Samenwerking
vergunningverlening, Toezicht
en Handhaving voor efficiëntere
dienstverlening
Opgesteld door :
Studentnummer :
Datum : 2020
NCOI opleidingsgroep : NCOI
NCOI opleidingen : HBO bachelor Bedrijfskunde
Module : Organisatie en verandering
Docent:
1
, Samenvatting
De module opdracht richt zich op het verplaatsen van de eerstelijns toezichthouders naar de afdeling VTH, dat
staat voor Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving. De organisatie clustert drie organisatieonderdelen om tot
een efficiëntere dienstverlening te komen, aldus het besluit van de directie. De toezichthoudende taken zijn
verdeeld over de afdeling X en afdeling Z. De afdeling Y wordt sinds 2019, door pensioen van het afdelingshoofd,
aangestuurd door het afdelingshoofd. Voor het management van de organisatie is een veranderaanpak
geschreven op basis van de examencriteria van NCOI.
De organisatiediagnose is gesteld met gebruik van het 7S model van McKinsey. De zeven 'S'-factoren zijn
verdeeld in drie 'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier 'zachte' (stijl, significante gemeenschappelijke
waarden, sleutelbekwaamheden en staf) factoren. Vanuit de organisatiediagnose is zichtbaar dat de structuur,
cultuur, leiderschapsstijl en systemen tegenstrijdig zijn met de visie en strategie van de organisatie gericht op de
toekomst. Vergunningverlening, toezicht en handhaving vormen onderdelen van het beheerinstrumentarium van
DE ORGANISATIE. Uitvoering van VTH-taken draagt bij aan de realisering algemene beleidsdoelstellingen van de
organisatie. VTH wordt via assetmanagement ingezet in samenhang met andere beheersinstrumenten. Dit vergt
interne samenwerking. De noodzaak om samen op te lopen is, zeker met de komst van de Omgevingswet, evident
en die noodzaak zal naar verwachting nijpender worden.
Structuur: Het onderbrengen van de eerstelijns toezichthouders onder de afdeling VTH gericht op het
structureren van processen.
Cultuur: Het ontwikkelen van medewerkers naar een efficiëntere samenwerking/dienstverlening in het interne
proces.
Leiderschapsstijl: Gestimuleerd leiderschapsstijl om de medewerkers te coachen tijdens de verandering.
De context laat zien dat medewerkers de zoveelste verandering tegemoet gaan en dit vanuit een hiërarchische
cultuur door het management geïmplementeerd wordt. Vertrouwen moet gewonnen worden bij de
eerstelijnstoezichthouders. De historie is van invloed op de verwachte weerstand. Benadrukt wordt dat vertrouwen
en niet gerealiseerde organisatiedoelen een issue zijn bij de medewerkers, waardoor ongeloofwaardigheid en
irrationele reacties als valkuilen schuilen. Bij het willen veranderen ligt de uitdaging op het krijgen van vertrouwen.
Het veranderdoel is de eerstelijnstoezichthouders te verplaatsen naar de afdeling VTH om de medewerkers en de
taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden onder één afdeling te positioneren, waarna het interne proces
geoptimaliseerd kan worden gericht op een uniforme dienstverlening t.b.v. de Omgevingswet uiterlijk december
2021.
De verandermanager zal de eerstelijnstoezichthouders begeleiden in de bewustwording van de verandering, het
willen ontwikkelen van de gewenste competenties en het stimuleren van een transparante en gedisciplineerde
samenwerking met collega’s en leren van andere instanties. Met de verplaatsing van de eerstelijnstoezichthouders
naar de afdeling VTH, kan de verandermanager vanaf september 2020 het intern proces inrichten en ontwikkelen
naar een efficiëntere samenwerking en eenduidige werkwijze met vergunningverleners, handhavers gericht op het
professioneler kunnen adviseren en leveren van de gewenste diensten aan de inwoners aansluit op de
Omgevingswet. De verandermanager zal de Transformationele stijl van leidinggeven toepassen om met charisma
te inspireren naar een gunstige toekomst, individuele aandacht op ontwikkeling en vertrouwen en de medewerkers
coachen. Tijdens het verandertraject wordt de communicatiestijl Het beweegmodel toegepast, waarbij o.a.
vertrouwen gecreëerd wordt door de trekstijl. De borging wordt ingericht volgens de PDCA-cyclus van Deming,
waarbij de aandacht gevestigd is op het evalueren en verbeteren.
Ervaring met eerdere veranderingen, zeker wanneer er meerdere achtereen plaatsvonden, of niet positief waren,
zullen zeker de motivatie, het willen, van de veranderbereidheid beïnvloeden. Als veranderstrategie is gekozen om
de verandering volgens de theorie willen, moeten en kunnen in te zetten. Om het verandertraject tot een succes te
brengen wordt de theorie van Kotter toegepast. De acht stappen zorgen ervoor dat het traject ondersteunt wordt en
op de juiste wijze uitgevoerd.
1. Zorg voor voldoende urgentiegevoel
2. Vorm een leidende coalitie
3. Ontwikkel visie en strategie
4. Communiceer en creëer zekerheid
5. Creëer de juiste randvoorwaarden
6. Creëer korte termijn successen
7. Bewaak de verandering
8. Borg de verandering
2
, Inhoudsopgave
Inleiding 4
1.2. Missie en visie 4
1.2. Aanleiding 4
1.3. Leeswijzer 4
2. Organisatiediagnose 5
2.1. Shared Values 5
2.2. Strategy 5
2.3. Structure 5
2.4. Systems 5
2.5. Style 5
2.6. Staff 5
2.7. Skills 6
3. Gewenste situatie 6
3.1. Herontwerp 6
3.2. Visie 7
4. Analyse van de verandercontext 7
4.1. Veranderhistorie 7
4.3. Verandercapaciteit 7
4.2. Verwachte weerstand 8
4.4. Intensiteit (veranderdiepte) 8
4.5. Verandercultuur 8
5. Veranderdoel en veranderstrategie 8
5.1. Veranderdoel 8
5.2. Veranderstromingen 8
5.3. Veranderstrategieën 8
5.4. Interventiemethoden 9
6. Veranderaanpak 9
Literatuurlijst 11
Bijlage I Organisatiestructuur afdeling 12
Bijlage II Cultuurscan Cameron & Quinn 13
Bijlage III Managementrollen Cameron & Quinn 14
Bijlage IV Huidige formatie 15
Bijlage V Change Capacity Scan 16
3
vergunningverlening, Toezicht
en Handhaving voor efficiëntere
dienstverlening
Opgesteld door :
Studentnummer :
Datum : 2020
NCOI opleidingsgroep : NCOI
NCOI opleidingen : HBO bachelor Bedrijfskunde
Module : Organisatie en verandering
Docent:
1
, Samenvatting
De module opdracht richt zich op het verplaatsen van de eerstelijns toezichthouders naar de afdeling VTH, dat
staat voor Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving. De organisatie clustert drie organisatieonderdelen om tot
een efficiëntere dienstverlening te komen, aldus het besluit van de directie. De toezichthoudende taken zijn
verdeeld over de afdeling X en afdeling Z. De afdeling Y wordt sinds 2019, door pensioen van het afdelingshoofd,
aangestuurd door het afdelingshoofd. Voor het management van de organisatie is een veranderaanpak
geschreven op basis van de examencriteria van NCOI.
De organisatiediagnose is gesteld met gebruik van het 7S model van McKinsey. De zeven 'S'-factoren zijn
verdeeld in drie 'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier 'zachte' (stijl, significante gemeenschappelijke
waarden, sleutelbekwaamheden en staf) factoren. Vanuit de organisatiediagnose is zichtbaar dat de structuur,
cultuur, leiderschapsstijl en systemen tegenstrijdig zijn met de visie en strategie van de organisatie gericht op de
toekomst. Vergunningverlening, toezicht en handhaving vormen onderdelen van het beheerinstrumentarium van
DE ORGANISATIE. Uitvoering van VTH-taken draagt bij aan de realisering algemene beleidsdoelstellingen van de
organisatie. VTH wordt via assetmanagement ingezet in samenhang met andere beheersinstrumenten. Dit vergt
interne samenwerking. De noodzaak om samen op te lopen is, zeker met de komst van de Omgevingswet, evident
en die noodzaak zal naar verwachting nijpender worden.
Structuur: Het onderbrengen van de eerstelijns toezichthouders onder de afdeling VTH gericht op het
structureren van processen.
Cultuur: Het ontwikkelen van medewerkers naar een efficiëntere samenwerking/dienstverlening in het interne
proces.
Leiderschapsstijl: Gestimuleerd leiderschapsstijl om de medewerkers te coachen tijdens de verandering.
De context laat zien dat medewerkers de zoveelste verandering tegemoet gaan en dit vanuit een hiërarchische
cultuur door het management geïmplementeerd wordt. Vertrouwen moet gewonnen worden bij de
eerstelijnstoezichthouders. De historie is van invloed op de verwachte weerstand. Benadrukt wordt dat vertrouwen
en niet gerealiseerde organisatiedoelen een issue zijn bij de medewerkers, waardoor ongeloofwaardigheid en
irrationele reacties als valkuilen schuilen. Bij het willen veranderen ligt de uitdaging op het krijgen van vertrouwen.
Het veranderdoel is de eerstelijnstoezichthouders te verplaatsen naar de afdeling VTH om de medewerkers en de
taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden onder één afdeling te positioneren, waarna het interne proces
geoptimaliseerd kan worden gericht op een uniforme dienstverlening t.b.v. de Omgevingswet uiterlijk december
2021.
De verandermanager zal de eerstelijnstoezichthouders begeleiden in de bewustwording van de verandering, het
willen ontwikkelen van de gewenste competenties en het stimuleren van een transparante en gedisciplineerde
samenwerking met collega’s en leren van andere instanties. Met de verplaatsing van de eerstelijnstoezichthouders
naar de afdeling VTH, kan de verandermanager vanaf september 2020 het intern proces inrichten en ontwikkelen
naar een efficiëntere samenwerking en eenduidige werkwijze met vergunningverleners, handhavers gericht op het
professioneler kunnen adviseren en leveren van de gewenste diensten aan de inwoners aansluit op de
Omgevingswet. De verandermanager zal de Transformationele stijl van leidinggeven toepassen om met charisma
te inspireren naar een gunstige toekomst, individuele aandacht op ontwikkeling en vertrouwen en de medewerkers
coachen. Tijdens het verandertraject wordt de communicatiestijl Het beweegmodel toegepast, waarbij o.a.
vertrouwen gecreëerd wordt door de trekstijl. De borging wordt ingericht volgens de PDCA-cyclus van Deming,
waarbij de aandacht gevestigd is op het evalueren en verbeteren.
Ervaring met eerdere veranderingen, zeker wanneer er meerdere achtereen plaatsvonden, of niet positief waren,
zullen zeker de motivatie, het willen, van de veranderbereidheid beïnvloeden. Als veranderstrategie is gekozen om
de verandering volgens de theorie willen, moeten en kunnen in te zetten. Om het verandertraject tot een succes te
brengen wordt de theorie van Kotter toegepast. De acht stappen zorgen ervoor dat het traject ondersteunt wordt en
op de juiste wijze uitgevoerd.
1. Zorg voor voldoende urgentiegevoel
2. Vorm een leidende coalitie
3. Ontwikkel visie en strategie
4. Communiceer en creëer zekerheid
5. Creëer de juiste randvoorwaarden
6. Creëer korte termijn successen
7. Bewaak de verandering
8. Borg de verandering
2
, Inhoudsopgave
Inleiding 4
1.2. Missie en visie 4
1.2. Aanleiding 4
1.3. Leeswijzer 4
2. Organisatiediagnose 5
2.1. Shared Values 5
2.2. Strategy 5
2.3. Structure 5
2.4. Systems 5
2.5. Style 5
2.6. Staff 5
2.7. Skills 6
3. Gewenste situatie 6
3.1. Herontwerp 6
3.2. Visie 7
4. Analyse van de verandercontext 7
4.1. Veranderhistorie 7
4.3. Verandercapaciteit 7
4.2. Verwachte weerstand 8
4.4. Intensiteit (veranderdiepte) 8
4.5. Verandercultuur 8
5. Veranderdoel en veranderstrategie 8
5.1. Veranderdoel 8
5.2. Veranderstromingen 8
5.3. Veranderstrategieën 8
5.4. Interventiemethoden 9
6. Veranderaanpak 9
Literatuurlijst 11
Bijlage I Organisatiestructuur afdeling 12
Bijlage II Cultuurscan Cameron & Quinn 13
Bijlage III Managementrollen Cameron & Quinn 14
Bijlage IV Huidige formatie 15
Bijlage V Change Capacity Scan 16
3
