Management van Organisaties – samenvatting teksten
Inhoud
Minztberg - On Management.............................................................................................3
Hoofdstuk 1..................................................................................................................................3
Hoofdstuk 3..................................................................................................................................5
Hoofdstuk 6..................................................................................................................................7
Mintzberg - Structure in Fives: Designing Effective Organizations.....................................10
Hoofdstuk 7: Design as Configuration.........................................................................................10
Hoofdstuk 8: The Simple Structure.............................................................................................10
Hoofdstuk 9: The Machine Bureaucracy.....................................................................................11
Hoofdstuk 10: The Professional Bureaucracy..............................................................................14
Hoofdstuk 11: The Divisionalized Form.......................................................................................17
Hoofdstuk 12: The adhocracy.....................................................................................................22
Rainey - Public Management............................................................................................26
Anderson - Reconceptualizing entrepreneurial orientation...............................................27
Glouberman & Mintzberg - Managing the Care of Health and the Cure of Disease...........28
Yukl – Managerial Leadership..........................................................................................30
Vermeulen & Koster – Managen van cultuur in publieke organisaties..............................31
Kahneman, Lovallo & Sibony - Before you make that big decision....................................33
Martin – Organizational cultures......................................................................................34
Rousseau – Envisioning Evidence-Based Management.....................................................35
Schein – Organizational Culture.......................................................................................37
Bos, Nehles et al. - Employee Perceptions of Line Management Performance...................39
Purceel & Hutchinson – Front-line managers as agents in the HRM-performance causal
chain................................................................................................................................42
Knies & Leisink - Linking people management and extra-role behaviour...........................44
Herzberg – One More Time: How Do You Motivate Employees?.......................................46
Vandenabeele & Van Loon – Motivating employees using public service..........................48
Bossink & Wognum - Duurzame inzetbaarheid van (oudere) medewerkers......................51
Litona & Major – Facilitating a Whole-Life Approach to Career Development: The Role of
Organizational Leadership...............................................................................................54
Tims - Job crafting: hype of nieuw HR-instrument?...........................................................57
Van den Broek, Boselie & Paauwe – Multiple Institutional Logics in Health Care:
‘Productive Ward: Releasing Time to Care’.......................................................................59
Huo & Boxall – Are all aspects of lean production bad for workers?.................................62
,Boon – HRM en fit: hoe meer ‘fit’ met de organisatie, hoe beter?.....................................64
Birkinshaw, Hamel & Mol – Management Innovation......................................................66
Paauwe & Boselie – ‘Best practices … in spite of performance’: just a matter of imitation?
........................................................................................................................................68
,Minztberg - On Management
Hoofdstuk 1
Wat een organisatie onderscheidt van bijvoorbeeld een informele groep system van
autoriteit en administratie.
Wat managers doen bleef lang onduidelijk er ontbrak een conceptuele basis.
Mintzberg onderzocht vijf personen uit verschillende organisaties die werk de rol van
manager innamen.
Wat managers zelf zeggen dat ze doen plannen, organiseren, coördineren en het
controleren van zaken.
Maar, in feite doen ze iets anders.
Folklore over het management:
1. De managers is een reflectieve systematische planner;
Onderzoek wijst uit dat managers reflectieve activiteiten minachten, het werk
van de manager varieert juist enorm en veel zaken zijn van korte duur, er komt
geen planning bij kijken de manager reageert op de druk van zijn baan, het
is een individu wat reageert op wat ‘nu’ van hem verwacht wordt;
2. De manager heeft geen reguliere plichten;
Management vergt het handhaven van enkele regulieren plichten, waaronder
rituelen en ceremonies, onderhandelingen, en informatie verwerken die de
organisatie aan zijn omgeving verbindt;
3. De senior-manager heeft alle informatie nodig, iets wat een formeel
managementinformatiesysteem het beste levert;
Managers verkiezen orale media (belletjes en vergaderingen) boven harde
media zoals documenten (denk aan mails) en observaties, de manager verkiest
zachte informatie omdat een roddel van vandaag, een hard feit van morgen
kan zijn;
De populariteit van orale media zegt twee dingen: de belangrijkste informatie die een
manager bezit zit opgeslagen in zijn hoofd, aangezien managers weinig op schrijven én dit is
een reden waarom een manager niet een ander voor zijn taken in zet.
4. Management is een wetenschap of beroep;
Een wetenschap kent een specifieke methode van aanpak, management niet,
dus het is geen wetenschap. Hoe kunnen we management een beroep noemen
als we niet weten wat managers moeten leren? Alles zit in het hoofd van de
manager.
Dus, het beroep van de manager is complex, hij of zij kan zijn of haar taken moeilijk
weggeven en wordt zo gedreven om over te werken en veel taken oppervlakkig te
behandelen.
We moeten eerst kijken naar wat het beroep van manager werkelijk is.
Wat is de manager?
De manager is de leidinggevende van een deel van een organisatie, dat is wat alle managers
gemeen hebben.
Deze autoriteit levert status, wat connecties levert, wat informatie geeft aan de
manager.
, De interpersoonlijk rollen van de manager:
1. Boegbeeld: komt tot stand via plichten door de ceremoniële natuur van een
organisatie;
2. Leider: de manager is verantwoordelijk voor het werk van werknemers de
manager moet trainingen regelen en zijn werknemers motiveren;
De macht van de manager is het beste te zien in deze rol.
3. Verbindingspersoon: de manager heeft veel contacten die hij of zij gebruikt voor
informatieverstrekking.
De manager raakt het zenuwstelsel van een organisatie hij of zij weet meer dan andere.
Communicatie is het werk van de manager.
De informatieve rollen van de manager:
4. Monitor: de manager scant zijn of haar omgeving, speelt de verbindingspersoon en
ontvangt ongevraagde informatie als resultaat van het netwerk wat hij of zij gevormd
heeft;
5. Verspreider: managers verspreiden informatie van buiten, binnen in de organisatie,
maar verspreiden soms ook informatie tussen eigen werknemers;
6. Woordvoerder: de manager geeft informatie aan mensen buiten hun units.
De manager speelt de grote rol in zijn of haar unit als het aankomt op beslissingen maken.
De besluitvormende rollen van de manager:
7. Entrepreneur: de manager wil zijn of haar unit verbeteren via bijvoorbeeld
ontwikkelingsprojecten;
Twee kenmerken van ontwikkelingsprojecten:
a. Ze bevatten geen enkele beslissingen en bestaan niet als cluster van
beslissingen, de beslissingen vinden over de tijd heen plaats;
b. De manager heeft toezicht op meerdere van deze projecten op
hetzelfde moment;
8. Storingsafhandelaar: actie die de manager moet ondernemen door mindere
omstandigheden (denk aan een client die zich heeft teruggetrokken). Storingen
ontstaan doordat managers een probleem continu afwuiven of door dat een manager
de gevolgen van een actie niet overziet;
9. Middelentoewijzer: wie krijgt wat? Belangrijkste: wie krijgt de tijd van de
manager?
10. Onderhandelaar;
De tien rollen vormen een ‘gestalt’ een geïntrigeerd geheel alle rollen moeten goed
vervuld worden om problemen te voorkomen dit maakt teammanagment een probleem.
Een heel team kan namelijk moeilijk als een entiteit functioneren (voornamelijk de
informatieve rollen zijn lastig).
Een bepaald soort manager geeft meer aandacht aan bepaalde rollen dan andere managers
(bijvoorbeeld: verschillen in verdeling tussen productiemanagers en werknemer managers).
Een managers effectiviteit wordt bepaald door zijn of haar eigen inzicht in zijn of haar
werk.
Problemen met het beroep van manager:
1. De manager moet een systematische manier vinden om zijn of haar kennis te delen
als hij of zij gaat, moet het bedrijf namelijk de kennis behouden;
Inhoud
Minztberg - On Management.............................................................................................3
Hoofdstuk 1..................................................................................................................................3
Hoofdstuk 3..................................................................................................................................5
Hoofdstuk 6..................................................................................................................................7
Mintzberg - Structure in Fives: Designing Effective Organizations.....................................10
Hoofdstuk 7: Design as Configuration.........................................................................................10
Hoofdstuk 8: The Simple Structure.............................................................................................10
Hoofdstuk 9: The Machine Bureaucracy.....................................................................................11
Hoofdstuk 10: The Professional Bureaucracy..............................................................................14
Hoofdstuk 11: The Divisionalized Form.......................................................................................17
Hoofdstuk 12: The adhocracy.....................................................................................................22
Rainey - Public Management............................................................................................26
Anderson - Reconceptualizing entrepreneurial orientation...............................................27
Glouberman & Mintzberg - Managing the Care of Health and the Cure of Disease...........28
Yukl – Managerial Leadership..........................................................................................30
Vermeulen & Koster – Managen van cultuur in publieke organisaties..............................31
Kahneman, Lovallo & Sibony - Before you make that big decision....................................33
Martin – Organizational cultures......................................................................................34
Rousseau – Envisioning Evidence-Based Management.....................................................35
Schein – Organizational Culture.......................................................................................37
Bos, Nehles et al. - Employee Perceptions of Line Management Performance...................39
Purceel & Hutchinson – Front-line managers as agents in the HRM-performance causal
chain................................................................................................................................42
Knies & Leisink - Linking people management and extra-role behaviour...........................44
Herzberg – One More Time: How Do You Motivate Employees?.......................................46
Vandenabeele & Van Loon – Motivating employees using public service..........................48
Bossink & Wognum - Duurzame inzetbaarheid van (oudere) medewerkers......................51
Litona & Major – Facilitating a Whole-Life Approach to Career Development: The Role of
Organizational Leadership...............................................................................................54
Tims - Job crafting: hype of nieuw HR-instrument?...........................................................57
Van den Broek, Boselie & Paauwe – Multiple Institutional Logics in Health Care:
‘Productive Ward: Releasing Time to Care’.......................................................................59
Huo & Boxall – Are all aspects of lean production bad for workers?.................................62
,Boon – HRM en fit: hoe meer ‘fit’ met de organisatie, hoe beter?.....................................64
Birkinshaw, Hamel & Mol – Management Innovation......................................................66
Paauwe & Boselie – ‘Best practices … in spite of performance’: just a matter of imitation?
........................................................................................................................................68
,Minztberg - On Management
Hoofdstuk 1
Wat een organisatie onderscheidt van bijvoorbeeld een informele groep system van
autoriteit en administratie.
Wat managers doen bleef lang onduidelijk er ontbrak een conceptuele basis.
Mintzberg onderzocht vijf personen uit verschillende organisaties die werk de rol van
manager innamen.
Wat managers zelf zeggen dat ze doen plannen, organiseren, coördineren en het
controleren van zaken.
Maar, in feite doen ze iets anders.
Folklore over het management:
1. De managers is een reflectieve systematische planner;
Onderzoek wijst uit dat managers reflectieve activiteiten minachten, het werk
van de manager varieert juist enorm en veel zaken zijn van korte duur, er komt
geen planning bij kijken de manager reageert op de druk van zijn baan, het
is een individu wat reageert op wat ‘nu’ van hem verwacht wordt;
2. De manager heeft geen reguliere plichten;
Management vergt het handhaven van enkele regulieren plichten, waaronder
rituelen en ceremonies, onderhandelingen, en informatie verwerken die de
organisatie aan zijn omgeving verbindt;
3. De senior-manager heeft alle informatie nodig, iets wat een formeel
managementinformatiesysteem het beste levert;
Managers verkiezen orale media (belletjes en vergaderingen) boven harde
media zoals documenten (denk aan mails) en observaties, de manager verkiest
zachte informatie omdat een roddel van vandaag, een hard feit van morgen
kan zijn;
De populariteit van orale media zegt twee dingen: de belangrijkste informatie die een
manager bezit zit opgeslagen in zijn hoofd, aangezien managers weinig op schrijven én dit is
een reden waarom een manager niet een ander voor zijn taken in zet.
4. Management is een wetenschap of beroep;
Een wetenschap kent een specifieke methode van aanpak, management niet,
dus het is geen wetenschap. Hoe kunnen we management een beroep noemen
als we niet weten wat managers moeten leren? Alles zit in het hoofd van de
manager.
Dus, het beroep van de manager is complex, hij of zij kan zijn of haar taken moeilijk
weggeven en wordt zo gedreven om over te werken en veel taken oppervlakkig te
behandelen.
We moeten eerst kijken naar wat het beroep van manager werkelijk is.
Wat is de manager?
De manager is de leidinggevende van een deel van een organisatie, dat is wat alle managers
gemeen hebben.
Deze autoriteit levert status, wat connecties levert, wat informatie geeft aan de
manager.
, De interpersoonlijk rollen van de manager:
1. Boegbeeld: komt tot stand via plichten door de ceremoniële natuur van een
organisatie;
2. Leider: de manager is verantwoordelijk voor het werk van werknemers de
manager moet trainingen regelen en zijn werknemers motiveren;
De macht van de manager is het beste te zien in deze rol.
3. Verbindingspersoon: de manager heeft veel contacten die hij of zij gebruikt voor
informatieverstrekking.
De manager raakt het zenuwstelsel van een organisatie hij of zij weet meer dan andere.
Communicatie is het werk van de manager.
De informatieve rollen van de manager:
4. Monitor: de manager scant zijn of haar omgeving, speelt de verbindingspersoon en
ontvangt ongevraagde informatie als resultaat van het netwerk wat hij of zij gevormd
heeft;
5. Verspreider: managers verspreiden informatie van buiten, binnen in de organisatie,
maar verspreiden soms ook informatie tussen eigen werknemers;
6. Woordvoerder: de manager geeft informatie aan mensen buiten hun units.
De manager speelt de grote rol in zijn of haar unit als het aankomt op beslissingen maken.
De besluitvormende rollen van de manager:
7. Entrepreneur: de manager wil zijn of haar unit verbeteren via bijvoorbeeld
ontwikkelingsprojecten;
Twee kenmerken van ontwikkelingsprojecten:
a. Ze bevatten geen enkele beslissingen en bestaan niet als cluster van
beslissingen, de beslissingen vinden over de tijd heen plaats;
b. De manager heeft toezicht op meerdere van deze projecten op
hetzelfde moment;
8. Storingsafhandelaar: actie die de manager moet ondernemen door mindere
omstandigheden (denk aan een client die zich heeft teruggetrokken). Storingen
ontstaan doordat managers een probleem continu afwuiven of door dat een manager
de gevolgen van een actie niet overziet;
9. Middelentoewijzer: wie krijgt wat? Belangrijkste: wie krijgt de tijd van de
manager?
10. Onderhandelaar;
De tien rollen vormen een ‘gestalt’ een geïntrigeerd geheel alle rollen moeten goed
vervuld worden om problemen te voorkomen dit maakt teammanagment een probleem.
Een heel team kan namelijk moeilijk als een entiteit functioneren (voornamelijk de
informatieve rollen zijn lastig).
Een bepaald soort manager geeft meer aandacht aan bepaalde rollen dan andere managers
(bijvoorbeeld: verschillen in verdeling tussen productiemanagers en werknemer managers).
Een managers effectiviteit wordt bepaald door zijn of haar eigen inzicht in zijn of haar
werk.
Problemen met het beroep van manager:
1. De manager moet een systematische manier vinden om zijn of haar kennis te delen
als hij of zij gaat, moet het bedrijf namelijk de kennis behouden;
