Samenvatting Gedrag in Organisaties BDK Eindtoets

Gedrag in Organisaties
Eindtoets




Stof: H6 t/m H9 en H12 t/m H16
Samenvatting: H6 t/m H9 en H12 t/m H16

,Inhoud
Hoofdstuk 6 ................................................................................................................................ 3
Hoofdstuk 7 ................................................................................................................................ 5
Hoofdstuk 8 ................................................................................................................................ 7
Hoofstuk 9 .................................................................................................................................. 9
Hoofdstuk 12 ............................................................................................................................ 11
Hoofdstuk 13 ............................................................................................................................ 14
Hoofdstuk 14 ............................................................................................................................ 17
Hoofdstuk 15 ............................................................................................................................ 21
Hoofdstuk 16 ............................................................................................................................ 25
Overzicht van de belangrijkste onderdelen ............................................................................. 27




2

,Hoofdstuk 6
Victor Vroom, expectancy theory

De expectancy theory is het idee dat je acties gedreven worden door de verwachte consequenties.
Deze theorie kan gebruikt worden om gedrag te voorspellen in situaties waarin een keuze gemaakt
moet worden tussen twee of meer alternatieven. Er is één expectancy theory over motivatie:
Motivatie wordt gebaseerd op drie opeenvolgende fasen:
1. Effort: de verwachting dat een bepaalde hoeveelheid moeite leidt tot een bepaald
prestatieniveau (expectancy);
2. Performance: de overtuiging dat een bepaalde uitkomst afhankelijk is van een bepaald
prestatieniveau (instrumentality);
3. Outcome: de positieve of negatieve waarde die mensen hechten aan de uitkomsten (valence).
Deze theorie kan gebruikt worden om motiverende werkomgevingen te creëren.

Adam, equity theory

De equity theory is een model over motivatie dat uitlegt dat mensen streven naar eerlijkheid en
gerechtigheid. Het model heeft te maken met cognitieve dissonantie: de neiging oneerlijkheid
ongedaan te maken. Op de werkvloer vindt inequity plaats in de evaluatie of je een rechtvaardige
beloning ontvangt ten opzichte van je input. Equity is gebaseerd op het vergelijken van jouw outcome-
input ratio met die van een ander. Er ontstaat negatieve inequity wanneer je onder-beloning ervaart en
er ontstaat positieve inequity wanneer je over-beloning ervaart. Zowel negatieve als positieve inequity
kan tot het volgende leiden:
 Gedragsverandering: inputs of outcomes veranderen;
 Cognitieve verandering: de waarheid vervormen of je vergelijken met iemand anders;
 De situatie verlaten (ontslag nemen bijvoorbeeld).
Voorbeelden van inputs en outcomes:
Outcome: salaris, bonus, promotie, erkenning, meer inspraak;
Input: tijd, ervaring, skills, creativiteit, moeite.

Latham & Locke, goal setting model

In figuur 1 zie je het goal setting model van Latham en Locke. Het model laat zien dat doelen het
individu kunnen motiveren op vier manieren en dat daardoor de prestatie van diegene verbetert.
Persistence gaat over de moeite die iemand voor een taak moet doen voor een langere periode.




Figuur 1

Goal difficulty is de hoeveelheid moeite die vereist is voor het behalen van een doel. Wanneer iemand
makkelijke taken uit moet voeren, blijft de prestatie gemiddeld. Wanneer iemand moeilijke doelen
gesteld krijgt, stijgt de prestatie en vindt deze zijn maximum. Wanneer iemand te moeilijke doelen
heeft, daalt de prestatie sterk. Dit proces is te zien in figuur 2. Goal specifity draagt ook bij aan de
realiseerbaarheid van het doel. Wanneer een taak heel specifiek is, is deze makkelijker te meten dan
een niet-specifieke taak. Ten slotte heeft goal commitment invloed op het bereiken van een doel.
Wanneer iemand persoonlijk betrokken is bij het behalen van een doel, zal deze meer inzet tonen.
Doelen moeten ‘SMART’ zijn: specific, measurable, attainable, results oriented, time bound.

3

, Figuur 2

Bronnen voor feedback zijn: anderen, de taak of jij zelf. Tot welk gedrag de feedback leidt, is
afhankelijk van drie individuele factoren:
 Karakteristieken: self-esteem, self-efficacy, behoeften, verlangen naar feedback;
 Perceptie: positieve of negatieve feedback, inhoud van de feedback;
 Cognitieve evaluatie: de juistheid, geloofwaardigheid, rechtvaardigheid en verwachtingen van
de feedback.
Deze drie factoren zijn onderdeel van de ontvanger en bepalen hoe hij of zij zich zal gaan gedragen.
Er zijn vier mogelijke uitkomsten: richting, moeite, volharding of verzet.

Naast de ‘traditionele vorm’ van feedback (leidinggevende-werknemer) zijn er nog twee manieren om
feedback te geven:
 360 graden feedback: individuen vergelijken hun eigen waargenomen prestatie met die van
gedragsmatig specifieke prestatie informatie.
 Upward feedback: ondergeschikten geven feedback op de stijl en prestatie van de
leidinggevende, vaak anoniem.

Beloningssystemen hebben vier gemeenschappelijke componenten:
 Soorten beloningen: financieel/materieel (extrinsiek), sociaal (b.v. erkenning, extrinsiek) of
psychisch (persoonlijke gevoelens, intrinsiek);
 Organisatie beloningsnormen:
 Winstmaximalisatie: elke partij wil zijn netto winst maximaliseren;
 Equity: de beloningen moeten adequaat zijn aan de input;
 Gelijkheid: alle partijen moeten gelijk beloond worden;
 Behoefte: beloningen op basis van werknemers’ behoeften.
 Gewenste uitkomsten: aantrekken, motiveren, ontwikkelen, tevredenstellen of behouden;
 Verdelingscriteria:
 Prestatie op basis van de resultaten: kwantiteit en kwaliteit;
 Prestatie op basis van gedragingen: bijvoorbeeld samenwerkingen of creativiteit;
 Overwegingen niet gebaseerd op prestatie: wanneer bijvoorbeeld het type baan of de
natuur van het werk beloond worden.




4

, Hoofdstuk 7
Een groep heeft de volgende kenmerken:
 Meer dan twee leden;
 Gedeelde doelen;
 Gedeelde normen;
 Gedeelde identiteit.

Een formele groep wordt gevormd door de organisatie en een informele groep is niet opzettelijk
gecreëerd, maar ontstaat natuurlijk. Een command group is redelijk permanent en staat op de
organogram en een task group bestaat uit werknemers die samenwerken om een bepaalde taak te
voltooien.

Groepen vervullen twee basis functies: organisatorisch en individueel. De functies zijn te zien in tabel
hieronder.




Figuur 3

Bruce Tuckman, Five-stage theory of group development

Tuckman ontwierp een model met vijf levenscyclussen waar groepen doorheen gaan: forming,
storming, norming, performing en adjourning. In de afbeelding hieronder staat bij elke fase een
beschrijving.




Figuur 4

Tien software development teams hebben verder onderzoek gedaan naar de praktische toepassing
van Tuckman’s model. Zij kwamen erachter dat veel teams, nadat zij de performing fase hebben
bereikt, het model tegenovergesteld doorliepen. Dit noemden zij group decay. De drie fases van group
decay zijn:
 De-norming:de normen verwateren, groepsleden drijven uiteen en veranderen;
 De-storming: er ontstaat ontevredenheid en weerstand;
 De-forming: de groep valt uit elkaar, omdat subgroepen strijden om de controle.

Een rol is een set van gedragingen die iemand van je verwacht. Een rol episode bestaat uit een
momentopname van de voortdurende interactie tussen twee mensen. In een rol episode heb je een rol
zender en een focal persoon. De rol zender neemt de groep waar en evalueert vervolgens zijn of haar
verwachtingen over de rol en het gedrag van de focal persoon. De rol zender zendt dan verbale en
non-verbale berichten naar de focal persoon om ervoor te zorgen dat hij of zij zich gedraagt zoals de


5