s transaction cost economics (TCE) framework: drie
TCE-governancestructuren: markt; hiërarchie; en de hybride, een tussenvorm.
- Koppell’s approach: hybriden als discrete derde categorie zijn.
- Mintzberg stelt vijf ideaaltypische designs voor:
1. eenvoudige structuur: coördinatie komt tot stand door direct toezicht door de
strategische top
2. machinebureaucratie: er is een hoge mate van specialisatie, formalisatie en
standaardisatie
3. professionele bureaucratie: complexe taken worden gedelegeerd aan
bekwame eerstelijnswerkers
4. divisievorm: multifunctionele en semi-autonome operationele eenheden
5. adhocratie: werkteams vormen en hervormen
→ Hybriden; combinaties van deze ideaaltypen
- De archetypetheorie: Een archetype is 'een reeks structuren en systemen die
consequent één enkel interpretatief schema belichaamt'
kernelementen van de institutionele logicabenadering:
Head & Alford (2015). Wicked Problems: Implications for Public Policy and
Management, Administration & Society
Skelcher and Smith (2014). Theorizing hybridity: institutional logics, complex
organizations, and actor identities, Public Administration 93(2), 433-448.
Week 2: Publiek Management Perspectief
Hood, C. (1991). A public management for all seasons?
Provan & Lemaire (2012). Core Concepts and Key Ideas for Understanding Public
Sector Organizational Networks: Using Research to Inform Scholarship and Practice.
Moore (2000). Managing for value: Organizational strategy in for-profit, nonprofit, and
governmental organizations.
Week 3: Strategic Human Resource Management Perspectief
Boselie, Leisink, & Vandenabeele (2011). Human Resources Management.
Knies, E., & Leisink, P. (2018). People management in the public sector.
Whorton & Worthley (1981). A perspective on the challenge of public management:
Environmental paradox and organizational culture.
Martin, J. (2002). Organizational Culture: Mapping the Terrain.
Pless & Maak (2004). Building an Inclusive Diversity Culture: Principles, processes and
practice.
Week 5: Governanceperspectief
Van Kersbergen & van Waarden (2004). ‘Governance’ as a bridge between disciplines:
Cross‐disciplinary inspiration regarding shifts in governance and problems of
governability, accountability and legitimacy.
Scholten & Penninx (2016). The multilevel governance of migration and integration.
Van Dyck, S. (2018). Post-Wage Politics and the Rise of Community Capitalism.
Week 6: communicatieperspectief
De Bruijn (2011, 2014) Framing. Over de macht van taal in de politiek.
Heath (2010). Introduction. Crisis Communication: Defining the Beast and
Demarginalizing Key Publics.
Dahlgren (2018). Media, Knowledge and Trust: The Deepening Epistemic Crisis of
Democracy
,Week 1: Inleiding: problemen, perspectieven, en paradigma’s
Head & Alford (2015). Wicked Problems: Implications for Public Policy and
Management, Administration & Society
'wicked problems': problemen die complex, onvoorspelbaar, open of hardnekkig zijn.
Kritieken op rationeel-technische benaderingen:
1. systeemtheorie: sociale en economische problemen kunnen niet geïsoleerd worden
begrepen en aangepakt.
→ Elk probleem staat in wisselwerking met andere problemen en is daarom
onderdeel van een systeem van onderling samenhangende problemen
2. grote sociale kwesties zijn gebaseerd op waardeperspectieven,
→ verzamelen van meer informatie voor wetenschappelijke analyse was
onvoldoende om grote problemen te begrijpen en op te lossen.
3. moderne sociale problemen zijn over het algemeen 'slecht gedefinieerd' en berusten
eerder op politieke oordelen dan op wetenschappelijke zekerheden.
→ meeste grote problemen met het overheidsbeleid bieden inherent weerstand aan
een duidelijke definitie en een overeengekomen oplossing.
Wicked problems worden geassocieerd met
1. sociaal pluralisme: meerdere belangen en waarden van stakeholders
2. institutionele complexiteit: de context van interorganisatorische samenwerking en
multilevel governance
3. wetenschappelijke onzekerheid: fragmentatie en hiaten in betrouwbare kennis.
Rittel en Webber hebben 10 primaire karakteristieken van wicked problems gedefinieerd.
1. Er is geen definitieve formulatie van een wicked probleem.
2. Wicked problems hebben geen ‘’stopping rule’’ ( geen definitieve oplossing)
3. Oplossingen van een wicked problem zijn niet waar of niet waar maar goed of slecht.
4. Er is geen directe of ultieme test voor een oplossing van een wicked probleem.
5. Elke (poging) tot het oplossen van een wicked problem is een ‘’one-shot operation’’
→ resultaten kunnen niet worden teruggedraaid en er kan niet worden geleerd door
trial en error.
6. Wicked problemen hebben een ontelbare set van potentiële oplossinge
7. Elk wicked problem is uniek.
8. Elk wicked probleem is een symptoom van een ander probleem.
9. kan op verschillende manieren worden verklaard.
10. De planner heeft geen ‘’right to be wrong’’ (geen publieke tolerantie van falen).
Heifetz: typologie van verschillende probleemsituaties
1. Type 1-situaties: zowel de definitie van het probleem als de waarschijnlijke oplossing
zijn duidelijk voor de beslisser (tamme problemen)
→ geschikt voor standaard- of routineoplossingen.
2. Type 2-situaties: de definitie van het probleem is duidelijk, maar de oplossing niet
3. Type 3-situaties: zowel de probleemdefinitie als de oplossing zijn onduidelijk,
→ meer leren en discussiëren nodig. (wicked problemen)
,Wat als een probleem telt en wat als een oplossing telt, wordt bepaald door de institutionele
geschiedenis en perspectieven van belanghebbenden. Het gebrek aan consensus
weerspiegelt verschillen in waarden en ervaring; wetenschappelijk onderzoek zal zelden tot
aanvaardbare oplossingen leiden. Verschillende soorten wicked problems creëren dus
verschillende soorten passende antwoorden daarop. → meer pragmatische benadering
Managerialisme: 'managen voor resultaten'
Strategieën om met wicked problems om te gaan:
1. focus op "samenwerking"
2. bredere manieren van denken over variabelen, opties en verbanden
- “kaderreflectie: Hardnekkige geschillen zijn volgens Schon en Rein eerder
gebaseerd op verschillende 'kaders' en waardeperspectieven dan op
meningsverschillen over wetenschappelijk geverifieerde kennis.
→ Wicked problems kunnen niet worden begrepen en opgelost door
wetenschappelijke rapporten en nieuw onderzoek.
- systeemdenken: meer holistische en interactieve benadering van oorzaken
en gevolgen. Systeemdenken aanvaardt dat sociale kennis voorlopig en
contextafhankelijk is. Het houdt niet alleen rekening met de gewenste
resultaten, maar ook met het complexe web van inputs, processen en outputs
die tot deze resultaten leiden.
- complexiteitstheorie benadrukt de chaotische en tegenstrijdige aspecten van
beleidsinterventies in complexe omgevingen.
3. samenwerking en coördinatie
→ samenwerking kan op drie manieren helpen om wicked problems aan te pakken:
- de aanwezigheid van functionerende coöperatieve netwerken vergroot de
kans dat de aard van het probleem en de achterliggende oorzaken beter
worden begrepen
- samenwerking vergroot de kans dat voorlopige oplossingen voor het
probleem kunnen worden gevonden en overeengekomen, omdat een breder
netwerk meer inzichten biedt, en omdat meer samenwerking de kans op
overeenstemming vergroot.
- het vergemakkelijkt de implementatie van oplossingen,
→ samenwerkingsnetwerken kunnen putten uit een grotere hoeveelheid specifieke
kennis en vaardigheden dan unilaterale besluitvormers.
→ samenwerking om kennis productief te kunnen toepassen op wicked problemen:
- samenwerkende partijen zullen waarschijnlijk regelmatig communiceren
- het vereist een zekere mate van vertrouwen en wederzijdse betrokkenheid
tussen de partijen
4. nieuwe leiderschapsmodellen die de gedistribueerde aard van informatie, belangen
en macht beter waarderen.
- dominante orthodoxie/ transformationeel leiderschap: focust op de CEO als
“corporate hero”. leider heeft twee rollen:
1. het formuleren van een visie (of het bepalen van een richting, doel of
strategie) voor de organisatie.
2. anderen ertoe brengen die visie/richting/strategie na te streven door
hen te inspireren, mogelijk te maken en in staat te stellen dit te doen.
, - adaptief leiderschap: leiders moeten leden van de organisatie en/of
belanghebbenden leiden bij het ondernemen van het collectieve werk om met
het probleem om te gaan. degenen die worden geleid, wordt gevraagd om de
gedeelde leiderschapsrol uit te voeren om een richting te bepalen.
- collaboratief leiderschap: leidt zonder de hefbomen van controle of financiële
prikkels.
→ de adaptieve en de collaboratieve leiderschapsperspectieven bieden een manier
om collaboratieve bijdragen te ontlokken zonder formele autoriteit te hebben.
5. Structuren en processen mogelijk maken
- organisatiestructuur moet flexibel zijn.
→ matrixstructuur: medewerkers hebben een 'thuis'-verantwoordelijkheid
maar kunnen af en toe worden 'overgeplaatst'.
- het vraagt om flexibelere budgetterings- en financiële systemen
- meer verfijnde of genuanceerde benadering van prestatiemeting en
programma-evaluatie.
- personeelsbeheer: processen voor de werving, bevordering en ontwikkeling
van vaardigheden van personeel moeten worden heroverwogen.
→ meer nadruk op de kennis, ervaring en vaardigheden die geschikt zijn om
te werken in meer open, samenwerkende en adaptieve situaties
Skelcher and Smith (2014). Theorizing hybridity: institutional logics, complex
organizations, and actor identities, Public Administration 93(2), 433-448.
Doel: aantonen hoe de Institutional Logics Approach (ILA) theoretische en conceptuele
duidelijkheid kan brengen in de discussie over 'hybriditeit' in het openbaar bestuur en
non-profit.
Hybriditeit in non-profit: de complexe organisatievormen die ontstaan wanneer organisaties
geconfronteerd worden met gedifferentieerde taken, legitimiteit of hulpbronnen.
benaderingen van het conceptualiseren en theoriseren van hybriditeit
- Williamson’s transaction cost economics (TCE) framework: drie
TCE-governancestructuren: markt; hiërarchie; en de hybride, een tussenvorm.
- Koppell’s approach: hybriden als discrete derde categorie zijn.
- Mintzberg stelt vijf ideaaltypische designs voor:
1. eenvoudige structuur: coördinatie komt tot stand door direct toezicht door de
strategische top
2. machinebureaucratie: er is een hoge mate van specialisatie, formalisatie en
standaardisatie
3. professionele bureaucratie: complexe taken worden gedelegeerd aan
bekwame eerstelijnswerkers
4. divisievorm: multifunctionele en semi-autonome operationele eenheden
5. adhocratie: werkteams vormen en hervormen
→ Hybriden; combinaties van deze ideaaltypen
- De archetypetheorie: Een archetype is 'een reeks structuren en systemen die
consequent één enkel interpretatief schema belichaamt'
kernelementen van de institutionele logicabenadering:
