Moduleopdracht
Organisatie en verandering
(Depositphotos, 2022)
Student :X
Studentnummer : X
Datum : 02-01-2023
Opleiding : NCOI-opleidingen
Naam opleiding : HBO Bachelor Technische Bedrijfskunde
Module : Organisatie en verandering
,Voorwoord
Mijn naam is XX en sinds 2019 ben ik werkzaam bij Bedrijf XX als accountmanager voor mechanische machines
zoals compressoren, stoomturbines, generatoren en gasturbines in de olie en gasindustrie. In mijn functie als
accountmanager werk ik als primair contactpersoon voor verschillende klanten in heel Nederland.
Aangezien ik in een technische werkomgeving zit en processen en systemen mij altijd al gefascineerd hebben,
ben ik gaan onderzoeken welke opleiding veel raakvlakken heeft met mijn huidige functie en de afdeling XX waar
ik op dit moment werkzaam ben. De keuze voor deze studie heb ik mede gemaakt omdat je als bedrijfskundige
een grote rol kunt spelen in het continue verbeteren van processen in een organisatie waardoor je het
bedrijfsresultaat maar ook de klanttevredenheid positief kunt beïnvloeden. Daarnaast is het een investering om
mijzelf op persoonlijk vlak te kunnen ontwikkelen.
De module organisatie en verandering is een onderdeel van de derde fase van mijn opleiding HBO Bachelor
Technische Bedrijfskunde waarvoor deze moduleopdracht geschreven moet worden. Wat u gaat lezen is een
veranderaanpak van een probleem dat betrekking heeft op het orderproces binnen onze afdeling XX. Deze
moduleopdracht is geschreven voor het management van Bedrijf XX. Met het opleveren van deze
examenopdracht sluit ik de module organisatie en verandering af.
Graag wil ik de mede studenten en docent bedanken voor de samenwerking en de goede feedback die tijdens de
lessen zijn gegeven. Daarnaast wil ik ook mijn werkgever bedanken dat ik de mogelijkheid krijg om mijzelf te
ontwikkelen en deze moduleopdracht te kunnen schrijven.
1
, Samenvatting
De aanleiding tot deze verandering komt voort uit het orderproces van de afdeling XX. De doorlooptijd van het
orderproces is te lang door de vele veranderingen in het verleden waardoor leverafspraken richting klanten niet
behaald worden. Van belang is dat de verandering doorgevoerd gaat worden omdat klanten klagen en Bedrijf XX
als onbetrouwbaar wordt bestempeld. Er is een 0-meting uitgevoerd om te onderzoeken hoeveel procent van de
orders te laat geleverd worden. Resultaat is dat 40% van de orders te laat geleverd worden, waardoor de urgentie
om te veranderen hoog is. De huidige situatie is door middel van het INK-model in kaart gebracht. In de huidige
situatie is er een stijl van leidinggeven die niet past bij de afdeling XX. Er is een passieve houding van het
management en er wordt weinig gecommuniceerd. Door veranderingen in het verleden zijn de rollen, taken en
verantwoordelijkheden niet meer duidelijk wat de effectiviteit van het werken niet te goede komt. Daarnaast zijn
de processen op de afdeling XX niet correct en worden na een verandering ook niet geanalyseerd en aangepast.
Als laatste leert de afdeling XX niet van veranderingen vanuit het verleden en heerst er geen verbetercultuur.
Een cultuurscan heeft uitgewezen dat er in de gewenste situatie een taakcultuur heerst waarbij de kern van deze
cultuur taakgericht, probleemoplossend vermogen en professionaliteit is. Daarnaast is het van belang dat het
management de medewerkers in de gewenste situatie motiveert en vertrouwen gaat geven. Dat het voor
iedereen duidelijk is wat de taken en verantwoordelijkheden zijn, de processen geheel beschreven en geborgd
worden en er een verbetercultuur gaat heersen.
Door gebruik te maken van verschillende analyses is er gekeken naar de verandercontext binnen de organisatie.
Hieruit blijkt dat er weerstand verwacht kan worden vanuit de groep en op individueel niveau. Dit is mede te wijten
aan onzekerheid. Het gewenste resultaat van een paar veranderingen in het verleden is uitgebleven waardoor de
bereidheid van veranderen laag is. Uit de Change Capacity Scan blijkt dat er weinig commitment is en dat
vertrouwen en ondersteuning laag scoren, waardoor de energie er op de afdeling XX ook niet is. Van belang is
dat de medewerkers het vertrouwen weer terugkrijgen zodat de verandering draagvlak krijgt. De onderdelen die
negatief belicht zijn zullen aandacht moeten krijgen om te zorgen voor commitment en perspectief, waardoor er
meer energie gaat stromen.
Om een verandering tot stand te brengen is er gekozen voor de strategie van De Caluwé. Dit zijn vijf manieren
van denken over veranderingen, getypeerd in vijf kleuren. Gekozen is om twee kleuren in te zetten. De eerste is
rooddrukdenken dat zich richt op motivatie en daarnaast staat het voor sociaal, samenwerken en communiceren.
De tweede is blauwdrukdenken wat de focus heeft op organisatorische formele aspecten zoals processen,
systemen en doelstellingen. Om de strategie doeltreffende te laten zijn en het gestelde veranderdoel (vanaf 1
januari 2024 bevat het orderproces een gereduceerde doorlooptijd waardoor de levertijden van materialen
richting klanten voor 95% worden behaald) te realiseren zijn er gerichte interventiemethoden geselecteerd om toe
te passen. De interventies zijn onderverdeeld in een proces van implementatie. Dit veranderproces bevat vijf
slaagfactoren die verdeeld zijn over drie fasen te weten: Startfase (ratio en focus), Herontwerpfase (effect) en
Implementatiefase (energie en verbinding). Per slaagfactor zijn er interventies, gebaseerd op het kleurendenken
van De Caluwé (blauw en rood), die ervoor moeten zorgen dat de verandering doorgevoerd wordt. Er zijn zowel
interventies op organisatieniveau, groepsniveau als op individueel niveau van toepassing.
Voor het toepassen van een juiste leiderschapsstijl per interventie is er gebruik gemaakt van het
transformationeel leiderschap van Bass (1985). Hierin worden vier categorieën van stijlen benoemd die ervoor
moeten zorgen dat alle fasen met de meest effectieve leiderschapsstijl doorlopen worden. Daarnaast is het
belangrijk dat er een juiste wijze van communicatie is in een verandertraject. Dit om de inhoud van de boodschap
juist over te brengen, te inspireren, motiveren, overtuigen en om de medewerkers mee te laten bewegen tijdens
het verandertraject.
Tot slot is de gehele veranderaanpak schematisch weergegeven in een overzicht waarin de gekozen strategie,
fasen van implementatie, de daarbij behorende slaagfactoren, interventies, leiderschaps- en communicatiestijlen
en tijdspad is beschreven.
Bij het afronden van dit plan zal het veranderdoel per 1 januari 2024 bereikt zijn.
2
Organisatie en verandering
(Depositphotos, 2022)
Student :X
Studentnummer : X
Datum : 02-01-2023
Opleiding : NCOI-opleidingen
Naam opleiding : HBO Bachelor Technische Bedrijfskunde
Module : Organisatie en verandering
,Voorwoord
Mijn naam is XX en sinds 2019 ben ik werkzaam bij Bedrijf XX als accountmanager voor mechanische machines
zoals compressoren, stoomturbines, generatoren en gasturbines in de olie en gasindustrie. In mijn functie als
accountmanager werk ik als primair contactpersoon voor verschillende klanten in heel Nederland.
Aangezien ik in een technische werkomgeving zit en processen en systemen mij altijd al gefascineerd hebben,
ben ik gaan onderzoeken welke opleiding veel raakvlakken heeft met mijn huidige functie en de afdeling XX waar
ik op dit moment werkzaam ben. De keuze voor deze studie heb ik mede gemaakt omdat je als bedrijfskundige
een grote rol kunt spelen in het continue verbeteren van processen in een organisatie waardoor je het
bedrijfsresultaat maar ook de klanttevredenheid positief kunt beïnvloeden. Daarnaast is het een investering om
mijzelf op persoonlijk vlak te kunnen ontwikkelen.
De module organisatie en verandering is een onderdeel van de derde fase van mijn opleiding HBO Bachelor
Technische Bedrijfskunde waarvoor deze moduleopdracht geschreven moet worden. Wat u gaat lezen is een
veranderaanpak van een probleem dat betrekking heeft op het orderproces binnen onze afdeling XX. Deze
moduleopdracht is geschreven voor het management van Bedrijf XX. Met het opleveren van deze
examenopdracht sluit ik de module organisatie en verandering af.
Graag wil ik de mede studenten en docent bedanken voor de samenwerking en de goede feedback die tijdens de
lessen zijn gegeven. Daarnaast wil ik ook mijn werkgever bedanken dat ik de mogelijkheid krijg om mijzelf te
ontwikkelen en deze moduleopdracht te kunnen schrijven.
1
, Samenvatting
De aanleiding tot deze verandering komt voort uit het orderproces van de afdeling XX. De doorlooptijd van het
orderproces is te lang door de vele veranderingen in het verleden waardoor leverafspraken richting klanten niet
behaald worden. Van belang is dat de verandering doorgevoerd gaat worden omdat klanten klagen en Bedrijf XX
als onbetrouwbaar wordt bestempeld. Er is een 0-meting uitgevoerd om te onderzoeken hoeveel procent van de
orders te laat geleverd worden. Resultaat is dat 40% van de orders te laat geleverd worden, waardoor de urgentie
om te veranderen hoog is. De huidige situatie is door middel van het INK-model in kaart gebracht. In de huidige
situatie is er een stijl van leidinggeven die niet past bij de afdeling XX. Er is een passieve houding van het
management en er wordt weinig gecommuniceerd. Door veranderingen in het verleden zijn de rollen, taken en
verantwoordelijkheden niet meer duidelijk wat de effectiviteit van het werken niet te goede komt. Daarnaast zijn
de processen op de afdeling XX niet correct en worden na een verandering ook niet geanalyseerd en aangepast.
Als laatste leert de afdeling XX niet van veranderingen vanuit het verleden en heerst er geen verbetercultuur.
Een cultuurscan heeft uitgewezen dat er in de gewenste situatie een taakcultuur heerst waarbij de kern van deze
cultuur taakgericht, probleemoplossend vermogen en professionaliteit is. Daarnaast is het van belang dat het
management de medewerkers in de gewenste situatie motiveert en vertrouwen gaat geven. Dat het voor
iedereen duidelijk is wat de taken en verantwoordelijkheden zijn, de processen geheel beschreven en geborgd
worden en er een verbetercultuur gaat heersen.
Door gebruik te maken van verschillende analyses is er gekeken naar de verandercontext binnen de organisatie.
Hieruit blijkt dat er weerstand verwacht kan worden vanuit de groep en op individueel niveau. Dit is mede te wijten
aan onzekerheid. Het gewenste resultaat van een paar veranderingen in het verleden is uitgebleven waardoor de
bereidheid van veranderen laag is. Uit de Change Capacity Scan blijkt dat er weinig commitment is en dat
vertrouwen en ondersteuning laag scoren, waardoor de energie er op de afdeling XX ook niet is. Van belang is
dat de medewerkers het vertrouwen weer terugkrijgen zodat de verandering draagvlak krijgt. De onderdelen die
negatief belicht zijn zullen aandacht moeten krijgen om te zorgen voor commitment en perspectief, waardoor er
meer energie gaat stromen.
Om een verandering tot stand te brengen is er gekozen voor de strategie van De Caluwé. Dit zijn vijf manieren
van denken over veranderingen, getypeerd in vijf kleuren. Gekozen is om twee kleuren in te zetten. De eerste is
rooddrukdenken dat zich richt op motivatie en daarnaast staat het voor sociaal, samenwerken en communiceren.
De tweede is blauwdrukdenken wat de focus heeft op organisatorische formele aspecten zoals processen,
systemen en doelstellingen. Om de strategie doeltreffende te laten zijn en het gestelde veranderdoel (vanaf 1
januari 2024 bevat het orderproces een gereduceerde doorlooptijd waardoor de levertijden van materialen
richting klanten voor 95% worden behaald) te realiseren zijn er gerichte interventiemethoden geselecteerd om toe
te passen. De interventies zijn onderverdeeld in een proces van implementatie. Dit veranderproces bevat vijf
slaagfactoren die verdeeld zijn over drie fasen te weten: Startfase (ratio en focus), Herontwerpfase (effect) en
Implementatiefase (energie en verbinding). Per slaagfactor zijn er interventies, gebaseerd op het kleurendenken
van De Caluwé (blauw en rood), die ervoor moeten zorgen dat de verandering doorgevoerd wordt. Er zijn zowel
interventies op organisatieniveau, groepsniveau als op individueel niveau van toepassing.
Voor het toepassen van een juiste leiderschapsstijl per interventie is er gebruik gemaakt van het
transformationeel leiderschap van Bass (1985). Hierin worden vier categorieën van stijlen benoemd die ervoor
moeten zorgen dat alle fasen met de meest effectieve leiderschapsstijl doorlopen worden. Daarnaast is het
belangrijk dat er een juiste wijze van communicatie is in een verandertraject. Dit om de inhoud van de boodschap
juist over te brengen, te inspireren, motiveren, overtuigen en om de medewerkers mee te laten bewegen tijdens
het verandertraject.
Tot slot is de gehele veranderaanpak schematisch weergegeven in een overzicht waarin de gekozen strategie,
fasen van implementatie, de daarbij behorende slaagfactoren, interventies, leiderschaps- en communicatiestijlen
en tijdspad is beschreven.
Bij het afronden van dit plan zal het veranderdoel per 1 januari 2024 bereikt zijn.
2
