Artikel Boonstra – Lopen over water
Kernwoorden: veranderingsperspectieven, ontwerp- ontwikkelaanpak, lerend vernieuwen,
vernieuwend leren
Focus artikel
70% van de veranderingsprocessen loopt vroegtijdig vast. Vraag is: waarom veel
veranderingsprocessen in een organisatie in een vroegtijdige dood sterven en wat we daaraan
kunnen doen. Er zal beargumenteerd worden dat veel verklaringen voor het vastlopen van
veranderingen te simpel zijn en het veranderingsproces zelf buiten beschouwing laten. De
achtergronden moeten vooral worden gezocht in het handelen van actoren (betrokkenen) en in de
planmatige aanpak van veranderingsprocessen. Planmatig veranderen is niet toereikend in een
dynamische omgeving vol ambigue vraagstukken. Pleiten voor een aanpak van lerend vernieuwen
waarin betrokkenen spelen met dynamiek en ambiguïteit en samen vernieuwingen vormgeven.
Organiseren, vernieuwen en leren ontmoeten elkaar in een dynamisch proces. Een
onderzoeksmethodologie die geworteld is in het handelen zelf en reflectie op dit handelen.
Concepten/theorie artikel
De verklaringen die nu bestaan gaan voorbij aan de complexiteit van veranderingsprocessen.
Boonstra beschrijft andere perspectieven die barrières in veranderingen verklaren.
1. Beleidsperspectief Zoekt de oorzaak voor het falen van beleid in de moeizame
uitvoerbaarheid van beleid of onvoldoende steun voor beleidsmaatregelen. De eisen van het
beleid conflicteren vaak met de eisen van de uitvoerende organisatie. Probleem ligt echter
niet alleen bij het beleid, maar is evenzeer verbonden met de aard en de inrichting van het
beleidsproces zelf. Oplossing: procesbenadering afspraken over hoe het proces gaat lopen.
2. Structuurperspectief Legt de oorzaak in de bestaande technologie en de structuur van de
arbeidsverdeling. De hiërarchische structuur in een organisatie leidt tot een fragmentarisch
perspectief op het functioneren en belemmert een gemeenschappelijk perspectief waarom
verandering nodig is. Verandering strandt door onbegrip en door vaste routines in technologie
en menselijk handelen. Oplossing: herontwerp van de structuur organisatie.
3. Machtsperspectief Legt de oorzaak in de bestaande machtsverhoudingen en krachten in
de organisatie die deze verhoudingen in stand willen houden. De bestaande taakprocedures
en machtsverdeling worden voor realiteit aangenomen. Macht leidt dikwijls tot een spel om de
macht en de energie leidt af van de verandering. Een manager bepaalt vaak het
veranderingsproces/de strategie. Oplossing: managers moeten het veranderproces sturen,
keuzes maken en oplossingen aandragen. Medewerkers moeten overtuigt zijn dat de
verandering nodig is en geen zicht hebben op alternatieve strategieën voor verandering.
4. Individueel psychologisch perspectief Legt de oorzaak bij verandering primair bij het
streven van mensen naar zekerheid en stabiliteit. Het legt de nadruk op angst voor het
onbekende, gebrek aan vertrouwen in de ander en individuele behoefte aan veiligheid en
stabiliteit. Oplossing: onzekerheid verminderen door opleiding, goede communicatie en
medewerkers betrekken. Onderhandelingen, conflicthantering en begeleiding op
groepsniveau en hele organisatie. Let op: wel gevaar voor manipulatie.
5. Cultureel perspectief Legt de oorzaak voor weerbarstigheid in de heersende waarden en
normen in de organisatie. Ze beperken de keuzen van mensen uit gedragsalternatieven en
daarmee het veranderingsvermogen van organisatieleden. Vooral leidinggevende hebben
moeite met veranderen van hun waarden en normen omdat ze hun handelswijze als passend
zijn gaan ervaren. Ze trekken dan op als ‘wachters’. Oplossing: brede cultuur- en
opleidingsprogramma’s voor leidinggevende, om cultuurverandering bewust en planmatig
door te voeren. Hiermee wordt ook indirect het handelen van leden beïnvloed. Let op: actieve
betrokkenheid is belangrijk.
De vorige beschreven perspectieven nemen de bestaande beleidsprocessen en
organisatieprocessen als uitgangspunt. Barrières voor verandering zitten in kenmerken van de
organisatie, de weerstand van groepen en individuen of de aard van het beleidsproces. De
perspectieven kunnen samengaan of elkaar versterken. Zo leidt een hoge mate van arbeidsdeling
vaak tot cultuurverschillen tussen afdelingen, tot het streven naar behoud van positie en tot spanning
tussen management en uitvoerenden. Boonstra vindt het opmerkelijk dat veel managers en adviseurs
niet naar zichzelf kijken als ze op zoek gaan naar de oorzaken.
Kernwoorden: veranderingsperspectieven, ontwerp- ontwikkelaanpak, lerend vernieuwen,
vernieuwend leren
Focus artikel
70% van de veranderingsprocessen loopt vroegtijdig vast. Vraag is: waarom veel
veranderingsprocessen in een organisatie in een vroegtijdige dood sterven en wat we daaraan
kunnen doen. Er zal beargumenteerd worden dat veel verklaringen voor het vastlopen van
veranderingen te simpel zijn en het veranderingsproces zelf buiten beschouwing laten. De
achtergronden moeten vooral worden gezocht in het handelen van actoren (betrokkenen) en in de
planmatige aanpak van veranderingsprocessen. Planmatig veranderen is niet toereikend in een
dynamische omgeving vol ambigue vraagstukken. Pleiten voor een aanpak van lerend vernieuwen
waarin betrokkenen spelen met dynamiek en ambiguïteit en samen vernieuwingen vormgeven.
Organiseren, vernieuwen en leren ontmoeten elkaar in een dynamisch proces. Een
onderzoeksmethodologie die geworteld is in het handelen zelf en reflectie op dit handelen.
Concepten/theorie artikel
De verklaringen die nu bestaan gaan voorbij aan de complexiteit van veranderingsprocessen.
Boonstra beschrijft andere perspectieven die barrières in veranderingen verklaren.
1. Beleidsperspectief Zoekt de oorzaak voor het falen van beleid in de moeizame
uitvoerbaarheid van beleid of onvoldoende steun voor beleidsmaatregelen. De eisen van het
beleid conflicteren vaak met de eisen van de uitvoerende organisatie. Probleem ligt echter
niet alleen bij het beleid, maar is evenzeer verbonden met de aard en de inrichting van het
beleidsproces zelf. Oplossing: procesbenadering afspraken over hoe het proces gaat lopen.
2. Structuurperspectief Legt de oorzaak in de bestaande technologie en de structuur van de
arbeidsverdeling. De hiërarchische structuur in een organisatie leidt tot een fragmentarisch
perspectief op het functioneren en belemmert een gemeenschappelijk perspectief waarom
verandering nodig is. Verandering strandt door onbegrip en door vaste routines in technologie
en menselijk handelen. Oplossing: herontwerp van de structuur organisatie.
3. Machtsperspectief Legt de oorzaak in de bestaande machtsverhoudingen en krachten in
de organisatie die deze verhoudingen in stand willen houden. De bestaande taakprocedures
en machtsverdeling worden voor realiteit aangenomen. Macht leidt dikwijls tot een spel om de
macht en de energie leidt af van de verandering. Een manager bepaalt vaak het
veranderingsproces/de strategie. Oplossing: managers moeten het veranderproces sturen,
keuzes maken en oplossingen aandragen. Medewerkers moeten overtuigt zijn dat de
verandering nodig is en geen zicht hebben op alternatieve strategieën voor verandering.
4. Individueel psychologisch perspectief Legt de oorzaak bij verandering primair bij het
streven van mensen naar zekerheid en stabiliteit. Het legt de nadruk op angst voor het
onbekende, gebrek aan vertrouwen in de ander en individuele behoefte aan veiligheid en
stabiliteit. Oplossing: onzekerheid verminderen door opleiding, goede communicatie en
medewerkers betrekken. Onderhandelingen, conflicthantering en begeleiding op
groepsniveau en hele organisatie. Let op: wel gevaar voor manipulatie.
5. Cultureel perspectief Legt de oorzaak voor weerbarstigheid in de heersende waarden en
normen in de organisatie. Ze beperken de keuzen van mensen uit gedragsalternatieven en
daarmee het veranderingsvermogen van organisatieleden. Vooral leidinggevende hebben
moeite met veranderen van hun waarden en normen omdat ze hun handelswijze als passend
zijn gaan ervaren. Ze trekken dan op als ‘wachters’. Oplossing: brede cultuur- en
opleidingsprogramma’s voor leidinggevende, om cultuurverandering bewust en planmatig
door te voeren. Hiermee wordt ook indirect het handelen van leden beïnvloed. Let op: actieve
betrokkenheid is belangrijk.
De vorige beschreven perspectieven nemen de bestaande beleidsprocessen en
organisatieprocessen als uitgangspunt. Barrières voor verandering zitten in kenmerken van de
organisatie, de weerstand van groepen en individuen of de aard van het beleidsproces. De
perspectieven kunnen samengaan of elkaar versterken. Zo leidt een hoge mate van arbeidsdeling
vaak tot cultuurverschillen tussen afdelingen, tot het streven naar behoud van positie en tot spanning
tussen management en uitvoerenden. Boonstra vindt het opmerkelijk dat veel managers en adviseurs
niet naar zichzelf kijken als ze op zoek gaan naar de oorzaken.
