Strategisch talentmanagement
Detachering als USP
Strategisch talentmanagement
Studentnummer Detachering als USP
13-06-2021 NCOI opleidingsgroep
Master Human Resources Management Masterclass Talentmanagement
,Voorwoord
Waar woorden enerzijds tekortschieten om alle gebeurtenissen en de impact daarvan te vatten, is er
ook een prima woord dat het afgelopen jaar omschrijft: krankzinnig. COVID-19 en de daaruit ontstane
pandemie hebben ons wereldbeeld voorgoed veranderd. Op zowel grote als kleine schaal. Want waar
eenieder aan de ene kant zijn eigen gezondheid en vrijheid meer zal koesteren dan ooit, is ook de ma-
nier waarop we naar onze maatschappij kijken niet meer dezelfde. Het wantrouwen richting politici is
toegenomen, social media is belangrijker dan ooit en we zullen voortaan wel drie keer nadenken voor-
dat we iemand de hand schudden.
Ook de Nederlandse arbeidsmarkt is veranderd. Bedrijven bijvoorbeeld zijn zich meer bewust gewor-
den van hun kwetsbaarheid. Voor hen is het belang om personeelskosten te kunnen op- en afschalen
groter geworden, wat maakt dat ze zich eerder zullen wenden tot tijdelijk, gespecialiseerd personeel.
Aan de andere kant realiseren medewerkers zich dat afhankelijk zijn van een organisatie risico’s met
zich meebrengt. Mensen die hun baan hebben verloren tijdens de crisis, hebben moeite ander werk te
vinden. Meer dan ooit is daardoor aandacht voor het zogenaamde ‘duurzaam inzetbaar zijn’. Afwisse-
ling in werk en continue scholing zijn in dat kader gewenst. Vanuit de werkende bestaat daarbij wel
vaak de behoefte aan zekerheid van contract. Flexibiliteit dus, maar wel tot op zekere hoogte.
Detachering is een vorm van arbeid die zowel bedrijven als werkenden kan voorzien in deze wensen.
Dit betekent dat de COVID-crisis naast problemen ook kansen oplevert voor bureaus die op de flex-
markt actief zijn. Organisaties zoals XXX dus, waar ik als accountmanager werkzaam ben.
Laat ik me eerst eens aan u voorstellen. Mijn naam is XXX, ik ben 34 jaar en samen met mijn vriendin
woonachtig in XXX. Sinds april 2016 werk ik bij XXX, een detacheringsbureau uit XXX. Veel van mijn
collega’s zijn ambitieuze mensen. Gedreven om het beste uit zichzelf en elkaar te halen. Mede hier-
door ben ik sinds mijn start bij XXX volop met mijn ontwikkeling aan de slag gegaan. Vandaar ook de
keuze na de jaaropleiding Strategisch HRM bij het NCOI, verder te gaan met de Master HRM. Mezelf
continu ontwikkelen, als persoon én professioneel. Daar ga ik voor.
Mijn rol bij XXX is die van accountmanager. Dit betekent dat ik onder meer verantwoordelijk ben voor
relatieonderhoud met onze opdrachtgevers. In mijn geval specifiek binnen het onderdeel ‘sociale ze-
kerheid’. Elke accountmanager heeft daarnaast een eigen portefeuille met professionals. De
begeleiding en coaching van deze groep, als ook het bemiddelen in en acquireren van nieuwe op-
drachten, zijn onderdeel van het takenpakket van de accountmanager.
Ons werk is vaak onvoorspelbaar. Aanvragen worden uitgezet en ingetrokken, opdrachten blijken in
de praktijk anders te zijn dan de omschrijving deed vermoeden en ook het gedrag van professionals
kan verrassend zijn. Dat alles wordt bovendien beïnvloed door de steeds meer dynamische arbeids-
markt in het licht waarvan wij ons werk doen. Ontwikkelingen die al gaande waren, zoals flexibilisering
en een grotere autonomie onder werkenden, hebben de afgelopen tijd een boost gekregen. Thuiswer-
ken lijkt na COVID de norm te worden, terwijl kantoor als ontmoetingsplek zal fungeren. Dat betekent
een andere inrichting van werk, wat weer vraagt om andere skills van de mensen die dat werk moeten
doen. Een goede reden om eens kritisch te kijken naar de HR-strategie en specifiek het onderdeel ta-
lentmanagement. Zeker wanneer je, zoals XXX, in een enorm concurrerende markt actief bent.
Maar wat is talentmanagement eigenlijk? Wanneer spreken we van een strategische inrichting en hoe
draagt dat bij aan het realiseren van organisatiedoelen? Voor u ligt mijn praktijkplan ter afronding van
de Masterclass Talentmanagement. Hierin geef ik antwoord op die vragen vanuit de praktijk bij XXX
en kom ik met een verbeteraanpak die de organisatie op weg helpt naar succes. Ik verklap alvast dat
detachering en een focus op niches daarin een cruciale rol spelen.
Dit praktijkplan is opgebouwd aan de hand van ‘Strategisch Talent Management’ van Boudewijn Over-
duin en Job Hoogendoorn uit 2015, ‘Talent centraal’ van Karin Manuel en Ali Bouali uit 2019 en
diverse andere wetenschappelijke studies over (Strategisch) talentmanagement. Door theorie te kop-
pelen aan praktijk, neem ik u vanuit de wereld van de detachering mee in dé uitdaging waar elke
organisatie de komende jaren voor staat: hoe vinden, binden en behouden we de juiste talenten?
Ter afsluiting een woord van dank aan een tweetal personen die een grote bijdrage hebben geleverd
in het tot stand komen van dit praktijkplan: NCOI-docent Alexandra van ’t Geloof-Witte en mijn collega
XXX. Zonder hen had dit product niet tot stand kunnen komen.
Ik hoop dat u mijn inspanningen kunt waarderen en wens u veel leesplezier toe.
XXX
XXX, 13 juni 2021
2
, Samenvatting
XXX is een detacheringsbureau dat sinds 2011 actief is op de flexmarkt. Namens de organisatie zijn
op dit moment 68 loondienstprofessionals gedetacheerd in de branches schadeverzekeringen, hypo-
theken en sociale zekerheid. De veertien stafmedewerkers, onder wie de vier leden van het
Management Team (MT), werken vanuit het kantoor te XXX. De organisatie heeft zichzelf, ondanks
COVID, ten doel gesteld de groep loondienstprofessionals in 2021 te doen groeien naar tachtig.
Talentmanagement is onderdeel van de HR-strategie en richt zich op het vinden, binden en ontwikke-
len van de juiste medewerkers. We spreken van Strategisch talentmanagement (STM) wanneer
sprake is van een afstemming tussen talentmanagement en de strategische doelen die een organisa-
tie nastreeft. De focus moet daarbij liggen op een goede bezetting van de sleutelposities binnen het
bedrijf. Deze worden in de literatuur ook wel als A-posities gedefinieerd. In de praktijk is de visie op de
term ‘talentvol’ vaak leidend voor hoe STM bij een organisatie is ingericht.
Hoewel bij XXX de goede intenties weliswaar aanwezig zijn, is van talentmanagement op strategisch
niveau geen sprake. Een scherpe definitie van talent ontbreekt bijvoorbeeld. Bovendien is de organi-
satie in grote mate afhankelijk van haar opdrachtgevers en is onduidelijk wat sleutelposities zijn voor
XXX. In de praktijk mist daardoor richting in de zoektocht naar nieuw talent en de begeleiding van hui-
dige medewerkers. Dit alles maakt de uitstroom van huidig personeel moeilijk op te vangen, waardoor
‘de achterdeur dichthouden’ intern een terugkerend onderwerp van gesprek is. Gedetacheerde profes-
sionals worden immers gezien als het belangrijkste kapitaal van de organisatie.
STM kan XXX helpen de juiste talenten te vinden, binden en behouden. Door een gerichte analyse
van de huidige en gewenste situatie, wordt in dit praktijkplan gekomen tot een verbeteraanpak die
daarin voorziet. Deze aanpak is tijdens adviesgesprekken voorgelegd aan XXX, als algemeen mana-
ger verantwoordelijk voor HR. Waar nodig zijn vervolgens bijstellingen gedaan.
Vanuit de manier waarop bij XXX op dit moment talentmanagement in de praktijk wordt gebracht, vol-
gen een aantal aangrijpingspunten voor de beoogde strategische inrichting ervan. Zo richt de
organisatie zich op specifieke niches en zijn ook A-klanten onderscheiden. Hieruit zijn de strategische
sleutelposities letselschadebehandelaar en casemanager af te leiden. Door de talentstrategie hierop
eveneens te focussen, kan XXX zich onderscheiden van concurrenten op de flexmarkt. Ook de CO-
VID-crisis kan in deze worden aangegrepen, met als argument dat detachering meer dan een vaste
baan voorziet in duurzame inzetbaarheid. Onder werkenden is meer dan ooit behoefte aan gerichte
ontwikkeltrajecten. Daarmee kan XXX bovendien ook ‘de achterdeur dichthouden’.
Diverse slaagfactoren spelen een rol bij het succesvol vormgeven van STM. Zo gaat het er onder
meer om op welke manier talent wordt geselecteerd, gestimuleerd en ontwikkeld. Deze medewerkers
op de juiste manier inspireren en beoordelen speelt tevens een belangrijke rol. Dit alles moet vervol-
gens binnen de organisatie geïntegreerd en geborgd zijn, bijvoorbeeld door een ‘gouden standaard’
voor talent te ontwikkelen en daarin functieprofielen te koppelen aan unieke drijfveren.
Dit brengt bepaalde uitdaging en keuzes voor XXX met zich mee. Wat maakt iemand talentvol bijvoor-
beeld en hoe kan een omgeving gecreëerd worden waarin talent zich ontwikkelt? Extra uitdagend bij
dit laatste, is het feit dat gedetacheerde medewerkers zich op verschillende locaties bevinden. De
commerciële context van de dienstverlening zorgt bovendien voor een spanningsveld. Zo is de beoor-
delingsmethodiek gekoppeld aan de mate waarin een professional rendeert en bepalen
opdrachtgevers in de praktijk vaak welke ontwikkelmogelijkheden iemand krijgt in zijn werk.
Middels een aantal afwegingen is, naast het aanreiken van punten ter discussie, een eerste aanzet
gegeven voor de inrichting van STM bij XXX. Zo is toegelicht hoe flexicurity een oplossing kan zijn om
de huidige op competenties gebaseerde werkwijze meer talentgericht te maken. Ook is uiteengezet
welke HR-rollen daartoe benodigd zijn, op welke wijze via de intranetomgeving een leercultuur gecre-
eerd kan worden en hoe gedifferentieerd belonen er bij XXX uit kan zien. Bovendien is vanuit de focus
op A-posities een antwoord geformuleerd op de vraag ‘commercie of ontwikkeling’.
De verbeteraanpak is opgebouwd middels drie fases van verandering. Dit geeft richting aan het pro-
ces dat de organisatie van de huidige naar de gewenste situatie moet brengen. Een aantal van de
stappen hiertoe zijn in dit praktijkplan reeds gezet. Voor de overige zijn concrete adviezen, dan wel
handvatten en denkrichtingen aangereikt. Bijvoorbeeld op het gebied van communicatie en interven-
ties. Bovendien is aangegeven hoe Van den Brink als leidende figuur het verbetertraject kan sturen,
daarbij geholpen door onderzoeker. Hiermee is het reëel de gewenste verbetering te realiseren en
daarmee STM bij XXX succesvol in te richten.
3
Detachering als USP
Strategisch talentmanagement
Studentnummer Detachering als USP
13-06-2021 NCOI opleidingsgroep
Master Human Resources Management Masterclass Talentmanagement
,Voorwoord
Waar woorden enerzijds tekortschieten om alle gebeurtenissen en de impact daarvan te vatten, is er
ook een prima woord dat het afgelopen jaar omschrijft: krankzinnig. COVID-19 en de daaruit ontstane
pandemie hebben ons wereldbeeld voorgoed veranderd. Op zowel grote als kleine schaal. Want waar
eenieder aan de ene kant zijn eigen gezondheid en vrijheid meer zal koesteren dan ooit, is ook de ma-
nier waarop we naar onze maatschappij kijken niet meer dezelfde. Het wantrouwen richting politici is
toegenomen, social media is belangrijker dan ooit en we zullen voortaan wel drie keer nadenken voor-
dat we iemand de hand schudden.
Ook de Nederlandse arbeidsmarkt is veranderd. Bedrijven bijvoorbeeld zijn zich meer bewust gewor-
den van hun kwetsbaarheid. Voor hen is het belang om personeelskosten te kunnen op- en afschalen
groter geworden, wat maakt dat ze zich eerder zullen wenden tot tijdelijk, gespecialiseerd personeel.
Aan de andere kant realiseren medewerkers zich dat afhankelijk zijn van een organisatie risico’s met
zich meebrengt. Mensen die hun baan hebben verloren tijdens de crisis, hebben moeite ander werk te
vinden. Meer dan ooit is daardoor aandacht voor het zogenaamde ‘duurzaam inzetbaar zijn’. Afwisse-
ling in werk en continue scholing zijn in dat kader gewenst. Vanuit de werkende bestaat daarbij wel
vaak de behoefte aan zekerheid van contract. Flexibiliteit dus, maar wel tot op zekere hoogte.
Detachering is een vorm van arbeid die zowel bedrijven als werkenden kan voorzien in deze wensen.
Dit betekent dat de COVID-crisis naast problemen ook kansen oplevert voor bureaus die op de flex-
markt actief zijn. Organisaties zoals XXX dus, waar ik als accountmanager werkzaam ben.
Laat ik me eerst eens aan u voorstellen. Mijn naam is XXX, ik ben 34 jaar en samen met mijn vriendin
woonachtig in XXX. Sinds april 2016 werk ik bij XXX, een detacheringsbureau uit XXX. Veel van mijn
collega’s zijn ambitieuze mensen. Gedreven om het beste uit zichzelf en elkaar te halen. Mede hier-
door ben ik sinds mijn start bij XXX volop met mijn ontwikkeling aan de slag gegaan. Vandaar ook de
keuze na de jaaropleiding Strategisch HRM bij het NCOI, verder te gaan met de Master HRM. Mezelf
continu ontwikkelen, als persoon én professioneel. Daar ga ik voor.
Mijn rol bij XXX is die van accountmanager. Dit betekent dat ik onder meer verantwoordelijk ben voor
relatieonderhoud met onze opdrachtgevers. In mijn geval specifiek binnen het onderdeel ‘sociale ze-
kerheid’. Elke accountmanager heeft daarnaast een eigen portefeuille met professionals. De
begeleiding en coaching van deze groep, als ook het bemiddelen in en acquireren van nieuwe op-
drachten, zijn onderdeel van het takenpakket van de accountmanager.
Ons werk is vaak onvoorspelbaar. Aanvragen worden uitgezet en ingetrokken, opdrachten blijken in
de praktijk anders te zijn dan de omschrijving deed vermoeden en ook het gedrag van professionals
kan verrassend zijn. Dat alles wordt bovendien beïnvloed door de steeds meer dynamische arbeids-
markt in het licht waarvan wij ons werk doen. Ontwikkelingen die al gaande waren, zoals flexibilisering
en een grotere autonomie onder werkenden, hebben de afgelopen tijd een boost gekregen. Thuiswer-
ken lijkt na COVID de norm te worden, terwijl kantoor als ontmoetingsplek zal fungeren. Dat betekent
een andere inrichting van werk, wat weer vraagt om andere skills van de mensen die dat werk moeten
doen. Een goede reden om eens kritisch te kijken naar de HR-strategie en specifiek het onderdeel ta-
lentmanagement. Zeker wanneer je, zoals XXX, in een enorm concurrerende markt actief bent.
Maar wat is talentmanagement eigenlijk? Wanneer spreken we van een strategische inrichting en hoe
draagt dat bij aan het realiseren van organisatiedoelen? Voor u ligt mijn praktijkplan ter afronding van
de Masterclass Talentmanagement. Hierin geef ik antwoord op die vragen vanuit de praktijk bij XXX
en kom ik met een verbeteraanpak die de organisatie op weg helpt naar succes. Ik verklap alvast dat
detachering en een focus op niches daarin een cruciale rol spelen.
Dit praktijkplan is opgebouwd aan de hand van ‘Strategisch Talent Management’ van Boudewijn Over-
duin en Job Hoogendoorn uit 2015, ‘Talent centraal’ van Karin Manuel en Ali Bouali uit 2019 en
diverse andere wetenschappelijke studies over (Strategisch) talentmanagement. Door theorie te kop-
pelen aan praktijk, neem ik u vanuit de wereld van de detachering mee in dé uitdaging waar elke
organisatie de komende jaren voor staat: hoe vinden, binden en behouden we de juiste talenten?
Ter afsluiting een woord van dank aan een tweetal personen die een grote bijdrage hebben geleverd
in het tot stand komen van dit praktijkplan: NCOI-docent Alexandra van ’t Geloof-Witte en mijn collega
XXX. Zonder hen had dit product niet tot stand kunnen komen.
Ik hoop dat u mijn inspanningen kunt waarderen en wens u veel leesplezier toe.
XXX
XXX, 13 juni 2021
2
, Samenvatting
XXX is een detacheringsbureau dat sinds 2011 actief is op de flexmarkt. Namens de organisatie zijn
op dit moment 68 loondienstprofessionals gedetacheerd in de branches schadeverzekeringen, hypo-
theken en sociale zekerheid. De veertien stafmedewerkers, onder wie de vier leden van het
Management Team (MT), werken vanuit het kantoor te XXX. De organisatie heeft zichzelf, ondanks
COVID, ten doel gesteld de groep loondienstprofessionals in 2021 te doen groeien naar tachtig.
Talentmanagement is onderdeel van de HR-strategie en richt zich op het vinden, binden en ontwikke-
len van de juiste medewerkers. We spreken van Strategisch talentmanagement (STM) wanneer
sprake is van een afstemming tussen talentmanagement en de strategische doelen die een organisa-
tie nastreeft. De focus moet daarbij liggen op een goede bezetting van de sleutelposities binnen het
bedrijf. Deze worden in de literatuur ook wel als A-posities gedefinieerd. In de praktijk is de visie op de
term ‘talentvol’ vaak leidend voor hoe STM bij een organisatie is ingericht.
Hoewel bij XXX de goede intenties weliswaar aanwezig zijn, is van talentmanagement op strategisch
niveau geen sprake. Een scherpe definitie van talent ontbreekt bijvoorbeeld. Bovendien is de organi-
satie in grote mate afhankelijk van haar opdrachtgevers en is onduidelijk wat sleutelposities zijn voor
XXX. In de praktijk mist daardoor richting in de zoektocht naar nieuw talent en de begeleiding van hui-
dige medewerkers. Dit alles maakt de uitstroom van huidig personeel moeilijk op te vangen, waardoor
‘de achterdeur dichthouden’ intern een terugkerend onderwerp van gesprek is. Gedetacheerde profes-
sionals worden immers gezien als het belangrijkste kapitaal van de organisatie.
STM kan XXX helpen de juiste talenten te vinden, binden en behouden. Door een gerichte analyse
van de huidige en gewenste situatie, wordt in dit praktijkplan gekomen tot een verbeteraanpak die
daarin voorziet. Deze aanpak is tijdens adviesgesprekken voorgelegd aan XXX, als algemeen mana-
ger verantwoordelijk voor HR. Waar nodig zijn vervolgens bijstellingen gedaan.
Vanuit de manier waarop bij XXX op dit moment talentmanagement in de praktijk wordt gebracht, vol-
gen een aantal aangrijpingspunten voor de beoogde strategische inrichting ervan. Zo richt de
organisatie zich op specifieke niches en zijn ook A-klanten onderscheiden. Hieruit zijn de strategische
sleutelposities letselschadebehandelaar en casemanager af te leiden. Door de talentstrategie hierop
eveneens te focussen, kan XXX zich onderscheiden van concurrenten op de flexmarkt. Ook de CO-
VID-crisis kan in deze worden aangegrepen, met als argument dat detachering meer dan een vaste
baan voorziet in duurzame inzetbaarheid. Onder werkenden is meer dan ooit behoefte aan gerichte
ontwikkeltrajecten. Daarmee kan XXX bovendien ook ‘de achterdeur dichthouden’.
Diverse slaagfactoren spelen een rol bij het succesvol vormgeven van STM. Zo gaat het er onder
meer om op welke manier talent wordt geselecteerd, gestimuleerd en ontwikkeld. Deze medewerkers
op de juiste manier inspireren en beoordelen speelt tevens een belangrijke rol. Dit alles moet vervol-
gens binnen de organisatie geïntegreerd en geborgd zijn, bijvoorbeeld door een ‘gouden standaard’
voor talent te ontwikkelen en daarin functieprofielen te koppelen aan unieke drijfveren.
Dit brengt bepaalde uitdaging en keuzes voor XXX met zich mee. Wat maakt iemand talentvol bijvoor-
beeld en hoe kan een omgeving gecreëerd worden waarin talent zich ontwikkelt? Extra uitdagend bij
dit laatste, is het feit dat gedetacheerde medewerkers zich op verschillende locaties bevinden. De
commerciële context van de dienstverlening zorgt bovendien voor een spanningsveld. Zo is de beoor-
delingsmethodiek gekoppeld aan de mate waarin een professional rendeert en bepalen
opdrachtgevers in de praktijk vaak welke ontwikkelmogelijkheden iemand krijgt in zijn werk.
Middels een aantal afwegingen is, naast het aanreiken van punten ter discussie, een eerste aanzet
gegeven voor de inrichting van STM bij XXX. Zo is toegelicht hoe flexicurity een oplossing kan zijn om
de huidige op competenties gebaseerde werkwijze meer talentgericht te maken. Ook is uiteengezet
welke HR-rollen daartoe benodigd zijn, op welke wijze via de intranetomgeving een leercultuur gecre-
eerd kan worden en hoe gedifferentieerd belonen er bij XXX uit kan zien. Bovendien is vanuit de focus
op A-posities een antwoord geformuleerd op de vraag ‘commercie of ontwikkeling’.
De verbeteraanpak is opgebouwd middels drie fases van verandering. Dit geeft richting aan het pro-
ces dat de organisatie van de huidige naar de gewenste situatie moet brengen. Een aantal van de
stappen hiertoe zijn in dit praktijkplan reeds gezet. Voor de overige zijn concrete adviezen, dan wel
handvatten en denkrichtingen aangereikt. Bijvoorbeeld op het gebied van communicatie en interven-
ties. Bovendien is aangegeven hoe Van den Brink als leidende figuur het verbetertraject kan sturen,
daarbij geholpen door onderzoeker. Hiermee is het reëel de gewenste verbetering te realiseren en
daarmee STM bij XXX succesvol in te richten.
3
