Samenvatting huisvestingsmanagement.
Hoofdstuk 1, Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
Huisvesting kan bijdragen aan het realiseren van de strategische organisatiedoelen. Dit betekent dat
je als organisatie niet alleen naar de kosten moet kijken, maar ook naar de opbrengsten die daar
tegenover staan. In dit geval is huisvesting een strategisch goed.
Huisvesting is een strategisch bedrijfsmiddel vanwege de bijdrage die zij levert aan de uitvoer van de
organisatiestrategie, het kapitaalintensieve karakter en omdat huisvestingsbeslissingen vragen om
een lange planningshorizon.
Huisvesting kan op verschillende manieren toegevoegde waarde opleveren voor een organisatie,
doordat zij kan bijdragen aan het verhogen van opbrengsten en het verlagen van kosten.
Voorbeelden van het verhogen van de opbrengsten zijn het verhogen van de arbeidsproductiviteit
door het creëren van een optimale werkomgeving en het generen van inkomsten door
eigendomslocaties te verkopen.
Voorbeelden van het verlagen van kosten zijn het reduceren van verzuimkosten door het
binnenklimaat te verbeteren en de huisvestingskosten te verlagen d.m.v. verhuizen naar een basid
Ook op het gebied van medewerkers- en klanttevredenheid, marketing, cultuurverandering,
innovatief vermogen, flexibilisering, risicobeheersing en duurzaamheid kan huisvesting een
belangrijke bijdrage leveren.
Omdat toegevoegde waarde ontstaat door de combinatie van huisvestingsprestaties en
organisatiestrategie, is een waarde toevoegen maatwerk.
De toegevoegde waarde van huisvesting vloeit voort uit functionele, esthetische, technische en
economische huisvestingsprestaties.
Onder huisvestingscomponenten verstaan we locaties, gebouwen, werkplekken,
financieringsconstructies, inrichtingsconcepten, gebruiksafspraken en gebouw gebonden facilitaire
diensten.
Die vier hoofdfuncties van huisvesting zijn:
1. Faciliteren van de activiteiten
2. Klimaatregeling
3. Symboolfunctie; met het gebouw laten zien waar je als bedrijf voor staat.
4. Economische functie
,De verschillende vormen van waarde van huisvesting:
- Gebruikswaarde of functionaliteit
- Belevingswaarde; de mate waarin huisvesting als (on)aangenaam wordt ervaren.
- Toekomstwaarde; de technische, functionele en economische levensduur van de huisvesting.
- Economische- of marktwaarde
Huisvesting genereert uitsluitend toegevoegde waarde voor een organisatie indien en voor zover de
huisvestingsprestaties bijdragen aan het realiseren van haar strategische doelen.
Huisvesting kan langs drie wegen bijdragen aan de winstgevendheid van een organisatie:
Door verhoging van de omzet, door verlaging van de kosten en door verlaging van het geïnvesteerde
vermogen.
Huisvesting kan op een directe en indirecte manier effect hebben op de winstgevendheid.
Het directe effect op de opbrengsten wordt gerealiseerd door de verkoop van vastgoed en bij
(onder)verhuur van ruimte. Dit noemt men ook wel de directe opbrengstverhoging.
Het directe effect op de kosten wordt veroorzaakt door huur- en servicekosten, rente, aflossing en
afschrijvingen. Ook gebouw gebonden exploitatiekosten als onderhouds-, energie-, en
schoonmaakkosten en belastingen en verzekeringen dragen hieraan bij.
De optelsom geeft alle indirecte en directe huisvestingskosten of totale gebruikskosten (Total
Occupancy Costs).
Het verlagen van de hoeveelheid huisvesting en/of huisvestingskosten per vierkante meter noemt
men ook wel directe kostenreductie.
De affordability-ratio zijn de huisvestingskosten als percentage van de totale omzet.
Het indirecte effect op de opbrengsten wordt gerealiseerd door bijvoorbeeld het verhogen van de
arbeidsproductiviteit. Dit noemt men ook wel de indirecte opbrengstverhoging.
Het indirecte effect op de kosten zijn minstens zo belangrijk. Voorbeelden hiervan zijn het reduceren
van het ziekteverzuim en het versnellen van de fysieke productie- en distributieprocessen door de
logistiek te optimaliseren. Dit noemt men ook wel indirecte kostenreductie
De vastgoedratio is de verhouding tussen de totale boekwaarde van het vastgoed en de totale
activa.
Rentabiliteit is de winstgevendheid van een organisatie, dit bereken je als volgt:
Nettowinst/ Eigen vermogen x 100%
,De solvabiliteit is de verhouding tussen eigen vermogen en vreemd vermogen, dit bereken je als
volgt: Eigen vermogen/Totaal vermogen x 100%
Deze is voor elke organisatie belangrijk, omdat ze bepalend is voor de leencapaciteit.
Hoe hoger de solvabiliteit, hoe gemakkelijker een organisatie vreemd vermogen kan verwerven.
Liquiditeit is de mate waarin je met je eigen vermogen direct kortlopende schulden kunt aflossen.
Als de boekwaarde lager is dan de marktwaarde van de huisvesting, dan spreek je over stille
reserves. Dit houdt dus in dat je huisvesting meer waard is dan dat er op de balans staat aangegeven.
Hoofdstuk 2, Het speelveld en de spelers
Een goed begrip van (veranderingen in) het primaire proces vormt het fundament van de
vraaganalyse. De huisvestingsmanager analyseert welke activiteiten gefaciliteerd moeten worden en
wat dit vraag op het gebied van locaties, ruimten en services.
Het strategisch management houdt zich bezig met de ontwikkeling en implementatie van de
strategische koers van de organisatie om de strategische doelen en in het verlengde daarvan de visie
en missie van de organisatie te realiseren.
Een analyse van de bestaande huisvestingsportefeuille is belangrijk in het kader van de ontwikkeling
van een realistische huisvestingsstrategie.
De portefeuille is opgebouwd uit verschillende componenten; financieringsvormen, locaties,
gebouwen, inrichting, gebruiksprincipes en gebouw gebonden facilitaire diensten.
De huisvestingsportefeuille kan worden onderverdeeld in 4 schaalniveaus:
1. De totale portefeuille, die zich uitstrekt over meerdere plaatsen, regio’s, landen of
continenten.
2. Een locatie, oftewel een terrein waarop één of meerdere gebouwen staan.
3. Een gebouw of gebouwdeel
4. Een ruimte of werkplek
Bij het analyseren van de huisvestingsportefeuille moet rekening worden gehouden met het feit dat
de huisvestingsprestaties met de tijd veranderen. Dit kan zowel over technische, functionele als
economische levensduur gaan.
De technische levensduur wordt bepaald door o.a. slijtage of veroudering van bouwelementen en
technische installaties.
De functionele levensduur wordt bepaald door in hoeverre het gebouw nog kan inspelen op de
gevraagde flexibiliteit in de huisvestingsbehoefte.
De economische levensduur eindigt wanneer de te verwachten opbrengsten niet meer opwegen
tegen de te verwachtte kosten of wanneer alternatieven beschikbaar komen met een gunstiger
kosten-batenverhouding.
Het aantal stakeholders en de diversiteit aan belangen zijn zeer groot. Voor de onoverzichtelijkheid
worden daarom drie hoofdcategorieën stakeholders onderscheiden:
, De gebruikers van de huisvesting, de financiers van de organisatie en de actoren in de omgeving.
Dit sluit aan bij de drie fundamenteel verschillende manieren om naar huisvesting te kijken. Namelijk
Operational asset, financial asset of physical asset.
Huisvesting als Operational asset ondersteunt de gebruikers in hun activiteiten.
Huisvesting als financial asset legt het beslag op het vermogen van de organisatie en heeft effect op
haar inkomsten en kosten.
Huisvesting als physical asset is gevestigd op een bepaalde geografische locatie en alles wat daarbij
komt kijken.
Goede huisvesting is in de eerste plaats van belang voor de gebruikers van de huisvesting. Met
gebruikers bedoelen we alle mensen die structureel of incidenteel gebruikmaken van ruimten en
voorzieningen in de gebouwen van een organisatie.
De huisvestingsbehoeften van de gebruikers van een huisvesting kan in kaart worden gebracht aan
de hand van de behoeftepiramide van Maslow.
Lichamelijke behoefte: gezond binnenklimaat, voldoende
licht, ergonomisch verantwoord meubilair, toiletten,
restauratieve voorzieningen etc.
Behoefte aan veiligheid en zekerheid: solide constructies,
brand-, inbraak- en sociale veiligheid.
Behoefte aan sociaal contact: formele en informele
ontmoetingsplekken in en om het gebouw.
Behoefte aan waardering en erkenning:
persoonsgebonden ruimten en voorzieningen die iemands
sociale status bevestigen.
Behoefte aan zelfontplooiing: een omgeving die inspireert
en/of kennisontwikkeling stimuleert.
De financiers van een commerciële organisatie zijn de eigenaren en/of aandeelhouders.
Bij een non-profitorganisatie zijn dit de publieke en/of private instanties die middelen verstrekken.
In de meeste gevallen worden banken tot deze categorie gerekend.
Bij huisvesting hechten de financiers van de organisatie in het algemeen vooral belang aan:
1. Minimalisatie van exploitatiekosten, zodat er zoveel mogelijk geld beschikbaar is voor
andere doeleinden.
2. Balansverkorting, dat wil zeggen beperking van het vermogensbeslag van huisvesting met
het ook op de solvabiliteit, liquiditeit en de winstgevendheid.
3. Beperking van de financiële risico’s, door flexibiliteit in te bouwen bij het aangaan van
verplichtingen.
4. Verhoging of behoud van de economische waarde, zodat bij afstoting een positief
rendement wordt behaald en eventuele hypotheken kunnen worden afgelost.
Hoofdstuk 1, Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
Huisvesting kan bijdragen aan het realiseren van de strategische organisatiedoelen. Dit betekent dat
je als organisatie niet alleen naar de kosten moet kijken, maar ook naar de opbrengsten die daar
tegenover staan. In dit geval is huisvesting een strategisch goed.
Huisvesting is een strategisch bedrijfsmiddel vanwege de bijdrage die zij levert aan de uitvoer van de
organisatiestrategie, het kapitaalintensieve karakter en omdat huisvestingsbeslissingen vragen om
een lange planningshorizon.
Huisvesting kan op verschillende manieren toegevoegde waarde opleveren voor een organisatie,
doordat zij kan bijdragen aan het verhogen van opbrengsten en het verlagen van kosten.
Voorbeelden van het verhogen van de opbrengsten zijn het verhogen van de arbeidsproductiviteit
door het creëren van een optimale werkomgeving en het generen van inkomsten door
eigendomslocaties te verkopen.
Voorbeelden van het verlagen van kosten zijn het reduceren van verzuimkosten door het
binnenklimaat te verbeteren en de huisvestingskosten te verlagen d.m.v. verhuizen naar een basid
Ook op het gebied van medewerkers- en klanttevredenheid, marketing, cultuurverandering,
innovatief vermogen, flexibilisering, risicobeheersing en duurzaamheid kan huisvesting een
belangrijke bijdrage leveren.
Omdat toegevoegde waarde ontstaat door de combinatie van huisvestingsprestaties en
organisatiestrategie, is een waarde toevoegen maatwerk.
De toegevoegde waarde van huisvesting vloeit voort uit functionele, esthetische, technische en
economische huisvestingsprestaties.
Onder huisvestingscomponenten verstaan we locaties, gebouwen, werkplekken,
financieringsconstructies, inrichtingsconcepten, gebruiksafspraken en gebouw gebonden facilitaire
diensten.
Die vier hoofdfuncties van huisvesting zijn:
1. Faciliteren van de activiteiten
2. Klimaatregeling
3. Symboolfunctie; met het gebouw laten zien waar je als bedrijf voor staat.
4. Economische functie
,De verschillende vormen van waarde van huisvesting:
- Gebruikswaarde of functionaliteit
- Belevingswaarde; de mate waarin huisvesting als (on)aangenaam wordt ervaren.
- Toekomstwaarde; de technische, functionele en economische levensduur van de huisvesting.
- Economische- of marktwaarde
Huisvesting genereert uitsluitend toegevoegde waarde voor een organisatie indien en voor zover de
huisvestingsprestaties bijdragen aan het realiseren van haar strategische doelen.
Huisvesting kan langs drie wegen bijdragen aan de winstgevendheid van een organisatie:
Door verhoging van de omzet, door verlaging van de kosten en door verlaging van het geïnvesteerde
vermogen.
Huisvesting kan op een directe en indirecte manier effect hebben op de winstgevendheid.
Het directe effect op de opbrengsten wordt gerealiseerd door de verkoop van vastgoed en bij
(onder)verhuur van ruimte. Dit noemt men ook wel de directe opbrengstverhoging.
Het directe effect op de kosten wordt veroorzaakt door huur- en servicekosten, rente, aflossing en
afschrijvingen. Ook gebouw gebonden exploitatiekosten als onderhouds-, energie-, en
schoonmaakkosten en belastingen en verzekeringen dragen hieraan bij.
De optelsom geeft alle indirecte en directe huisvestingskosten of totale gebruikskosten (Total
Occupancy Costs).
Het verlagen van de hoeveelheid huisvesting en/of huisvestingskosten per vierkante meter noemt
men ook wel directe kostenreductie.
De affordability-ratio zijn de huisvestingskosten als percentage van de totale omzet.
Het indirecte effect op de opbrengsten wordt gerealiseerd door bijvoorbeeld het verhogen van de
arbeidsproductiviteit. Dit noemt men ook wel de indirecte opbrengstverhoging.
Het indirecte effect op de kosten zijn minstens zo belangrijk. Voorbeelden hiervan zijn het reduceren
van het ziekteverzuim en het versnellen van de fysieke productie- en distributieprocessen door de
logistiek te optimaliseren. Dit noemt men ook wel indirecte kostenreductie
De vastgoedratio is de verhouding tussen de totale boekwaarde van het vastgoed en de totale
activa.
Rentabiliteit is de winstgevendheid van een organisatie, dit bereken je als volgt:
Nettowinst/ Eigen vermogen x 100%
,De solvabiliteit is de verhouding tussen eigen vermogen en vreemd vermogen, dit bereken je als
volgt: Eigen vermogen/Totaal vermogen x 100%
Deze is voor elke organisatie belangrijk, omdat ze bepalend is voor de leencapaciteit.
Hoe hoger de solvabiliteit, hoe gemakkelijker een organisatie vreemd vermogen kan verwerven.
Liquiditeit is de mate waarin je met je eigen vermogen direct kortlopende schulden kunt aflossen.
Als de boekwaarde lager is dan de marktwaarde van de huisvesting, dan spreek je over stille
reserves. Dit houdt dus in dat je huisvesting meer waard is dan dat er op de balans staat aangegeven.
Hoofdstuk 2, Het speelveld en de spelers
Een goed begrip van (veranderingen in) het primaire proces vormt het fundament van de
vraaganalyse. De huisvestingsmanager analyseert welke activiteiten gefaciliteerd moeten worden en
wat dit vraag op het gebied van locaties, ruimten en services.
Het strategisch management houdt zich bezig met de ontwikkeling en implementatie van de
strategische koers van de organisatie om de strategische doelen en in het verlengde daarvan de visie
en missie van de organisatie te realiseren.
Een analyse van de bestaande huisvestingsportefeuille is belangrijk in het kader van de ontwikkeling
van een realistische huisvestingsstrategie.
De portefeuille is opgebouwd uit verschillende componenten; financieringsvormen, locaties,
gebouwen, inrichting, gebruiksprincipes en gebouw gebonden facilitaire diensten.
De huisvestingsportefeuille kan worden onderverdeeld in 4 schaalniveaus:
1. De totale portefeuille, die zich uitstrekt over meerdere plaatsen, regio’s, landen of
continenten.
2. Een locatie, oftewel een terrein waarop één of meerdere gebouwen staan.
3. Een gebouw of gebouwdeel
4. Een ruimte of werkplek
Bij het analyseren van de huisvestingsportefeuille moet rekening worden gehouden met het feit dat
de huisvestingsprestaties met de tijd veranderen. Dit kan zowel over technische, functionele als
economische levensduur gaan.
De technische levensduur wordt bepaald door o.a. slijtage of veroudering van bouwelementen en
technische installaties.
De functionele levensduur wordt bepaald door in hoeverre het gebouw nog kan inspelen op de
gevraagde flexibiliteit in de huisvestingsbehoefte.
De economische levensduur eindigt wanneer de te verwachten opbrengsten niet meer opwegen
tegen de te verwachtte kosten of wanneer alternatieven beschikbaar komen met een gunstiger
kosten-batenverhouding.
Het aantal stakeholders en de diversiteit aan belangen zijn zeer groot. Voor de onoverzichtelijkheid
worden daarom drie hoofdcategorieën stakeholders onderscheiden:
, De gebruikers van de huisvesting, de financiers van de organisatie en de actoren in de omgeving.
Dit sluit aan bij de drie fundamenteel verschillende manieren om naar huisvesting te kijken. Namelijk
Operational asset, financial asset of physical asset.
Huisvesting als Operational asset ondersteunt de gebruikers in hun activiteiten.
Huisvesting als financial asset legt het beslag op het vermogen van de organisatie en heeft effect op
haar inkomsten en kosten.
Huisvesting als physical asset is gevestigd op een bepaalde geografische locatie en alles wat daarbij
komt kijken.
Goede huisvesting is in de eerste plaats van belang voor de gebruikers van de huisvesting. Met
gebruikers bedoelen we alle mensen die structureel of incidenteel gebruikmaken van ruimten en
voorzieningen in de gebouwen van een organisatie.
De huisvestingsbehoeften van de gebruikers van een huisvesting kan in kaart worden gebracht aan
de hand van de behoeftepiramide van Maslow.
Lichamelijke behoefte: gezond binnenklimaat, voldoende
licht, ergonomisch verantwoord meubilair, toiletten,
restauratieve voorzieningen etc.
Behoefte aan veiligheid en zekerheid: solide constructies,
brand-, inbraak- en sociale veiligheid.
Behoefte aan sociaal contact: formele en informele
ontmoetingsplekken in en om het gebouw.
Behoefte aan waardering en erkenning:
persoonsgebonden ruimten en voorzieningen die iemands
sociale status bevestigen.
Behoefte aan zelfontplooiing: een omgeving die inspireert
en/of kennisontwikkeling stimuleert.
De financiers van een commerciële organisatie zijn de eigenaren en/of aandeelhouders.
Bij een non-profitorganisatie zijn dit de publieke en/of private instanties die middelen verstrekken.
In de meeste gevallen worden banken tot deze categorie gerekend.
Bij huisvesting hechten de financiers van de organisatie in het algemeen vooral belang aan:
1. Minimalisatie van exploitatiekosten, zodat er zoveel mogelijk geld beschikbaar is voor
andere doeleinden.
2. Balansverkorting, dat wil zeggen beperking van het vermogensbeslag van huisvesting met
het ook op de solvabiliteit, liquiditeit en de winstgevendheid.
3. Beperking van de financiële risico’s, door flexibiliteit in te bouwen bij het aangaan van
verplichtingen.
4. Verhoging of behoud van de economische waarde, zodat bij afstoting een positief
rendement wordt behaald en eventuele hypotheken kunnen worden afgelost.
