1. Inleiding 4. Resultaten
* twee organisaties worden besproken die hetzelfde Case 1: het doel was om te veranderen van de functional sector organization naar de regionale gegroepeerde zorg.
verandertraject hebben doorlopen * efficiëntie en kwaliteit van werk moest hiervoor verbeterd worden.
* dit verandertraject is 15 jaar bekeken * focus lag op het ontwikkeling van nieuwe manier van werken met patiënten met meervoudige problemen
* bij de analyse is gekeken naar welk type continuïteit of * opkomst van Multi-professionele teams
discontinuïteit en de implicaties daarvan. * ook een nieuw beloningssysteem waarbij dokters een hoger salaris kregen, waardoor de verplegers ontevreden raakten
* punctuated equilibrium model: ontwikkeling als lange * in 1999 veranderde dit: efficienter en kosten effectieve gezondheidszorg.
perioden van continuiteit, gevolgd door intense perioden van * ontwikkeling ging terug naar de functional model of organization (GROOT NADEEL) gevaar voor multi-professionele
discontinuiteit veel kritiek op, is meer complex, verklaring: teams
* de richtingsgevoeligheid van verandering: het idee van het * vraag naar professionele teams bleef wel stijgen dus in 2004 wel weer geprobeerd nieuwe teams te vormen
hebben van een pad is niet eenduidig (we weten nooit of de Case 2: ook veranderen van de functional sector organization, naar een population-based organisation.
verandering op het oude pad is of op het nieuwe pad). *ook multi-professionele teams
* 2 manieren van discontinuiteit: dagelijkse onderbrekingen * door een recessie werd gekort op het budget
en verschuivingen in de richting van de veranderpoging * uiteindelijk betere samenwerking, nieuwe kwaliteitsmanagement systeemaanpak, maar wel veel werkdruk.
(directionele discontinuiteit, HEEL BELANGRIJK!!) * door invoering population-based organisation werden doctoren in gezet voor de continuiteit, verandering goed afgelopen.
2. Organisational change and expansive learning LIO 3.1 6. Conclusie
* voor het aankunnen van verandering is het belangrijk dat * Bruggen bouwen is een belangrijke uitdaging voor het
de processen van organisatieleren en kenniscreatie glad Beyond discontinuity. Expansive management als ze expansive learning willen nastreven en
verlopen als ze in werking zijn gezet behouden tijdens een organisatie transformatief proces.
* leren is multi-gelaagd en verspreid (verdeeld leerproces), organisational learning recommended – * Het management moet alternatieve richtingen serieus
niet te voorspellen, daarom: expansive learning Engestom, Kerosuo en Kajamaa nemen en ook in latere stadia van het proces (directionele
development! is zowel continue als discontinue. discontinuiteit).
* voor expansive learning is het bouwen van bruggen van Doel: In dit artikel worden organisatieveranderingen * Het model van expansive learning moet niet alleen gezien
belang voor de gaten die ontstaan (bijv. als het proces even geanalyseerd die in het verleden hebben plaatsvonden om worden als een model met alleen maar succesvolle fasen.
stopt.). discontinuïteit en continuïteit in organisatieleren te Kleine fasen binnen het grote cyclus betekenen dat bepaalde
* niet alleen bruggen bouwen, maar ook historische analyse ontdekken bij twee Finse gezondheidsorganisaties. Hiervoor acties meerdere keren uitgevoerd zijn om ze succesvol te
en modelling waarbij de alternatieve richtingen zijn uitgelegd wordt de theorie van expansive learning gebruikt om laten zijn.
en uitgesproken directionele discontinuiteit is van belang. vooroordelen en biases te voorkomen * De theorie of expansive learning is een passend framework
gebleken om leerprocessen te analyseren tijdens radicale
organisatie transformaties. De reden dat case 1 mislukt is en
case 2 succesvol was heeft te maken met hoe zij omgingen
met het managen van discontinuïteiten en continuïteiten.
* twee organisaties worden besproken die hetzelfde Case 1: het doel was om te veranderen van de functional sector organization naar de regionale gegroepeerde zorg.
verandertraject hebben doorlopen * efficiëntie en kwaliteit van werk moest hiervoor verbeterd worden.
* dit verandertraject is 15 jaar bekeken * focus lag op het ontwikkeling van nieuwe manier van werken met patiënten met meervoudige problemen
* bij de analyse is gekeken naar welk type continuïteit of * opkomst van Multi-professionele teams
discontinuïteit en de implicaties daarvan. * ook een nieuw beloningssysteem waarbij dokters een hoger salaris kregen, waardoor de verplegers ontevreden raakten
* punctuated equilibrium model: ontwikkeling als lange * in 1999 veranderde dit: efficienter en kosten effectieve gezondheidszorg.
perioden van continuiteit, gevolgd door intense perioden van * ontwikkeling ging terug naar de functional model of organization (GROOT NADEEL) gevaar voor multi-professionele
discontinuiteit veel kritiek op, is meer complex, verklaring: teams
* de richtingsgevoeligheid van verandering: het idee van het * vraag naar professionele teams bleef wel stijgen dus in 2004 wel weer geprobeerd nieuwe teams te vormen
hebben van een pad is niet eenduidig (we weten nooit of de Case 2: ook veranderen van de functional sector organization, naar een population-based organisation.
verandering op het oude pad is of op het nieuwe pad). *ook multi-professionele teams
* 2 manieren van discontinuiteit: dagelijkse onderbrekingen * door een recessie werd gekort op het budget
en verschuivingen in de richting van de veranderpoging * uiteindelijk betere samenwerking, nieuwe kwaliteitsmanagement systeemaanpak, maar wel veel werkdruk.
(directionele discontinuiteit, HEEL BELANGRIJK!!) * door invoering population-based organisation werden doctoren in gezet voor de continuiteit, verandering goed afgelopen.
2. Organisational change and expansive learning LIO 3.1 6. Conclusie
* voor het aankunnen van verandering is het belangrijk dat * Bruggen bouwen is een belangrijke uitdaging voor het
de processen van organisatieleren en kenniscreatie glad Beyond discontinuity. Expansive management als ze expansive learning willen nastreven en
verlopen als ze in werking zijn gezet behouden tijdens een organisatie transformatief proces.
* leren is multi-gelaagd en verspreid (verdeeld leerproces), organisational learning recommended – * Het management moet alternatieve richtingen serieus
niet te voorspellen, daarom: expansive learning Engestom, Kerosuo en Kajamaa nemen en ook in latere stadia van het proces (directionele
development! is zowel continue als discontinue. discontinuiteit).
* voor expansive learning is het bouwen van bruggen van Doel: In dit artikel worden organisatieveranderingen * Het model van expansive learning moet niet alleen gezien
belang voor de gaten die ontstaan (bijv. als het proces even geanalyseerd die in het verleden hebben plaatsvonden om worden als een model met alleen maar succesvolle fasen.
stopt.). discontinuïteit en continuïteit in organisatieleren te Kleine fasen binnen het grote cyclus betekenen dat bepaalde
* niet alleen bruggen bouwen, maar ook historische analyse ontdekken bij twee Finse gezondheidsorganisaties. Hiervoor acties meerdere keren uitgevoerd zijn om ze succesvol te
en modelling waarbij de alternatieve richtingen zijn uitgelegd wordt de theorie van expansive learning gebruikt om laten zijn.
en uitgesproken directionele discontinuiteit is van belang. vooroordelen en biases te voorkomen * De theorie of expansive learning is een passend framework
gebleken om leerprocessen te analyseren tijdens radicale
organisatie transformaties. De reden dat case 1 mislukt is en
case 2 succesvol was heeft te maken met hoe zij omgingen
met het managen van discontinuïteiten en continuïteiten.
