Bedrijfskunde periode 2
Paragraaf 4.5: Uitgewerkte SWOT- analyse
Als een bedrijfstak uit steeds minder concurrenten bestaat die steeds groter worden, noem je
dat concentratie. Het opstellen van een SWOT-analyse, waarin strenghts, weaknesses,
opportunities en threats worden besproken is de laatste stap om de situatieanalyse compleet
te maken.
Paragraaf 7.1: Voor- en nadelen planning
Het maken van een goed planning kan de volgende voordelen hebben:
Planning coördineert de activiteiten
Men kan met behulp van een planning veel efficiënter en effectiever op een bepaald doel
afstevenen, doordat het de doelstelling, richting en wijze van werken bepaalt.
Planning is een stimulans om vooruit te denken
Bij het maken van een planning wordt de manager gedwongen om in de toekomst te
kijken en na te denken over de toekomst. Daarbij zal de manager ernaar streven om het in
de toekomst beter te doen dan in het verleden. Hierdoor komt hij weer minder snel voor
onprettige verrassingen in de toekomst te staan.
Planning verhoogt de participatie van de medewerkers
De samenstelling van een plan vereist de medewerking en expertise van meer mensen in
de organisatie. Omdat veel verschillende expertises gebruikt worden, wordt het plan beter.
Daarnaast is een voordeel van de participatie van veel medewerkers bij de planning de
vergroting van het draagvlak van de planning. Mensen die hebben kunnen meedenken
over de planning, zijn veel eerder geneigd zich in te zetten voor het realiseren ervan.
Planning vormt de basis voor effectieve controle en beheersingsmechanismen
Als een organisatie effectief en efficiënt wil opereren, moet gecontroleerd worden of de
gestelde doelen zijn bereikt en wat de kosten daarvoor waren. Hiervoor moet een
beheersingsmechanisme opgesteld worden. De planning is daarvoor de basis. Er kan zo
goed kijken hoe men gepresteerd heeft.
Het maken van een planning heeft de volgende nadelen:
Een planning kost tijd en geld
Een planning kan leiden tot verstarring
Men wil zich vaak aan de planning houden, ook als er zich een kans voordoet en dit leidt
tot verstarring.
Paragraaf 7.2: Soorten plannen
Planning- en controlprocessen:
Tijdspanne
Je hebt de strategische (topmanagement, lange termijn), tactische (middenmanagement,
middellange termijn) en operationele (operationeel management, korte termijn)
planningen.
Top-downplanning of Bottom-up planning
Planning die vanaf bovenaf opgelegd wordt is de top-downplanning. De plannen worden
door de top gemaakt en naar beneden doorgegeven. Deze benadering kan via de
volgende fasen plaatsvinden:
1. De concernleiding bepaalt de doelstellingen
2. De directies van de divisies bepalen een niveau lager de globale plannen (strategie)
waarmee de doelstellingen bereikt kunnen worden.
3. De concernleiding keurt de globale plannen goed.
4. De diverse afdelingen van de divisies moeten de tactische uitvoering van de strategie
bepalen in de vorm van deelplannen.
5. Ook de tactische deelplannen moeten goedgekeurd worden door de top van de
onderneming.
1
, 6. De goedgekeurde tactische deelplannen worden gebruikt als uitgangspunt voor de
operationele korte termijnplanning. De bottom-upplanning is het tegenovergestelde.
Een benadering ziet er alsvolgt uit:
1. De afdelingen komen zelf met toekomstplannen
2. De top van de organisatie keurt de plannen na aanpassing goed.
3. De afdelingen gaan de gewijzigde toekomstplannen uitwerken
4. Na goedkeuring door de leiding worden de door de afdeling uitgewerkte plannen
uitgevoerd.
Het voordeel van de bottom-upplanning ten opzichte van de top-downbenadering is dat
de lagere delen van de organisatie zich meer verbonden voelen met de plannen.
Daardoor zijn ze gemotiveerder. Een nadeel van de bottom-upbenadering is het feit dat
de basis geen overzicht heeft over de totale organisatie en daardoor de
afdelingsplannen niet op elkaar kan afstemmen, zodat de synergie van de afdelingen
ontbreekt. Bij top-down is dit wel. Deze vorm is ook meer op de lange termijn gericht. In
de praktijk worden meestal beide vormen gebruikt, een combi.
Paragraaf 7.3: Criteria voor effectieve plannen
Plannen moeten om effectief te zijn en voldoende draagvlak te verkrijgen, voldoen aan een
aantal criteria:
Specifiek en meetbaar
Anders kun je niet controleren of ze gerealiseerd zijn.
Gericht op een paar kerngebieden
Aandachtsgebieden zijn belangrijk, anders gaat de organisatie ten onder van heel veel
plannen en doelen.
Uitdagend en realistisch
Dit zal de medewerker motiveren.
Gericht op specifieke periode in de tijd
Indien mogelijk: prestatiebeloning
Paragraaf 7.4: Besluitvorming
Besluitvorming is het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit een aantal
alternatieve handelwijzen om een probleem op te lossen.
2 typen beslissingen:
1. Geprogrammeerde beslissingen: de beslissingen die men routinematig neemt en waarbij
men goed bekend is met de materie van het probleem.
2. Niet-geprogrammeerde beslissingen: beslissingen die niet routinematig zijn, maar uniek.
Het heeft zich nog nooit eerder voorgedaan.
Besluitvormingscondities:
Zekerheid
De besluitvormer weet alles.
Risico
Als de besluitvormer zich moet baseren op incomplete, maar wel betrouwbare informatie.
De beslisser is niet zeker over de precieze uitkomsten van de alternatieve keuzen die
gemaakt kunnen worden. Er wordt gekozen voor de mogelijkheid met de grootste kans
van slagen. Een belangrijk persoon hierbij is Thomas Bayes.
Onzekerheid
De beslisser heeft weinig tot geen informatie over de kans op de mogelijke uitkomsten van
de alternatieven. De beslisser weet de mogelijke uitkomsten, maar niet de kans op deze
uitkomsten.
Fuzzyness (wazigheid)
De beslisser weet zelfs de mogelijke
uitkomsten niet.
Het besluitvormingsproces:
1. Identificeer en verifieer probleem
2
,2. Genereer alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer het beste alternatief
5. Implementeer het gekozen alternatief
6. Evalueer de beslissing
Onderscheid tussen oorzaak van het probleem en probleemsymptomen is belangrijk.
Besluitvormingsmodellen
Rationeel besluitvormingsmodel
Gaat ervan uit dat de managers logische, rationele, economische handelende wezens zijn
die beslissingen nemen die in het beste belang van de organisatie zijn. Belangrijke
aannamen zijn dat de manager volledig is geïnformeerd en handelt in een situatie van
volledige zekerheid, daarnaast zal de manager door het gebruik van rekenkundige
technieken, rationaliteit en logica de alternatieven evalueren en de optimale oplossing
kiezen.
Beperkt-rationele besluitvormingsmodel
Herbert Simon. Gaat ervan uit dat mensen niet altijd logische en rationele beslissingen
nemen. Zoeken niet altijd de beste oplossing, maar pakken de eerste de beste oplossing
die het probleem naar tevredenheid oplost. Belangrijke aannamen zijn dat de manager
incomplete informatie over de situatie heeft en dus opereert in een toestand van risico,
onzekerheid of fuzzyness, daarnaast neemt de beslisser genoegen met het eerste
alternatief.
Vuilnisvatmodel
Cohen, March, Olsen. Management van een onderneming komt met veel problemen in
aanraking en moet daardoor telkens prioriteiten stellen. De besluitvorming bestaat als het
ware uit een vuilnisvat dat gevuld is met problemen, beslissers en alternatieve
oplossingen. Wanneer de tijd rijp is worden er dingen uitgehaald.
Politieke besluitvormingsmodel
Men ziet de besluitvorming als politiek proces. Er zijn verschillende partijen in het spel die
baat hebben bij een verschillende uitkomst en dus elk baat hebben bij een andere
beslissing.
Factoren die besluitvorming beïnvloeden:
Emoties en stress
Beslissingen kunnen verkeerd uitpakken
Framing
Positieve info prefereren boven negatieve info
Escalatie van verbondenheid
Iemand blijft hangen bij eerder genomen besluit dat fout viel
Intuïtie
Het gevoel dat de beslisser heeft over de keuzes die gemaakt moeten worden.
Zelfverzekerdheid
Besluitvorming in groepen:
1. Nominale groepstechniek
Gestructureerde vergadertechniek. Groep geeft probleem aan, iedereen zoekt eigen
oplossingen, delen oplossingen, open discussie, geheime schriftelijke stemming, rangorde
van geprefereerde oplossingen.
2. Delphi-techniek
Leden van groep hoeven niet bij elkaar te komen. Probleem wordt bekend gemaakt,
mogelijke oplossingen via enquêteformulieren, ieder lid vult eerste formulier in, iedereen
krijgt alle formulieren te zien, opnieuw een formulier invullen, herhalen stap 3 en 4 tot er
een oplossing is.
3. Brainstormen
3
, Spontaan oplossingen voorstellen. Kritiek is verboden, wilde ideeën worden gewaardeerd,
er zijn veel ideeën en oplossingen nodig, combinatie van ideeën en verbetering van eerder
gegeven ideeën worden aangemoedigd.
Besluitvormingsregels bij groepsbesluiten:
1. Vetorecht
Ieder groepslid heeft het recht om een bepaalde beslissing tegen te houden.
2. Unanimiteitsregel
Een beslissing is alleen geldig als alle groepsleden erachter staan.
3. Consensusregel
Meerderheid voor en minderheid kan het accepteren.
4. Meerderheidsregel
Meerderheid is voor.
5. Eenmansregel
1 iemand neemt beslissing, groep geeft advies.
Voordelen van groepsbeslissing:
Meer kennis aanwezig
Meer ervaring voorhanden
Meer perspectieven en alternatieven beschikbaar
Vaak meer stimulans voor het bedenken van intelligente oplossingen
Meer argumenten en daarmee begrip voor de totstandkoming van de uiteindelijke
beslissing
Een grotere verbondenheid met de genomen beslissing
Meer democratie en dus legitimiteit van de beslissing
Een grotere leerervaring
Nadelen van groepsbeslissing:
Groepsbeslissingen kosten meer tijd
Discussie kan gedomineerd worden door 1 of meer personen
Groep kan gaan voor tevredenstellende oplossingen ipv de beste om tijd te spareken
Niemand voelt zich persoonlijk verantwoordelijk voor de genomen beslissing
Haantjes gedrag door discussie te winnen kan overhand nemen
Groupthink (Irving Janis)
o De illusie van onkwetsbaarheid (kunnen de wereld aan)
o De illusie van moraliteit (groepsleden denken dat alles wat ze doen goed is)
o De illusie van unanimiteit (ze denken ten onrechte dat ze het eens zijn)
o Collectieve rationalisatie (doen belangrijke zaken van belangrijke beslissing af)
o Bewust achterhouden van informatie
o Zelfcensuur (ideeën niet samen gaan met groep kan niet)
o Directe pressie (je moet het eens zijn met de rest)
Groupthink is te voorkomen door een open sfeer te creëren, de groep vaker op te delen in
kleinere groepen, iemand de rol van advocaat van de duivel te laten spelen, de voorzitter
of groepsbaas zich te laten onthouden van commentaar of hem weg te laten blijven.
Verbeteren van de besluitvorming
Edward de Bono bedacht lateraal denken. Dit is een creatieve gedachtevorming naar
besluitvorming, zaken worden op een nieuwe manier bekeken.
5 stappen:
1. Het vermijden van de platgetreden paden en clichés
2. Betwijfelen van veronderstellingen, uitganspunten en vooroordelen
3. Genereren van alternatieven
4. Schoksgewijs overstappen op nieuwe ideeën en dan bezien waar men uitkomt
5. Zoeken van nieuwe uitgangspunten van waaruit het denkproces kan starten.
Bono’s hoedenmethode: jezelf dwingen creatiever te denken
Voordelen:
4
Paragraaf 4.5: Uitgewerkte SWOT- analyse
Als een bedrijfstak uit steeds minder concurrenten bestaat die steeds groter worden, noem je
dat concentratie. Het opstellen van een SWOT-analyse, waarin strenghts, weaknesses,
opportunities en threats worden besproken is de laatste stap om de situatieanalyse compleet
te maken.
Paragraaf 7.1: Voor- en nadelen planning
Het maken van een goed planning kan de volgende voordelen hebben:
Planning coördineert de activiteiten
Men kan met behulp van een planning veel efficiënter en effectiever op een bepaald doel
afstevenen, doordat het de doelstelling, richting en wijze van werken bepaalt.
Planning is een stimulans om vooruit te denken
Bij het maken van een planning wordt de manager gedwongen om in de toekomst te
kijken en na te denken over de toekomst. Daarbij zal de manager ernaar streven om het in
de toekomst beter te doen dan in het verleden. Hierdoor komt hij weer minder snel voor
onprettige verrassingen in de toekomst te staan.
Planning verhoogt de participatie van de medewerkers
De samenstelling van een plan vereist de medewerking en expertise van meer mensen in
de organisatie. Omdat veel verschillende expertises gebruikt worden, wordt het plan beter.
Daarnaast is een voordeel van de participatie van veel medewerkers bij de planning de
vergroting van het draagvlak van de planning. Mensen die hebben kunnen meedenken
over de planning, zijn veel eerder geneigd zich in te zetten voor het realiseren ervan.
Planning vormt de basis voor effectieve controle en beheersingsmechanismen
Als een organisatie effectief en efficiënt wil opereren, moet gecontroleerd worden of de
gestelde doelen zijn bereikt en wat de kosten daarvoor waren. Hiervoor moet een
beheersingsmechanisme opgesteld worden. De planning is daarvoor de basis. Er kan zo
goed kijken hoe men gepresteerd heeft.
Het maken van een planning heeft de volgende nadelen:
Een planning kost tijd en geld
Een planning kan leiden tot verstarring
Men wil zich vaak aan de planning houden, ook als er zich een kans voordoet en dit leidt
tot verstarring.
Paragraaf 7.2: Soorten plannen
Planning- en controlprocessen:
Tijdspanne
Je hebt de strategische (topmanagement, lange termijn), tactische (middenmanagement,
middellange termijn) en operationele (operationeel management, korte termijn)
planningen.
Top-downplanning of Bottom-up planning
Planning die vanaf bovenaf opgelegd wordt is de top-downplanning. De plannen worden
door de top gemaakt en naar beneden doorgegeven. Deze benadering kan via de
volgende fasen plaatsvinden:
1. De concernleiding bepaalt de doelstellingen
2. De directies van de divisies bepalen een niveau lager de globale plannen (strategie)
waarmee de doelstellingen bereikt kunnen worden.
3. De concernleiding keurt de globale plannen goed.
4. De diverse afdelingen van de divisies moeten de tactische uitvoering van de strategie
bepalen in de vorm van deelplannen.
5. Ook de tactische deelplannen moeten goedgekeurd worden door de top van de
onderneming.
1
, 6. De goedgekeurde tactische deelplannen worden gebruikt als uitgangspunt voor de
operationele korte termijnplanning. De bottom-upplanning is het tegenovergestelde.
Een benadering ziet er alsvolgt uit:
1. De afdelingen komen zelf met toekomstplannen
2. De top van de organisatie keurt de plannen na aanpassing goed.
3. De afdelingen gaan de gewijzigde toekomstplannen uitwerken
4. Na goedkeuring door de leiding worden de door de afdeling uitgewerkte plannen
uitgevoerd.
Het voordeel van de bottom-upplanning ten opzichte van de top-downbenadering is dat
de lagere delen van de organisatie zich meer verbonden voelen met de plannen.
Daardoor zijn ze gemotiveerder. Een nadeel van de bottom-upbenadering is het feit dat
de basis geen overzicht heeft over de totale organisatie en daardoor de
afdelingsplannen niet op elkaar kan afstemmen, zodat de synergie van de afdelingen
ontbreekt. Bij top-down is dit wel. Deze vorm is ook meer op de lange termijn gericht. In
de praktijk worden meestal beide vormen gebruikt, een combi.
Paragraaf 7.3: Criteria voor effectieve plannen
Plannen moeten om effectief te zijn en voldoende draagvlak te verkrijgen, voldoen aan een
aantal criteria:
Specifiek en meetbaar
Anders kun je niet controleren of ze gerealiseerd zijn.
Gericht op een paar kerngebieden
Aandachtsgebieden zijn belangrijk, anders gaat de organisatie ten onder van heel veel
plannen en doelen.
Uitdagend en realistisch
Dit zal de medewerker motiveren.
Gericht op specifieke periode in de tijd
Indien mogelijk: prestatiebeloning
Paragraaf 7.4: Besluitvorming
Besluitvorming is het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit een aantal
alternatieve handelwijzen om een probleem op te lossen.
2 typen beslissingen:
1. Geprogrammeerde beslissingen: de beslissingen die men routinematig neemt en waarbij
men goed bekend is met de materie van het probleem.
2. Niet-geprogrammeerde beslissingen: beslissingen die niet routinematig zijn, maar uniek.
Het heeft zich nog nooit eerder voorgedaan.
Besluitvormingscondities:
Zekerheid
De besluitvormer weet alles.
Risico
Als de besluitvormer zich moet baseren op incomplete, maar wel betrouwbare informatie.
De beslisser is niet zeker over de precieze uitkomsten van de alternatieve keuzen die
gemaakt kunnen worden. Er wordt gekozen voor de mogelijkheid met de grootste kans
van slagen. Een belangrijk persoon hierbij is Thomas Bayes.
Onzekerheid
De beslisser heeft weinig tot geen informatie over de kans op de mogelijke uitkomsten van
de alternatieven. De beslisser weet de mogelijke uitkomsten, maar niet de kans op deze
uitkomsten.
Fuzzyness (wazigheid)
De beslisser weet zelfs de mogelijke
uitkomsten niet.
Het besluitvormingsproces:
1. Identificeer en verifieer probleem
2
,2. Genereer alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer het beste alternatief
5. Implementeer het gekozen alternatief
6. Evalueer de beslissing
Onderscheid tussen oorzaak van het probleem en probleemsymptomen is belangrijk.
Besluitvormingsmodellen
Rationeel besluitvormingsmodel
Gaat ervan uit dat de managers logische, rationele, economische handelende wezens zijn
die beslissingen nemen die in het beste belang van de organisatie zijn. Belangrijke
aannamen zijn dat de manager volledig is geïnformeerd en handelt in een situatie van
volledige zekerheid, daarnaast zal de manager door het gebruik van rekenkundige
technieken, rationaliteit en logica de alternatieven evalueren en de optimale oplossing
kiezen.
Beperkt-rationele besluitvormingsmodel
Herbert Simon. Gaat ervan uit dat mensen niet altijd logische en rationele beslissingen
nemen. Zoeken niet altijd de beste oplossing, maar pakken de eerste de beste oplossing
die het probleem naar tevredenheid oplost. Belangrijke aannamen zijn dat de manager
incomplete informatie over de situatie heeft en dus opereert in een toestand van risico,
onzekerheid of fuzzyness, daarnaast neemt de beslisser genoegen met het eerste
alternatief.
Vuilnisvatmodel
Cohen, March, Olsen. Management van een onderneming komt met veel problemen in
aanraking en moet daardoor telkens prioriteiten stellen. De besluitvorming bestaat als het
ware uit een vuilnisvat dat gevuld is met problemen, beslissers en alternatieve
oplossingen. Wanneer de tijd rijp is worden er dingen uitgehaald.
Politieke besluitvormingsmodel
Men ziet de besluitvorming als politiek proces. Er zijn verschillende partijen in het spel die
baat hebben bij een verschillende uitkomst en dus elk baat hebben bij een andere
beslissing.
Factoren die besluitvorming beïnvloeden:
Emoties en stress
Beslissingen kunnen verkeerd uitpakken
Framing
Positieve info prefereren boven negatieve info
Escalatie van verbondenheid
Iemand blijft hangen bij eerder genomen besluit dat fout viel
Intuïtie
Het gevoel dat de beslisser heeft over de keuzes die gemaakt moeten worden.
Zelfverzekerdheid
Besluitvorming in groepen:
1. Nominale groepstechniek
Gestructureerde vergadertechniek. Groep geeft probleem aan, iedereen zoekt eigen
oplossingen, delen oplossingen, open discussie, geheime schriftelijke stemming, rangorde
van geprefereerde oplossingen.
2. Delphi-techniek
Leden van groep hoeven niet bij elkaar te komen. Probleem wordt bekend gemaakt,
mogelijke oplossingen via enquêteformulieren, ieder lid vult eerste formulier in, iedereen
krijgt alle formulieren te zien, opnieuw een formulier invullen, herhalen stap 3 en 4 tot er
een oplossing is.
3. Brainstormen
3
, Spontaan oplossingen voorstellen. Kritiek is verboden, wilde ideeën worden gewaardeerd,
er zijn veel ideeën en oplossingen nodig, combinatie van ideeën en verbetering van eerder
gegeven ideeën worden aangemoedigd.
Besluitvormingsregels bij groepsbesluiten:
1. Vetorecht
Ieder groepslid heeft het recht om een bepaalde beslissing tegen te houden.
2. Unanimiteitsregel
Een beslissing is alleen geldig als alle groepsleden erachter staan.
3. Consensusregel
Meerderheid voor en minderheid kan het accepteren.
4. Meerderheidsregel
Meerderheid is voor.
5. Eenmansregel
1 iemand neemt beslissing, groep geeft advies.
Voordelen van groepsbeslissing:
Meer kennis aanwezig
Meer ervaring voorhanden
Meer perspectieven en alternatieven beschikbaar
Vaak meer stimulans voor het bedenken van intelligente oplossingen
Meer argumenten en daarmee begrip voor de totstandkoming van de uiteindelijke
beslissing
Een grotere verbondenheid met de genomen beslissing
Meer democratie en dus legitimiteit van de beslissing
Een grotere leerervaring
Nadelen van groepsbeslissing:
Groepsbeslissingen kosten meer tijd
Discussie kan gedomineerd worden door 1 of meer personen
Groep kan gaan voor tevredenstellende oplossingen ipv de beste om tijd te spareken
Niemand voelt zich persoonlijk verantwoordelijk voor de genomen beslissing
Haantjes gedrag door discussie te winnen kan overhand nemen
Groupthink (Irving Janis)
o De illusie van onkwetsbaarheid (kunnen de wereld aan)
o De illusie van moraliteit (groepsleden denken dat alles wat ze doen goed is)
o De illusie van unanimiteit (ze denken ten onrechte dat ze het eens zijn)
o Collectieve rationalisatie (doen belangrijke zaken van belangrijke beslissing af)
o Bewust achterhouden van informatie
o Zelfcensuur (ideeën niet samen gaan met groep kan niet)
o Directe pressie (je moet het eens zijn met de rest)
Groupthink is te voorkomen door een open sfeer te creëren, de groep vaker op te delen in
kleinere groepen, iemand de rol van advocaat van de duivel te laten spelen, de voorzitter
of groepsbaas zich te laten onthouden van commentaar of hem weg te laten blijven.
Verbeteren van de besluitvorming
Edward de Bono bedacht lateraal denken. Dit is een creatieve gedachtevorming naar
besluitvorming, zaken worden op een nieuwe manier bekeken.
5 stappen:
1. Het vermijden van de platgetreden paden en clichés
2. Betwijfelen van veronderstellingen, uitganspunten en vooroordelen
3. Genereren van alternatieven
4. Schoksgewijs overstappen op nieuwe ideeën en dan bezien waar men uitkomt
5. Zoeken van nieuwe uitgangspunten van waaruit het denkproces kan starten.
Bono’s hoedenmethode: jezelf dwingen creatiever te denken
Voordelen:
4
