Organisatie en Technologie
Eindtoets
Stof: H3 t/m H6, de reader en de verplichte literatuur
Samenvatting: H3 t/m H6, de reader en de verplichte literatuur en hoorcolleges
,Inhoud
Hoofdstuk 3 ................................................................................................................................ 3
Hoofdstuk 4 ................................................................................................................................ 6
Hoofdstuk 5 ................................................................................................................................ 9
Hoofdstuk 6 .............................................................................................................................. 11
Reader ...................................................................................................................................... 14
Verplichte literatuur en hoorcolleges ....................................................................................... 15
2
,Hoofdstuk 3
Cultuur kent verschillende definities:
De set van aannames, overtuigingen of geaccepteerde meningen die de basis zijn voor wat
we doen. Ze beïnvloeden wat wij zien als goed of fout;
De waarden die achter onze daden en beslissingen schuilen;
- Terminal values: uitkomsten (winstgevendheid, sociale verantwoordelijkheid);
- Instrumental values: gewenst gedrag (concurrentievermogen, samenwerking).
De normen of ongeschreven regels die je gedrag leiden;
De taal die gebruikt wordt en de verhalen die verteld worden door werknemers;
Rituelen en ceremonies, veelvoorkomende manieren van handelen en kleden;
- Rite of integration: een gemeenschappelijke band aanmoedigen;
- Rite of enhancement: gedrag en status belonen;
- Rite of passage: oriëntatie op de organisatie en haar cultuur;
- Rite of renewal: effectiviteit verhogen door training en ontwikkeling.
Artefacten en symbolen die de organisatie herkenbaar maken.
In conclusie: Cultuur is het geheel van normen, waarden en gedragsuitingen.
Edgar Schein heeft een model ontwikkeld met daarin drie levels van organisatiecultuur. Assumpties
staan op het vanzelfsprekende en meest diepe niveau (cognitief), waarden staan op het volgende en
meer toegankelijke niveau (emotioneel) en artefacten staan op het meest zichtbare niveau.
De organisatiecultuur heeft invloed op een aantal manieren:
Het stuurt het gedrag van de medewerkers;
Het vormt het imago van een organisatie;
Het beïnvloedt de prestaties van een organisatie;
Het geeft richting – basis voor missie, visie en kernwaarden
Het helpt bij het aantrekken en behouden van gemotiveerd personeel en klanten en
leveranciers.
Binnen de organisatiecultuur bestaan subculturen. Buiten de organisatiecultuur heeft een organisatie
te maken met de nationale cultuur. De nationale cultuur bestaat uit regionale culturen en industriële of
professionele culturen. De organisatiecultuur gaat over verschillen tussen organisaties of
organisatiedelen (subculturen), terwijl de nationale cultuur over verschillen tussen naties of regio’s
gaat. Geert Hofstede identificeerde zes waardedimensies die tot verschillen in organisatiecultuur
leiden in verschillende landen:
1. Machtsafstand;
Kleine afstanden zorgen voor gelijkheid, afhankelijkheid, gelijke rechten en participatieve
besluitvorming. Grote afstanden zorgen voor hiërarchie, privileges en machtssymbolen.
2. Onzekerheidsvermijding;
Hebben de leden van de maatschappij zekerheid en waarschuwing nodig, vermijden ze
risico’s door structuur en regels
Weak avoidance is weinig onzekerheidsvermijding;
Strong avoidance is veel onzekerheidsvermijding.
3. Individualisme versus collectivisme;
De mate waarin de maatschappij zorgt voor haar leden, is het belangrijker herkend te worden
als individu of als lid van een gemeenschap
Individualisme is zelf-georiënteerd en benadrukt ‘ik’, waardering voor onafhankelijkheid,
initiatief, duidelijk leiderschap, taken in plaats van relaties en focus op het bereiken van
iets.
Collectivisme benadrukt sociale afhankelijkheid, groepen en gemeenschappen, relaties
in plaats van taken en beslissingen op basis van behoeften van de groep.
4. Mannelijkheid versus vrouwelijkheid.
Mannelijke waarden zijn leven om te werken, ambitie, prestatie, materialisme en macht.
Vrouwelijke waarden zijn werken om te leven, kwaliteit van leven,
overweging/beschouwing, sociale interactie, service en mensen.
5. Lange termijn versus korte termijn oriëntatie;
Streven leden van de maatschappij lange termijn doelen na en waarderen ze traditie
(Oosters) of zijn ze gericht op winst op korte termijn en persoonlijk voordeel (Westers).
3
, 6. Toegeeflijkheid versus terughoudendheid.
Vrij in het genieten en plezier maken of strenge sociale normen die individuele bevrediging
van behoeften onderdrukt.
Figuur 1
Wat nog meer van invloed is op de organisatiecultuur zijn de waarden van de stichter of CEO van de
organisatie.
Verschillende cultuurmodellen:
Theory Z (Ouchi): toewijding van personeel verhogen door een cultuur met individuele
verantwoordelijkheid, collectieve besluitvorming, lange-termijn contracten, langzame en
lange-termijn evaluatie en promotie proces en een meer humane benadering naar het
management door een zorg voor mensen en hun werk en thuissituatie.
In search of excellence (Peters & Waterman): acht culturele karakteristieken die tot succes
leiden: een neiging tot actie, dicht bij de klant blijven, autonomie en ondernemerschap,
productiviteit door mensen (inspanningen en beloningen), hands on en waarde gedreven,
stick-to-the-knitting (doen wat je het best kan), simpele vorm en weinig personeel, loose-tight
eigenschappen (toewijding aan kernwaarden met tolerantie voor speling).
Corporate cultures (Deal & Kennedy): sterke culturen (waar de werknemers toegewijd aan
zijn en in geloven) zijn belangrijk, omdat ze leiden tot hoge productiviteit en tevreden
werknemers. Cultuur bestaat uit vijf onderdelen:
1. De externe omgeving;
2. De waarden van de organisatie;
3. De organisatiehelden (rolmodellen binnen de organisatie);
4. De rituelen;
5. Het culturele netwerk (hoe verhalen en waarden gecommuniceerd en gedeeld worden).
Model met vier typen cultuur (Denison):
- Bureaucratische culturen: focus op consistentie, beheersing, betrouwbaarheid, orde,
efficiency, werken naar de regels en procedures, de status quo handhaven.
4
, - Clan culturen: focus op toewijding, betrokkenheid, teamwerk, deelneming, werknemer
tevredenheid en initiatief.
- Missieculturen: werknemers zijn georiënteerd op en worden beloond voor het behalen
van de visie, waarden en doelen van de organisatie.
- Adaptability culturen: focus op flexibiliteit, innovatie, risico-nemen, bevoegdheid en leren.
Managers kunnen cultuur veranderen, maar moeten daarbij rekening houden met de nationale cultuur,
de invloed van de oprichter en de huidige bedrijfscultuur. Verandering moet bottom-up plaatsvinden
door het definiëren van gedeelde kernwaarden, missies en visies. Vervolgens moet er een systeem
gecreëerd worden dat de organisatiewaarden steunt en ten slotte moet de organisatie opnieuw
ontworpen worden met de design parameters.
5
Eindtoets
Stof: H3 t/m H6, de reader en de verplichte literatuur
Samenvatting: H3 t/m H6, de reader en de verplichte literatuur en hoorcolleges
,Inhoud
Hoofdstuk 3 ................................................................................................................................ 3
Hoofdstuk 4 ................................................................................................................................ 6
Hoofdstuk 5 ................................................................................................................................ 9
Hoofdstuk 6 .............................................................................................................................. 11
Reader ...................................................................................................................................... 14
Verplichte literatuur en hoorcolleges ....................................................................................... 15
2
,Hoofdstuk 3
Cultuur kent verschillende definities:
De set van aannames, overtuigingen of geaccepteerde meningen die de basis zijn voor wat
we doen. Ze beïnvloeden wat wij zien als goed of fout;
De waarden die achter onze daden en beslissingen schuilen;
- Terminal values: uitkomsten (winstgevendheid, sociale verantwoordelijkheid);
- Instrumental values: gewenst gedrag (concurrentievermogen, samenwerking).
De normen of ongeschreven regels die je gedrag leiden;
De taal die gebruikt wordt en de verhalen die verteld worden door werknemers;
Rituelen en ceremonies, veelvoorkomende manieren van handelen en kleden;
- Rite of integration: een gemeenschappelijke band aanmoedigen;
- Rite of enhancement: gedrag en status belonen;
- Rite of passage: oriëntatie op de organisatie en haar cultuur;
- Rite of renewal: effectiviteit verhogen door training en ontwikkeling.
Artefacten en symbolen die de organisatie herkenbaar maken.
In conclusie: Cultuur is het geheel van normen, waarden en gedragsuitingen.
Edgar Schein heeft een model ontwikkeld met daarin drie levels van organisatiecultuur. Assumpties
staan op het vanzelfsprekende en meest diepe niveau (cognitief), waarden staan op het volgende en
meer toegankelijke niveau (emotioneel) en artefacten staan op het meest zichtbare niveau.
De organisatiecultuur heeft invloed op een aantal manieren:
Het stuurt het gedrag van de medewerkers;
Het vormt het imago van een organisatie;
Het beïnvloedt de prestaties van een organisatie;
Het geeft richting – basis voor missie, visie en kernwaarden
Het helpt bij het aantrekken en behouden van gemotiveerd personeel en klanten en
leveranciers.
Binnen de organisatiecultuur bestaan subculturen. Buiten de organisatiecultuur heeft een organisatie
te maken met de nationale cultuur. De nationale cultuur bestaat uit regionale culturen en industriële of
professionele culturen. De organisatiecultuur gaat over verschillen tussen organisaties of
organisatiedelen (subculturen), terwijl de nationale cultuur over verschillen tussen naties of regio’s
gaat. Geert Hofstede identificeerde zes waardedimensies die tot verschillen in organisatiecultuur
leiden in verschillende landen:
1. Machtsafstand;
Kleine afstanden zorgen voor gelijkheid, afhankelijkheid, gelijke rechten en participatieve
besluitvorming. Grote afstanden zorgen voor hiërarchie, privileges en machtssymbolen.
2. Onzekerheidsvermijding;
Hebben de leden van de maatschappij zekerheid en waarschuwing nodig, vermijden ze
risico’s door structuur en regels
Weak avoidance is weinig onzekerheidsvermijding;
Strong avoidance is veel onzekerheidsvermijding.
3. Individualisme versus collectivisme;
De mate waarin de maatschappij zorgt voor haar leden, is het belangrijker herkend te worden
als individu of als lid van een gemeenschap
Individualisme is zelf-georiënteerd en benadrukt ‘ik’, waardering voor onafhankelijkheid,
initiatief, duidelijk leiderschap, taken in plaats van relaties en focus op het bereiken van
iets.
Collectivisme benadrukt sociale afhankelijkheid, groepen en gemeenschappen, relaties
in plaats van taken en beslissingen op basis van behoeften van de groep.
4. Mannelijkheid versus vrouwelijkheid.
Mannelijke waarden zijn leven om te werken, ambitie, prestatie, materialisme en macht.
Vrouwelijke waarden zijn werken om te leven, kwaliteit van leven,
overweging/beschouwing, sociale interactie, service en mensen.
5. Lange termijn versus korte termijn oriëntatie;
Streven leden van de maatschappij lange termijn doelen na en waarderen ze traditie
(Oosters) of zijn ze gericht op winst op korte termijn en persoonlijk voordeel (Westers).
3
, 6. Toegeeflijkheid versus terughoudendheid.
Vrij in het genieten en plezier maken of strenge sociale normen die individuele bevrediging
van behoeften onderdrukt.
Figuur 1
Wat nog meer van invloed is op de organisatiecultuur zijn de waarden van de stichter of CEO van de
organisatie.
Verschillende cultuurmodellen:
Theory Z (Ouchi): toewijding van personeel verhogen door een cultuur met individuele
verantwoordelijkheid, collectieve besluitvorming, lange-termijn contracten, langzame en
lange-termijn evaluatie en promotie proces en een meer humane benadering naar het
management door een zorg voor mensen en hun werk en thuissituatie.
In search of excellence (Peters & Waterman): acht culturele karakteristieken die tot succes
leiden: een neiging tot actie, dicht bij de klant blijven, autonomie en ondernemerschap,
productiviteit door mensen (inspanningen en beloningen), hands on en waarde gedreven,
stick-to-the-knitting (doen wat je het best kan), simpele vorm en weinig personeel, loose-tight
eigenschappen (toewijding aan kernwaarden met tolerantie voor speling).
Corporate cultures (Deal & Kennedy): sterke culturen (waar de werknemers toegewijd aan
zijn en in geloven) zijn belangrijk, omdat ze leiden tot hoge productiviteit en tevreden
werknemers. Cultuur bestaat uit vijf onderdelen:
1. De externe omgeving;
2. De waarden van de organisatie;
3. De organisatiehelden (rolmodellen binnen de organisatie);
4. De rituelen;
5. Het culturele netwerk (hoe verhalen en waarden gecommuniceerd en gedeeld worden).
Model met vier typen cultuur (Denison):
- Bureaucratische culturen: focus op consistentie, beheersing, betrouwbaarheid, orde,
efficiency, werken naar de regels en procedures, de status quo handhaven.
4
, - Clan culturen: focus op toewijding, betrokkenheid, teamwerk, deelneming, werknemer
tevredenheid en initiatief.
- Missieculturen: werknemers zijn georiënteerd op en worden beloond voor het behalen
van de visie, waarden en doelen van de organisatie.
- Adaptability culturen: focus op flexibiliteit, innovatie, risico-nemen, bevoegdheid en leren.
Managers kunnen cultuur veranderen, maar moeten daarbij rekening houden met de nationale cultuur,
de invloed van de oprichter en de huidige bedrijfscultuur. Verandering moet bottom-up plaatsvinden
door het definiëren van gedeelde kernwaarden, missies en visies. Vervolgens moet er een systeem
gecreëerd worden dat de organisatiewaarden steunt en ten slotte moet de organisatie opnieuw
ontworpen worden met de design parameters.
5
