College 1:
Recap module 1:
- Organisatiestructuur
- Formalisatie – centralisatie
Organisatieverandering:
Een organisatie is een open systeem. Een organisatie wordt dus beïnvloed door veranderingen in de
omgeving van de organisatie. Bij verandering moeten we de snelheid van verandering (“rate of
change”) en de omvang van de verandering (“magnitude of change”) onderscheiden. Op basis
hiervan kun je 4 vormen van verandering categoriseren. Oorsprong van verandering kun je in
verschillende factoren verdelen. Je hebt externe factoren: deregulering; globalisering; competitie.
Het gevolg hiervan is dat organisaties moeten veranderen en veranderprogramma’s moeten gaan
implementeren. Daarnaast zijn er ook interne factoren (verandering vanuit de organisatie):
creativiteit, samenwerking, etc.
Je kunt ze dus eerst verdelen in “magnitude of change”:
Disruptieve technologie heeft hier bijvoorbeeld invloed op, dit is technologie die onze huidige
werkwijzen significant veranderen of overbodig maken. Hierbij heb je dus vaak te maken met een
revolutionaire verandering.
Heraclitus: Panta rhei (alles stroomt) in de rivier stroomt continu nieuw water toe, maar
toch blijft de rivier hetzelfde. (de eeuwige maar constante verandering).
Bij revolutionaire verandering betekent dat de organisaties veranderen van configuratie. Er zijn 5
basis structurele configuraties: structurele verandering
- Simpele structuur
- Machine bureaucratie
- Divisie structuur
- Professionele bureaucratie
- Adhocratie
Hoe gaat een manager hier mee om? Er zijn 2 manieren daarvoor:
- Incrementele verandering doorvoeren: verbeteren van een bestaand iets.
- Afwachten.
Naast deze 2 heb je nog die van “rate of change” en dit zijn de geplande en ongeplande verandering:
- Geplande verandering (‘planned change’). Hierbij hebben organisaties genoeg tijd om
bepaalde situaties te herkennen en hierop te reageren. Bv. nieuwe technologie die op komt.
- Ongeplande verandering (‘unplanned change’). Hierbij hebben organisaties onvoldoende tijd
om te reageren op gebeurtenissen. Bv. concurrenten die raar doen
,Je kunt met deze 4 dimensies dus de volgende veranderingen definiëren:
Er zijn 3 redenen voor een verandering van organisatiestructuur:
1. De besluitvorming is langzaam en ongeschikt: de juiste informatie komt niet bij de juiste
persoon of groep op de verkeerde tijd terecht.
o Oplossingen: herzien via wie bepaalde informatie moet worden doorgegeven, de
informatieverwerking veranderen, mensen met specifieke taken aannemen en slecht
presterende medewerkers ontslaan of werkverantwoordelijkheden herschrijven.
2. De organisatie reageert onvoldoende innovatief op veranderingen in haar omgeving: de
producten van een organisatie kunnen verouderd zijn, of de technologie loopt achter,
concurrenten kunnen sneller reageren en zijn goedkoper. Trends wordt niet naar gekeken.
o Oplossingen: verantwoordelijkheden beter uit lijnen of de communicatiekanalen
verbeteren.
3. Belangrijke taken hebben verantwoordelijke met autoriteit nodig: een omgeving verandert
voortdurend, hierdoor zijn bepaalde veranderingen in een organisatie noodzakelijk
o Een omgeving kan opgedeeld worden en voor elk deel is een andere medewerkers
verantwoordelijk. Hierdoor worden veranderingen opgemerkt en kan juist op
worden gereageerd.
Toch is er ook altijd nog weerstand tegen verandering, hier zijn ook enkele redenen voor:
1. Angst voor verlies van macht
2. Bureaucratie
3. Managen van omgeving
4. Cultuur van organisatie
Model van verandering:
, Factoren in de omgeving: er zijn verschillende aanleidingen tot verandering, die kunnen worden
weergeven in de PESTEL – analyse:
P: politieke factoren
E: economische factoren
S: sociale factoren
T: technologische factoren
E: ecologische factoren
L: legal (wettelijke) factoren
Deze kunnen daarnaast ook weer worden weergegeven in de SWOT-
analyse waarbij de sterkte, zwakte, mogelijkheden en bedreigingen uit de
omgeving worden bekeken. (ook tov. de concurrent).
Een model voor het managen van geplande veranderingen:
Wat kan een organisatie doen om verandering te ondergaan:
- Interpretatie en perceptie van omgevingsfactoren (vooroordelen?)
- Inhuren van consultants; waarom wel of waarom niet veranderen?
- Wat is een zogenaamde ‘Change Agent’ ‘diegene met de macht om verandering te
implementeren en degenen die deze macht willen vervangen of tegenhouden.
Interventie strategieën: de keuze van het veranderproces, dit is weer onder te verdelen in 4
categorieën:
1. Structuur: verdelingen van autoriteiten, het toevoegen of verwijderen van posities,
afdelingen; verantwoordelijkheden en aansturing (organogram); beloningen; formalisatie
2. Technologie: veranderingen moeten ondersteund worden met de juiste technologie;
apparatuur; onderlinge afhankelijkheden; interrelaties en technische vereisten.
3. Organisatieprocessen: besluitvorming; communicatiepatronen (overleg)
4. People: verandering van cultuur en gedrag.
De eerste drie hebben te maken met gedragsverandering.
En hoe implementeer je deze verandering dan: het verander
proces:
Recap module 1:
- Organisatiestructuur
- Formalisatie – centralisatie
Organisatieverandering:
Een organisatie is een open systeem. Een organisatie wordt dus beïnvloed door veranderingen in de
omgeving van de organisatie. Bij verandering moeten we de snelheid van verandering (“rate of
change”) en de omvang van de verandering (“magnitude of change”) onderscheiden. Op basis
hiervan kun je 4 vormen van verandering categoriseren. Oorsprong van verandering kun je in
verschillende factoren verdelen. Je hebt externe factoren: deregulering; globalisering; competitie.
Het gevolg hiervan is dat organisaties moeten veranderen en veranderprogramma’s moeten gaan
implementeren. Daarnaast zijn er ook interne factoren (verandering vanuit de organisatie):
creativiteit, samenwerking, etc.
Je kunt ze dus eerst verdelen in “magnitude of change”:
Disruptieve technologie heeft hier bijvoorbeeld invloed op, dit is technologie die onze huidige
werkwijzen significant veranderen of overbodig maken. Hierbij heb je dus vaak te maken met een
revolutionaire verandering.
Heraclitus: Panta rhei (alles stroomt) in de rivier stroomt continu nieuw water toe, maar
toch blijft de rivier hetzelfde. (de eeuwige maar constante verandering).
Bij revolutionaire verandering betekent dat de organisaties veranderen van configuratie. Er zijn 5
basis structurele configuraties: structurele verandering
- Simpele structuur
- Machine bureaucratie
- Divisie structuur
- Professionele bureaucratie
- Adhocratie
Hoe gaat een manager hier mee om? Er zijn 2 manieren daarvoor:
- Incrementele verandering doorvoeren: verbeteren van een bestaand iets.
- Afwachten.
Naast deze 2 heb je nog die van “rate of change” en dit zijn de geplande en ongeplande verandering:
- Geplande verandering (‘planned change’). Hierbij hebben organisaties genoeg tijd om
bepaalde situaties te herkennen en hierop te reageren. Bv. nieuwe technologie die op komt.
- Ongeplande verandering (‘unplanned change’). Hierbij hebben organisaties onvoldoende tijd
om te reageren op gebeurtenissen. Bv. concurrenten die raar doen
,Je kunt met deze 4 dimensies dus de volgende veranderingen definiëren:
Er zijn 3 redenen voor een verandering van organisatiestructuur:
1. De besluitvorming is langzaam en ongeschikt: de juiste informatie komt niet bij de juiste
persoon of groep op de verkeerde tijd terecht.
o Oplossingen: herzien via wie bepaalde informatie moet worden doorgegeven, de
informatieverwerking veranderen, mensen met specifieke taken aannemen en slecht
presterende medewerkers ontslaan of werkverantwoordelijkheden herschrijven.
2. De organisatie reageert onvoldoende innovatief op veranderingen in haar omgeving: de
producten van een organisatie kunnen verouderd zijn, of de technologie loopt achter,
concurrenten kunnen sneller reageren en zijn goedkoper. Trends wordt niet naar gekeken.
o Oplossingen: verantwoordelijkheden beter uit lijnen of de communicatiekanalen
verbeteren.
3. Belangrijke taken hebben verantwoordelijke met autoriteit nodig: een omgeving verandert
voortdurend, hierdoor zijn bepaalde veranderingen in een organisatie noodzakelijk
o Een omgeving kan opgedeeld worden en voor elk deel is een andere medewerkers
verantwoordelijk. Hierdoor worden veranderingen opgemerkt en kan juist op
worden gereageerd.
Toch is er ook altijd nog weerstand tegen verandering, hier zijn ook enkele redenen voor:
1. Angst voor verlies van macht
2. Bureaucratie
3. Managen van omgeving
4. Cultuur van organisatie
Model van verandering:
, Factoren in de omgeving: er zijn verschillende aanleidingen tot verandering, die kunnen worden
weergeven in de PESTEL – analyse:
P: politieke factoren
E: economische factoren
S: sociale factoren
T: technologische factoren
E: ecologische factoren
L: legal (wettelijke) factoren
Deze kunnen daarnaast ook weer worden weergegeven in de SWOT-
analyse waarbij de sterkte, zwakte, mogelijkheden en bedreigingen uit de
omgeving worden bekeken. (ook tov. de concurrent).
Een model voor het managen van geplande veranderingen:
Wat kan een organisatie doen om verandering te ondergaan:
- Interpretatie en perceptie van omgevingsfactoren (vooroordelen?)
- Inhuren van consultants; waarom wel of waarom niet veranderen?
- Wat is een zogenaamde ‘Change Agent’ ‘diegene met de macht om verandering te
implementeren en degenen die deze macht willen vervangen of tegenhouden.
Interventie strategieën: de keuze van het veranderproces, dit is weer onder te verdelen in 4
categorieën:
1. Structuur: verdelingen van autoriteiten, het toevoegen of verwijderen van posities,
afdelingen; verantwoordelijkheden en aansturing (organogram); beloningen; formalisatie
2. Technologie: veranderingen moeten ondersteund worden met de juiste technologie;
apparatuur; onderlinge afhankelijkheden; interrelaties en technische vereisten.
3. Organisatieprocessen: besluitvorming; communicatiepatronen (overleg)
4. People: verandering van cultuur en gedrag.
De eerste drie hebben te maken met gedragsverandering.
En hoe implementeer je deze verandering dan: het verander
proces:
