Publiek management hoorcolleges
Hoorcollege 1
Wat is publiek management?
- Publiek Management als vakgebied richt zich op de structuur en de organisatie van de
publieke sector en het management van publieke organisaties.
-> boek en vak gaat over het management van overheidsorganisaties.
- “Alle activiteiten van leidinggevenden van publieke organisaties om die organisaties te
beheersen, sturen en veranderen met het oog op het optimaliseren van de prestaties van de
organisaties.”
- Twee belangrijke spanningen:
1. Differentiatie versus integratie
-> taken verdelen, maar ook op elkaar betrekken.
2. Autonomie versus beheersing
-> de afzonderlijke taken moeten beheerst worden voor de verantwoording aan de politiek.
Wie zijn publieke managers?
- Publieke managers zijn leidinggevenden van het ambtelijke deel van de organisatie.
-> politieke figuren zijn dus geen publieke managers; zij zijn verantwoordelijk voor wat de
publieke managers doen.
- Verschillende niveaus van publieke managers:
1. Strategische managers sturing aan hele organisaties of een groot onderdeel van de
organisatie, vaak direct in gesprek met bestuurder in de politiek.
2. Tactische managers onderdelen van taakopdracht van een organisatie aansturen en
managen dat de uitvoering goed verloopt.
3. Operationele managers op dagelijkse basis leiding geven aan medewerkers op de
werkvloer.
- Op het strategisch en tactisch niveau (vanaf schaal 14 bij Rijksoverheid) heeft de Algemene
Bestuursdienst de verantwoordelijkheid.
-> verzameling van de hoogste ambtenaren binnen de rijksoverheid vormen de Algemene
Bestuursdienst (ABD)
-> daarnaast ook de ondersteunende dienst die ervoor zorgt dat die managers op hun plek
komen en hun werk doen.
- De overheid heeft steeds een andere rol en daarmee hebben publieke managers ook een
andere rol (hoofdstuk 2)
-> sinds een aantal jaar komen de ambtelijke leiders naar de publieke voorgrond, ze worden
zichtbaar in het publieke debat.
- Wat wij verwachten van publieke managers is aan verandering onderhevig.
,Wat maakt publiek management bijzonder?
- ‘Public and private management: now, is there a difference? A systematic review’
- 5 proposities:
1. Publieke managers krijgen te maken met een complexe stakeholder-omgeving.
-> veel meer belanghebbenden die te maken hebben met wat je doet dan de private sector.
2. Publieke managers krijgen te maken met strikere verantwoordingsmechanismen.
-> ze zijn nooit zelf de baas, er is een politieke superieur.
3. Publieke managers krijgen te maken met ambigue doelen.
-> doelen zijn vager en meervoudiger dan in private context, omdat de samenleving
verschillende meningen kan hebben over de taak van een publieke organisatie.
4. Publieke managers hebben minder autonomie.
-> doordat ze nog verantwoording af moeten leggen aan een politiek figuur.
5. Publieke managers streven andere waarden na dan private managers.
-> effectief, rechtvaardig, responsief etc.
- Bevindingen:
1. Publieke managers hebben een complexere stakeholderomgeving, met een grotere
politieke controle
2. Publieke managers krijgen te maken met striktere verantwoordingsmechanismen, in de
vorm van bureaucratie, geformaliseerde structuren, regels en red tape.
3. Publieke managers ervaren minder management-autonomie.
4. Publieke managers prioriteren verantwoording, neutraliteit, rechtmatigheid en
transparantie.
5. Publieke managers zetten meer participatief en transformationeel leiderschap in.
Welke waarden zijn belangrijk in het werk van publieke managers?
- Hood (1991) beschreef drie typen waarden waarmee publieke managers in hun werk te
maken hebben.
- Alle drie waarden-groepen zijn belangrijk, maar er kan ook spanning zijn tussen de waarden.
Theta-type waarden
- Klassieke bureaucratische waarden, overheid is van oudsher ingericht als een
bureaucratische organisatie (hoge mate gestandaardiseerd, geformaliseerd en
gecentraliseerd)
-> zoals gelijkheid, rechtmatigheid, transparantie, legitimiteit, betrouwbaarheid.
-> alles ligt vast in de organisatie en er is duidelijke verantwoordelijkheid makkelijk te
controleren, daarom zijn overheidsorganisaties in grote mate bureaucratisch.
-> ze zijn hierdoor ook voorspelbaar, en het voorkomt willekeur en ongelijke behandeling.
- “Keeping it honest and fair”
Sigma-type warden
- Jaren ’80 en ’90 steeds belangrijker gevonden.
- Sterke focus op bedrijfsmatig werk en klantgerichtheid.
-> waarden zoals efficiency, doelmatigheid en zuinigheid (zowel tijd en geld)
-> onder invloed van New Public Management (gericht op bedrijfsmatige waarden binnen de
overheid, steeds meer marktwerking in de publieke sector, voorkomen van ondoelmatige
uitgaven, zo efficiënt mogelijk)
- Voorkomen van ‘waste’ (overbodige of ondoelmatige uitgaven)
- “Keeping it lean and purposeful”
, Lambda-type warden
- Afgelopen 10 of 20 jaar in de aandacht gekomen.
- Focus op aanpassingsvermogen van publieke organisaties.
-> waarden zoals adaptiviteit, robuustheid, veerkracht.
- Overheid die zich kan aanpassen aan veranderende behoeften en het voorkomen en
managen van crisis en instorting.
- “Keeping it robust and resilient”
Waarden in kinderopvangtoeslagaffaire
- Welk waardenconflict ligt ten grondslag aan de toeslagenaffaire?
1. Vanwege sterke drang tot bezuinigingen was er te weinig capaciteit om de
rechtvaardigheid te waarborgen.
2. Spanning binnen een waardeset, namelijk onrechtmatigheid (dat er fraude was
gepleegd), dat heeft geleid tot een andere onrechtmatigheid (mensen te streng
aangepakt).
3. Ook het behouden van legitimiteit en rechtvaardigheid, omdat de politiek druk
uitoefende op de belastingdienst om te zorgen dat er werd gehandeld op de
onrechtmatigheid, omdat het niet zou worden geaccepteerd als dat niet zo was.
4. Robuustheid vraagt om ruimte om schokken aan te pakken, die ruimte was er niet door
de bezuinigen en roep om doelmatigheid en efficiency.
- Dilemma’s hierboven zijn te zien in de oplossing op het probleem, de uitvoeringsorganisatie
Herstel Toeslagen.
-> het vraagt om maatwerk en responsiviteit, maar tegelijkertijd moet dat zorgvuldig en
rechtmatig.
-> er moeten dus controlemechanismen, regels en dergelijke komen en deze waarden botsen
(Theta-waarden en Lambda-waarden)
-> het conflict ligt niet bij de sigma-waarden, want er is voldoende geld om het op te lossen,
het moet snel en responsief maar ook rechtvaardig en eerlijk.
-> Sigma-waarden komen wel omhoog, doordat het te lang duurt en er wordt getwijfeld aan
de effectiviteit van de overheid.
Wat betekenen deze waarden voor de organisatiestructuur van publieke
organisaties?
- Alle drie de waardensets komen terug bij het functioneren van de overheid en alle waarden
worden belangrijk gevonden en spelen tegelijkertijd een rol.
- Verschillende waarden leiden tot andere inrichting van de organisatie.
- De verzorgingsstaat werd voorspelbaar voor de burgers.
Hoorcollege 1
Wat is publiek management?
- Publiek Management als vakgebied richt zich op de structuur en de organisatie van de
publieke sector en het management van publieke organisaties.
-> boek en vak gaat over het management van overheidsorganisaties.
- “Alle activiteiten van leidinggevenden van publieke organisaties om die organisaties te
beheersen, sturen en veranderen met het oog op het optimaliseren van de prestaties van de
organisaties.”
- Twee belangrijke spanningen:
1. Differentiatie versus integratie
-> taken verdelen, maar ook op elkaar betrekken.
2. Autonomie versus beheersing
-> de afzonderlijke taken moeten beheerst worden voor de verantwoording aan de politiek.
Wie zijn publieke managers?
- Publieke managers zijn leidinggevenden van het ambtelijke deel van de organisatie.
-> politieke figuren zijn dus geen publieke managers; zij zijn verantwoordelijk voor wat de
publieke managers doen.
- Verschillende niveaus van publieke managers:
1. Strategische managers sturing aan hele organisaties of een groot onderdeel van de
organisatie, vaak direct in gesprek met bestuurder in de politiek.
2. Tactische managers onderdelen van taakopdracht van een organisatie aansturen en
managen dat de uitvoering goed verloopt.
3. Operationele managers op dagelijkse basis leiding geven aan medewerkers op de
werkvloer.
- Op het strategisch en tactisch niveau (vanaf schaal 14 bij Rijksoverheid) heeft de Algemene
Bestuursdienst de verantwoordelijkheid.
-> verzameling van de hoogste ambtenaren binnen de rijksoverheid vormen de Algemene
Bestuursdienst (ABD)
-> daarnaast ook de ondersteunende dienst die ervoor zorgt dat die managers op hun plek
komen en hun werk doen.
- De overheid heeft steeds een andere rol en daarmee hebben publieke managers ook een
andere rol (hoofdstuk 2)
-> sinds een aantal jaar komen de ambtelijke leiders naar de publieke voorgrond, ze worden
zichtbaar in het publieke debat.
- Wat wij verwachten van publieke managers is aan verandering onderhevig.
,Wat maakt publiek management bijzonder?
- ‘Public and private management: now, is there a difference? A systematic review’
- 5 proposities:
1. Publieke managers krijgen te maken met een complexe stakeholder-omgeving.
-> veel meer belanghebbenden die te maken hebben met wat je doet dan de private sector.
2. Publieke managers krijgen te maken met strikere verantwoordingsmechanismen.
-> ze zijn nooit zelf de baas, er is een politieke superieur.
3. Publieke managers krijgen te maken met ambigue doelen.
-> doelen zijn vager en meervoudiger dan in private context, omdat de samenleving
verschillende meningen kan hebben over de taak van een publieke organisatie.
4. Publieke managers hebben minder autonomie.
-> doordat ze nog verantwoording af moeten leggen aan een politiek figuur.
5. Publieke managers streven andere waarden na dan private managers.
-> effectief, rechtvaardig, responsief etc.
- Bevindingen:
1. Publieke managers hebben een complexere stakeholderomgeving, met een grotere
politieke controle
2. Publieke managers krijgen te maken met striktere verantwoordingsmechanismen, in de
vorm van bureaucratie, geformaliseerde structuren, regels en red tape.
3. Publieke managers ervaren minder management-autonomie.
4. Publieke managers prioriteren verantwoording, neutraliteit, rechtmatigheid en
transparantie.
5. Publieke managers zetten meer participatief en transformationeel leiderschap in.
Welke waarden zijn belangrijk in het werk van publieke managers?
- Hood (1991) beschreef drie typen waarden waarmee publieke managers in hun werk te
maken hebben.
- Alle drie waarden-groepen zijn belangrijk, maar er kan ook spanning zijn tussen de waarden.
Theta-type waarden
- Klassieke bureaucratische waarden, overheid is van oudsher ingericht als een
bureaucratische organisatie (hoge mate gestandaardiseerd, geformaliseerd en
gecentraliseerd)
-> zoals gelijkheid, rechtmatigheid, transparantie, legitimiteit, betrouwbaarheid.
-> alles ligt vast in de organisatie en er is duidelijke verantwoordelijkheid makkelijk te
controleren, daarom zijn overheidsorganisaties in grote mate bureaucratisch.
-> ze zijn hierdoor ook voorspelbaar, en het voorkomt willekeur en ongelijke behandeling.
- “Keeping it honest and fair”
Sigma-type warden
- Jaren ’80 en ’90 steeds belangrijker gevonden.
- Sterke focus op bedrijfsmatig werk en klantgerichtheid.
-> waarden zoals efficiency, doelmatigheid en zuinigheid (zowel tijd en geld)
-> onder invloed van New Public Management (gericht op bedrijfsmatige waarden binnen de
overheid, steeds meer marktwerking in de publieke sector, voorkomen van ondoelmatige
uitgaven, zo efficiënt mogelijk)
- Voorkomen van ‘waste’ (overbodige of ondoelmatige uitgaven)
- “Keeping it lean and purposeful”
, Lambda-type warden
- Afgelopen 10 of 20 jaar in de aandacht gekomen.
- Focus op aanpassingsvermogen van publieke organisaties.
-> waarden zoals adaptiviteit, robuustheid, veerkracht.
- Overheid die zich kan aanpassen aan veranderende behoeften en het voorkomen en
managen van crisis en instorting.
- “Keeping it robust and resilient”
Waarden in kinderopvangtoeslagaffaire
- Welk waardenconflict ligt ten grondslag aan de toeslagenaffaire?
1. Vanwege sterke drang tot bezuinigingen was er te weinig capaciteit om de
rechtvaardigheid te waarborgen.
2. Spanning binnen een waardeset, namelijk onrechtmatigheid (dat er fraude was
gepleegd), dat heeft geleid tot een andere onrechtmatigheid (mensen te streng
aangepakt).
3. Ook het behouden van legitimiteit en rechtvaardigheid, omdat de politiek druk
uitoefende op de belastingdienst om te zorgen dat er werd gehandeld op de
onrechtmatigheid, omdat het niet zou worden geaccepteerd als dat niet zo was.
4. Robuustheid vraagt om ruimte om schokken aan te pakken, die ruimte was er niet door
de bezuinigen en roep om doelmatigheid en efficiency.
- Dilemma’s hierboven zijn te zien in de oplossing op het probleem, de uitvoeringsorganisatie
Herstel Toeslagen.
-> het vraagt om maatwerk en responsiviteit, maar tegelijkertijd moet dat zorgvuldig en
rechtmatig.
-> er moeten dus controlemechanismen, regels en dergelijke komen en deze waarden botsen
(Theta-waarden en Lambda-waarden)
-> het conflict ligt niet bij de sigma-waarden, want er is voldoende geld om het op te lossen,
het moet snel en responsief maar ook rechtvaardig en eerlijk.
-> Sigma-waarden komen wel omhoog, doordat het te lang duurt en er wordt getwijfeld aan
de effectiviteit van de overheid.
Wat betekenen deze waarden voor de organisatiestructuur van publieke
organisaties?
- Alle drie de waardensets komen terug bij het functioneren van de overheid en alle waarden
worden belangrijk gevonden en spelen tegelijkertijd een rol.
- Verschillende waarden leiden tot andere inrichting van de organisatie.
- De verzorgingsstaat werd voorspelbaar voor de burgers.
