Strategisch management
H1: Introducing Strategy
Strategie: de richting die een bedrijf op wil, op de lange termijn.
Een lange termijnvisie is erg belangrijk bij het opstellen van een strategie. Een principe dat het
belang van een langetermijnvisie benadrukt is het ‘three-horizons framework’. Dit principe stelt dat
een onderneming moet kijken naar zijn activiteiten als drie losse horizons welke worden gedefinieerd
door tijd.
- Horizon 1 – huidige kernactiviteiten uitbreiden en verdedigen
VB 1: Tesla het produceren van elektrische auto’s
VB 2: Jumbo Supermarkten
- Horizon 2 – assortiment aanpassen en uitbreiden voor toekomst succes
VB 1: Tesla het produceren van mega-batterijen voor thuis gebruik
VB 2: Jumbo Overnames zoals die van Super de Boer en Coop
- Horizon 3 – creëer haalbare riskante opties voor een uiteindelijke ‘droom’
VB 1: Tesla transport, raketten, andere zonne-energie aanbod
VB 2: Jumbo La Place, Hema, Jumbo City, Foodmarkt
De tijdsduur van de
ontwikkeling van
Horizon 3 verschilt per
markt, zo duurt het
ontwikkelen van
bijvoorbeeld een
medicijn natuurlijk erg
lang. Het framework
stelt daarom dat
managers zich niet
moeten focussen op korte termijn kwesties en daarbij moeten zorgen dat
horizon 1 zo lang mogelijk winst gevend blijft en ondertussen wordt gekeken
naar horizon 2 & 3.
Doel strategie
Er zijn 4 manieren om het doel van een strategie te kiezen/ uiten.
1. Visie: wat wil een bedrijf op de lange termijn precies bereiken.
2. Missie: laat aan de stakeholders en werknemers zien wat een onderneming precies doet.
a. Belangrijke vragen: ‘op welke markt opereren we’, wat differentieert ons van de rest’
3. Bedrijfswaarden: blijvende onderliggende kernprincipes van een onderneming.
4. Doelstellingen: specifieke resultaten die gehaald moeten worden, worden vaak in financiële
termen uitgedrukt KPI’s
3 niveau strategie
Er zijn drie verschillende niveaus waarop strategie gevoerd kan worden
1. Corporate-level strategy: het differentiëren van de huidige kernprincipes in andere
activiteiten.
o VB Tesla: Het produceren van mega batterijen voor thuis gebruik
2. Business-level strategy: marketing – en productverbeteringenstrategieën
o VB Tesla: het produceren van een goedkopere elektrische auto
, 3. Functional strategy: functionele keuzes die een bedrijf maakt om zijn doelstellingen en
strategieën te verwezenlijken door de productiviteit van zijn middelen te maximaliseren
o VB Tesla: het voldoen van de investeringsbehoeften en het aantrekken van
financiering
Exploring strategy framework
Het boek ‘exploring strategy’ maakt gebruik van het exploring strategy framework. Dit houdt in dat
het lesboek is ingedeeld in de volgende 3 categorieën.
1. Strategy position: hoe staat een onderneming er op dit moment voor:
o H1-6 cultuur, industrie, macro-omgeving, resources, stakeholders
2. Strategy choices: welke strategische keuzes moeten er gemaakt worden in de toekomst?
o H7-11 international, corporate strategy, business strategy, entrepreneurship,
alliances.
3. Strategy in action: het managen van strategy in actie hoe zijn strategieën gevormd en
geïmplementeerd.
o H12-16 Evaluation, Organising, practice, processes, leading en caching.
H2: Analyse macro-omgeving
Omgevingen kunnen worden beschouwd als een reeks lagen zoals de afbeelding weergeeft. De
eerste laag is de macro-omgeving welke bestaat uit
omgevingsfactoren die invloed uitoefenen op
organisaties, industrieën of sectoren (VB:
klimaatverandering/ internet gaan veel verder dan
slechts één onderneming of sector). De tweede laag
wordt gevormd door industrieën en sectoren. Deze
laag verzameld bedrijven en organisaties die zich in
dezelfde sector of industrie bevinden, denk
bijvoorbeeld aan de zorgsector/ supermarkten. Tot
slot hebben we de laatste laag die bestaat uit
specifieke concurrenten en markten die zich
rondom organisaties bevinden. Voor bijvoorbeeld
de Jumbo zouden dit de AH en Plus zijn.
Er zijn manieren om de veranderingen in de macro-omgeving goed in beeld te krijgen. Een daarvan is
PESTEL wat macro-omgevingsveranderingen onderzoekt aan de hand van 6 hoofdcategorieën. Deze
categorieën laten zien dat een omgeving niet slechts bestaat uit een economische markt maar ook
uit niet-markt factoren. Bedrijven moeten zowel rekening houden met de marktfactoren als met de
niet-marktfactoren van strategie omdat:
- Markt: bestaat voornamelijk uit concurrenten, leveranciers en consumenten. Interactie
tussen deze groepen bestaat voornamelijk op economisch niveau. Binnen deze markt wordt
er geconcurreerd voor winst, middelen en inkomsten en innovatie en prijzing zijn de
belangrijkste strategieën.
- Non-markt: Bestaat voornamelijk uit politieke, sociale, ecologische en juridische factoren.
Binnen een non-market omgeving vindt voornamelijk internactie plaats tussen ngo’s, politici,
media en activisten. In de non-market omgeving moeten bedrijven een reputatie voor
zichzelf opbouwen. Non-market factoren zijn van belang voor overheidsbedrijven en
soortgelijken organisaties die afhankelijk zijn van subsidie, denk hierbij voorbeeld aan
scholen of ziekenhuizen.
De zes hoofdcategorieën van het PESTEL principe luiden als volgt:
1. POLITIEK
, Bij de politieke factoren van de macro-omgeving wordt er gekeken naar de rol van de staat
en andere politieke factoren. Binnen het politieke deel van PESTEL zijn 2 belangrijke stappen:
1) Identificatie van de mate van belang van politieke factoren
a. Rol van de staat
b. Maatschappelijke groepen; media activisten, campagnegroepen etc.
2) Uitvoeren van een politieke-risicoanalyse: een analyse van kansen en bedreigingen die
voorkomen uit potentiële politieke verandering. Er zijn twee hoofddimensies binnen de
politieke-risicoanalyse:
a. Macro-microdimensie: De macro-dimensie van de politieke-risicoanalyse verwijst
naar risico’s die verband houden met gehele landen. West-Europese landen scoren
op dit deel bijvoorbeeld veel langer dan landen in het Midden-Oosten. De micro-
dimensie kijkt daarentegen naar het risico wat een specifieke sector of organisatie
loopt in een bepaald land. Zo zie je dat China gemiddeld scoort op het politieke risico
van de macro-dimensie maar dat opereren in China voor bepaalde Japanse bedrijven
wel veel risico kent.
b. Interne dimensie: heeft betrekking op factoren die hun oorsprong hebben in een
land zelf, denk aan regeringswisselingen of de druk van bepaalde actiegroepen. Er
zijn echter ook externe-factoren die een politiek risico kunnen vormen, namelijk het
domino-effect van andere landen. Wanneer de olieprijzen in Saoedi-Arabië dalen kan
dit negatieve gevolgen hebben op economisch en politiek gebied voor andere landen
die handelen in olie, zoals Rusland en Venezuela.
2. ECONOMIE
Het is belangrijk dat ondernemingen begrijpen dat, en hoe haar markten beïnvloed worden
door de globale welvaart en economie. Om macro-economische trends te analyseren kan
gebruik worden gemaakt van een economische cyclus. De economische cyclus stelt dat,
ondanks er kans is op onverwachte afwijkende schokken, gesteld kan worden dat de
economische groei de neiging heeft om in een regelmatige cyclus te dalen en stijgen. Deze
cyclus kan ook gekoppeld worden aan andere economische factoren, daalt de economische
groei dan dalen ook rentetarieven en wisselkoersen. Doordat mensen beseffen dat deze
cyclus bestaat wordt een belangrijk patroon in de macro-omgeving versterkt; goede tijden
zijn er niet voor eeuwig en slechte tijden gaan uiteindelijk voorbij. Het is echter wel heel
belangrijk om te kunnen identificeren wanneer er een cyclisch-omslagpunt komt of waar in
de cyclus de economie zich momenteel bevindt. Dit zie je terug in een manager die een
lange-termijnbeslissing moet maken. Wanneer deze niet inzichtelijk heeft waar in de
economische cyclus we op dit moment staan kan het zijn dat hij na een periode van groei
grote investeringen doet terwijl er net tijden van weinig/geen groei aankomen. Het gevolg is
dan dat er ook in deze slechtere tijden toch voor die investeringen betaald moet worden.
Er zijn bedrijfstakken die bijzonder gevoelig zijn voor de economische cyclus:
- Sectoren voor discretionaire uitgaven: bedrijfstakken waarbij kopers hun aankoop
gemakkelijk langere tijd kunnen uitstellen kennen sterke cyclussen Auto’s/ huizen
- Industrieën met hoge vaste kosten: leiden onder economische neergang van een cyclus
doordat de hoge vaste kosten die zij maken aanleiding kunnen geven tot concurrerende
prijsverlagingen om een maximale bezetting te creëren wanneer de vraag laag is
vliegtuigmaatschappijen verlagen de prijzen van hun tickets wanneer de vraag daarna laag is
om zo toch tickets te verkopen, wanneer hun concurrenten dat ook doen kan dit een
prijzenoorlog veroorzaken die er toe leidt dat de gehele sector lage inkomsten heeft.
3. SOCIAAL
Het is mogelijk dat sociale elementen:
- Vraag en aanbod beïnvloeden
Er zijn bepaalde sociale key elementen die vraag en aanbod kunnen beïnvloeden:
H1: Introducing Strategy
Strategie: de richting die een bedrijf op wil, op de lange termijn.
Een lange termijnvisie is erg belangrijk bij het opstellen van een strategie. Een principe dat het
belang van een langetermijnvisie benadrukt is het ‘three-horizons framework’. Dit principe stelt dat
een onderneming moet kijken naar zijn activiteiten als drie losse horizons welke worden gedefinieerd
door tijd.
- Horizon 1 – huidige kernactiviteiten uitbreiden en verdedigen
VB 1: Tesla het produceren van elektrische auto’s
VB 2: Jumbo Supermarkten
- Horizon 2 – assortiment aanpassen en uitbreiden voor toekomst succes
VB 1: Tesla het produceren van mega-batterijen voor thuis gebruik
VB 2: Jumbo Overnames zoals die van Super de Boer en Coop
- Horizon 3 – creëer haalbare riskante opties voor een uiteindelijke ‘droom’
VB 1: Tesla transport, raketten, andere zonne-energie aanbod
VB 2: Jumbo La Place, Hema, Jumbo City, Foodmarkt
De tijdsduur van de
ontwikkeling van
Horizon 3 verschilt per
markt, zo duurt het
ontwikkelen van
bijvoorbeeld een
medicijn natuurlijk erg
lang. Het framework
stelt daarom dat
managers zich niet
moeten focussen op korte termijn kwesties en daarbij moeten zorgen dat
horizon 1 zo lang mogelijk winst gevend blijft en ondertussen wordt gekeken
naar horizon 2 & 3.
Doel strategie
Er zijn 4 manieren om het doel van een strategie te kiezen/ uiten.
1. Visie: wat wil een bedrijf op de lange termijn precies bereiken.
2. Missie: laat aan de stakeholders en werknemers zien wat een onderneming precies doet.
a. Belangrijke vragen: ‘op welke markt opereren we’, wat differentieert ons van de rest’
3. Bedrijfswaarden: blijvende onderliggende kernprincipes van een onderneming.
4. Doelstellingen: specifieke resultaten die gehaald moeten worden, worden vaak in financiële
termen uitgedrukt KPI’s
3 niveau strategie
Er zijn drie verschillende niveaus waarop strategie gevoerd kan worden
1. Corporate-level strategy: het differentiëren van de huidige kernprincipes in andere
activiteiten.
o VB Tesla: Het produceren van mega batterijen voor thuis gebruik
2. Business-level strategy: marketing – en productverbeteringenstrategieën
o VB Tesla: het produceren van een goedkopere elektrische auto
, 3. Functional strategy: functionele keuzes die een bedrijf maakt om zijn doelstellingen en
strategieën te verwezenlijken door de productiviteit van zijn middelen te maximaliseren
o VB Tesla: het voldoen van de investeringsbehoeften en het aantrekken van
financiering
Exploring strategy framework
Het boek ‘exploring strategy’ maakt gebruik van het exploring strategy framework. Dit houdt in dat
het lesboek is ingedeeld in de volgende 3 categorieën.
1. Strategy position: hoe staat een onderneming er op dit moment voor:
o H1-6 cultuur, industrie, macro-omgeving, resources, stakeholders
2. Strategy choices: welke strategische keuzes moeten er gemaakt worden in de toekomst?
o H7-11 international, corporate strategy, business strategy, entrepreneurship,
alliances.
3. Strategy in action: het managen van strategy in actie hoe zijn strategieën gevormd en
geïmplementeerd.
o H12-16 Evaluation, Organising, practice, processes, leading en caching.
H2: Analyse macro-omgeving
Omgevingen kunnen worden beschouwd als een reeks lagen zoals de afbeelding weergeeft. De
eerste laag is de macro-omgeving welke bestaat uit
omgevingsfactoren die invloed uitoefenen op
organisaties, industrieën of sectoren (VB:
klimaatverandering/ internet gaan veel verder dan
slechts één onderneming of sector). De tweede laag
wordt gevormd door industrieën en sectoren. Deze
laag verzameld bedrijven en organisaties die zich in
dezelfde sector of industrie bevinden, denk
bijvoorbeeld aan de zorgsector/ supermarkten. Tot
slot hebben we de laatste laag die bestaat uit
specifieke concurrenten en markten die zich
rondom organisaties bevinden. Voor bijvoorbeeld
de Jumbo zouden dit de AH en Plus zijn.
Er zijn manieren om de veranderingen in de macro-omgeving goed in beeld te krijgen. Een daarvan is
PESTEL wat macro-omgevingsveranderingen onderzoekt aan de hand van 6 hoofdcategorieën. Deze
categorieën laten zien dat een omgeving niet slechts bestaat uit een economische markt maar ook
uit niet-markt factoren. Bedrijven moeten zowel rekening houden met de marktfactoren als met de
niet-marktfactoren van strategie omdat:
- Markt: bestaat voornamelijk uit concurrenten, leveranciers en consumenten. Interactie
tussen deze groepen bestaat voornamelijk op economisch niveau. Binnen deze markt wordt
er geconcurreerd voor winst, middelen en inkomsten en innovatie en prijzing zijn de
belangrijkste strategieën.
- Non-markt: Bestaat voornamelijk uit politieke, sociale, ecologische en juridische factoren.
Binnen een non-market omgeving vindt voornamelijk internactie plaats tussen ngo’s, politici,
media en activisten. In de non-market omgeving moeten bedrijven een reputatie voor
zichzelf opbouwen. Non-market factoren zijn van belang voor overheidsbedrijven en
soortgelijken organisaties die afhankelijk zijn van subsidie, denk hierbij voorbeeld aan
scholen of ziekenhuizen.
De zes hoofdcategorieën van het PESTEL principe luiden als volgt:
1. POLITIEK
, Bij de politieke factoren van de macro-omgeving wordt er gekeken naar de rol van de staat
en andere politieke factoren. Binnen het politieke deel van PESTEL zijn 2 belangrijke stappen:
1) Identificatie van de mate van belang van politieke factoren
a. Rol van de staat
b. Maatschappelijke groepen; media activisten, campagnegroepen etc.
2) Uitvoeren van een politieke-risicoanalyse: een analyse van kansen en bedreigingen die
voorkomen uit potentiële politieke verandering. Er zijn twee hoofddimensies binnen de
politieke-risicoanalyse:
a. Macro-microdimensie: De macro-dimensie van de politieke-risicoanalyse verwijst
naar risico’s die verband houden met gehele landen. West-Europese landen scoren
op dit deel bijvoorbeeld veel langer dan landen in het Midden-Oosten. De micro-
dimensie kijkt daarentegen naar het risico wat een specifieke sector of organisatie
loopt in een bepaald land. Zo zie je dat China gemiddeld scoort op het politieke risico
van de macro-dimensie maar dat opereren in China voor bepaalde Japanse bedrijven
wel veel risico kent.
b. Interne dimensie: heeft betrekking op factoren die hun oorsprong hebben in een
land zelf, denk aan regeringswisselingen of de druk van bepaalde actiegroepen. Er
zijn echter ook externe-factoren die een politiek risico kunnen vormen, namelijk het
domino-effect van andere landen. Wanneer de olieprijzen in Saoedi-Arabië dalen kan
dit negatieve gevolgen hebben op economisch en politiek gebied voor andere landen
die handelen in olie, zoals Rusland en Venezuela.
2. ECONOMIE
Het is belangrijk dat ondernemingen begrijpen dat, en hoe haar markten beïnvloed worden
door de globale welvaart en economie. Om macro-economische trends te analyseren kan
gebruik worden gemaakt van een economische cyclus. De economische cyclus stelt dat,
ondanks er kans is op onverwachte afwijkende schokken, gesteld kan worden dat de
economische groei de neiging heeft om in een regelmatige cyclus te dalen en stijgen. Deze
cyclus kan ook gekoppeld worden aan andere economische factoren, daalt de economische
groei dan dalen ook rentetarieven en wisselkoersen. Doordat mensen beseffen dat deze
cyclus bestaat wordt een belangrijk patroon in de macro-omgeving versterkt; goede tijden
zijn er niet voor eeuwig en slechte tijden gaan uiteindelijk voorbij. Het is echter wel heel
belangrijk om te kunnen identificeren wanneer er een cyclisch-omslagpunt komt of waar in
de cyclus de economie zich momenteel bevindt. Dit zie je terug in een manager die een
lange-termijnbeslissing moet maken. Wanneer deze niet inzichtelijk heeft waar in de
economische cyclus we op dit moment staan kan het zijn dat hij na een periode van groei
grote investeringen doet terwijl er net tijden van weinig/geen groei aankomen. Het gevolg is
dan dat er ook in deze slechtere tijden toch voor die investeringen betaald moet worden.
Er zijn bedrijfstakken die bijzonder gevoelig zijn voor de economische cyclus:
- Sectoren voor discretionaire uitgaven: bedrijfstakken waarbij kopers hun aankoop
gemakkelijk langere tijd kunnen uitstellen kennen sterke cyclussen Auto’s/ huizen
- Industrieën met hoge vaste kosten: leiden onder economische neergang van een cyclus
doordat de hoge vaste kosten die zij maken aanleiding kunnen geven tot concurrerende
prijsverlagingen om een maximale bezetting te creëren wanneer de vraag laag is
vliegtuigmaatschappijen verlagen de prijzen van hun tickets wanneer de vraag daarna laag is
om zo toch tickets te verkopen, wanneer hun concurrenten dat ook doen kan dit een
prijzenoorlog veroorzaken die er toe leidt dat de gehele sector lage inkomsten heeft.
3. SOCIAAL
Het is mogelijk dat sociale elementen:
- Vraag en aanbod beïnvloeden
Er zijn bepaalde sociale key elementen die vraag en aanbod kunnen beïnvloeden:
