Leerdoelen hbom02 kwaliteitsmanagement
Hoofdstuk 1
- Kan definities, fases en dimensies van het begrip ‘kwaliteit’ en kwaliteitsmanagement
benoemen, uitleggen en gebruiken.
Wat is kwaliteit?
- Kwaliteit is voldoen aan de verwachtingen van de klant
- Het product leveren wat de klant wenst, in de juiste hoeveelheid
- Op het juiste moment en op de juiste plaats
- Belangrijk onderdeel van kwaliteit is werken volgens afspraken en instructies
werkafspraken, hygiëne, discipline zijn daar een belangrijk onderdeel van en daar heeft een
ieder invloed op.
Het begrip kwaliteit wordt vanuit 5 standpunten belicht:
1. Productgericht: bezien vanuit het standpunt van de verkoper of leverancier gaat het om
objectieve eigenschappen van een product die gemeten en gewaardeerd kunnen worden.
2. Productiegericht: bezien vanuit het standpunt van de producent of dienstverlener gaat het
over voldoen aan (conform) eisen gesteld door de gebruiker. Dat betekent dat de
eigenschappen van een product of dienst meetbaar en relevant zijn, zodat een uitspraak
gedaan kan worden over die conformiteit.
3. Gebruikersgericht: bezien vanuit het gebruikersstandpunt gaat het om het vermogen te
voorzien in de behoefte van de gebruiker. De eigenschappen van het product of de dienst
beantwoorden precies aan de behoeften en verwachtingen van specifieke gebruikers.
Klantgerichtheid – ook in de zin van interactie met de klant – is hier een onderdeel van.
4. Waardegericht: bezien vanuit een economisch standpunt gaat het om waardering voor een
product of dienst in relatie tot de prijs en de inspanning die het kostte om het product of de
dienst te verwerven. Daarbij is sprake van subjectiviteit. Een unieke uitspraak doen is niet
mogelijk.
5. Transcendent: bezien vanuit een filosofisch standpunt zien we kwaliteit als een
ondefinieerbaar begrip. Kwaliteit kunnen we herkennen zoals we ook schoonheid kunnen
herkennen (wat is mooi?). Kwaliteit kan niet gedefinieerd worden, je weet wat het is.
De vier fasen van kwaliteit:
1. Quality inspection: om de kwaliteit van producten te kunnen waarborgen. Er komt een
inspecteur in de fabriek die producten goedkeurt of afkeurt en daarmee feitelijk
verantwoordelijk is voor de kwaliteit van het geleverde product.
2. Quality control (1935): meer gericht op de productie; de productieprocessen staan centraal.
Statistische analyses beginnen hun opmars, medewerkers inspecteren zelf hun producten.
3. Quality assurance (1975): stelt borging van kwaliteit door middel van kwaliteitssystemen
centraal. Het doel daarvan is zeker te stellen dat in alle fasen van ontwerp tot productie,
levering en nazorg de juiste processen, voorschriften, plannen, beproevings- en
keuringsprocedures aanwezig zijn, die de vereiste kwaliteit van producten garanderen.
Certificering van het kwaliteitssysteem volgens een norm verschaft de gebruiker meer
zekerheid. Audits bieden inzicht in de mate waarin aan de norm wordt voldaan.
4. Quality management (1985): biedt een verdere verbreding en verdieping van het vakgebied.
Klant en gebruiker komen nadrukkelijker in beeld, ook andere stakeholders beginnen een rol
, te spelen en (klant)waarde krijgt meer betekenis. Begrippen als ‘organisatiecultuur’,
‘tevredenheid’ en ‘waardering’, ‘verbeteren’ en ‘innoveren’ kenmerken deze fase.
Organisaties krijgen kwaliteitsonderscheidingen en prijzen voor het (verbeter)prestaties.
Naast kwaliteit komen ook milieu, arbeidsomstandigheden, veiligheid en duurzaam
ondernemen binnen het aandachtsveld van de kwaliteitsmanager.
Quality inspection is de enige fase die nu vrijwel niet meer voorkomt. De andere drie fasen bestaan
nog steeds en zijn van groot belang voor elke organisatie.
Nummer 1 tot en met 3 van de verschillende fases zijn een systeem technische aanpak. Nummer 4 is
een sociaal dynamische aanpak.
PDCA-cyclus
Plan: ontwerpt plan met concrete en meetbare doelstellingen voor (verbeter) project
Do: voer plan uit (eventueel eerst in een proefproject) en verzamel meetresultaten
Check: vergelijk resultaat met doelstellingen
Act: analyseer eventuele verschillen en voer aanpassingen uit
De drie dimensies van kwaliteit wordt al langer over gesproken. Vinkenburg spreekt over technische
(professionele), functionele (doelmatige) en relationele kwaliteitsdimensies. De drie dimensies
bieden in hun complementaire samenhang de mogelijkheid op operationeel en strategisch niveau te
analyseren, reflecteren en plannen te maken.
Op het collectieve niveau van een organisatie staat de dimensie ‘professionele kwaliteit’ voor de
collectieve kennis, vaardigheden en het eindproduct in het vakgebied/domein waarin de organisatie
actief is. Op het individuele niveau staat de professionele/vakinhoudelijke dimensie gelijk aan de
inhoudelijke kennis, vaardigheden en het product van de professional in zijn vakgebied.
Op het collectieve niveau heeft de organisatorische dimensie betrekking op de organisatiestructuur
en de bedrijfsprocessen en kijkt naar effectiviteit en efficiëntie van de organisatie. Op individueel
niveau gaat het om de kwaliteit waarmee de professional zijn werk organiseert in zijn rol als
commercieel medewerker, docent, onderzoeker, ondernemer etc.
,Op het collectieve niveau heeft de relationele dimensie betrekking op de kwaliteit van de interacties
tussen organisatieonderdelen,
tussen organisaties onderling en
contacten met de maatschappij.
Op individueel niveau heeft de
relationele dimensie betrekking
op de wijze waarom het individu
in contacten met anderen omgaat
met zijn aangeboren en
aangeleerde competenties.
Succesfactoren als betrokkenheid,
eigenaarschap en
inlevingsvermogen spelen hierin
een belangrijke rol.
, Hoofdstuk 2
- Uitleggen wat de relatie is tussen missie, visie, strategie en doelstellingen zijn van een
organisatie en hoe deze van invloed zijn op de organisatiecultuur
Een missie definieert de bestaansgrond van een organisatie en geeft antwoord op de vraag; waarom
doen we wat we doen? Een missie is tijdloos, maar wel toe te passen op een concreet moment. Een
missie staat niet voortdurend ter discussie en bestaat bij voorkeur uit een zin.
Uit de missie wordt meteen duidelijk
waarom de organisatie bestaat, wat de
klant eraan kan hebben.
De visie geeft aan hoe de missie
gerealiseerd zal worden. Het gaat om
het gedeelde toekomstbeeld en wat er
nodig is om daar te komen. Met een
visie kan een organisatie zich
onderscheiden, soms nog meer dan
met de missie, zeker wanneer het om
producten of diensten gaat die door
veel concurrenten worden geleverd.
De visie is een intelligente en doordachte uitwerking van de missie naar de praktijk. Het heeft het
karakter van ‘zo doen wij dat’.
De strategie beschrijft hoe de in de visie gestelde beelden en doelen bereikt gaan worden en geeft
een samenhangende reeks acties aan voor het handhaven van de continuïteit op langere termijn.
Strategische beslissingen zijn onherroepelijke beslissingen over het wezen van de organisatie. Op de
eenmaal genomen beslissing kan de organisatie niet (gemakkelijk) meer terugkomen en daarmee legt
ze zich voor een langere periode vast.
Met het formuleren van doelstellingen kan een organisatie de brug slaan tussen het strategisch
denken en het praktisch doen. Doelstellingen zijn tastbare resultaten die een organisatie nastreeft
om de missie, visie en strategie van de organisatie te verwezenlijken. Daarbij helpt het om de
doelstellingen SMART te formuleren: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden.
Een businessmodel (ook wel bedrijfsmodel) geeft aan hoe organisaties hun missie, visie en strategie
kunnen realiseren, zowel intern (hoe zijn we georganiseerd?) als extern (hoe is onze relatie met
andere partijen?).
De organisatiecultuur is het geheel aan waarden en normen die binnen de organisatie worden
gehanteerd en die zichtbaar worden in het gedrag van leidinggevenden en medewerkers. Sommige
organisaties hebben de cultuur vertaald naar kernwaarden. Bij cultuur horen ook enigszins
ongrijpbare begrippen als sfeer, de houding tegenover elkaar en tegenover klanten en de manier
waarop men als collega’s met elkaar omgaat. De cultuur binnen een organisatie is veel minder direct
beïnvloedbaar dan bijvoorbeeld een organisatiestructuur. Cultuur is meestal het indirecte – en soms
ook het onbedoelde – gevolg van een reeks verschillende acties.
Vaak wordt een visie verbonden met kernwaarden. Een waarde is een ideaal dat in een organisatie
als nastrevenswaardig wordt gezien. Bijvoorbeeld: klantgericht, professioneel, extern gericht. Het
formuleren van kernwaarden kan richting geven aan hoe mensen werken, maar ze moeten wel door
iedereen worden gedeeld.
Hoofdstuk 1
- Kan definities, fases en dimensies van het begrip ‘kwaliteit’ en kwaliteitsmanagement
benoemen, uitleggen en gebruiken.
Wat is kwaliteit?
- Kwaliteit is voldoen aan de verwachtingen van de klant
- Het product leveren wat de klant wenst, in de juiste hoeveelheid
- Op het juiste moment en op de juiste plaats
- Belangrijk onderdeel van kwaliteit is werken volgens afspraken en instructies
werkafspraken, hygiëne, discipline zijn daar een belangrijk onderdeel van en daar heeft een
ieder invloed op.
Het begrip kwaliteit wordt vanuit 5 standpunten belicht:
1. Productgericht: bezien vanuit het standpunt van de verkoper of leverancier gaat het om
objectieve eigenschappen van een product die gemeten en gewaardeerd kunnen worden.
2. Productiegericht: bezien vanuit het standpunt van de producent of dienstverlener gaat het
over voldoen aan (conform) eisen gesteld door de gebruiker. Dat betekent dat de
eigenschappen van een product of dienst meetbaar en relevant zijn, zodat een uitspraak
gedaan kan worden over die conformiteit.
3. Gebruikersgericht: bezien vanuit het gebruikersstandpunt gaat het om het vermogen te
voorzien in de behoefte van de gebruiker. De eigenschappen van het product of de dienst
beantwoorden precies aan de behoeften en verwachtingen van specifieke gebruikers.
Klantgerichtheid – ook in de zin van interactie met de klant – is hier een onderdeel van.
4. Waardegericht: bezien vanuit een economisch standpunt gaat het om waardering voor een
product of dienst in relatie tot de prijs en de inspanning die het kostte om het product of de
dienst te verwerven. Daarbij is sprake van subjectiviteit. Een unieke uitspraak doen is niet
mogelijk.
5. Transcendent: bezien vanuit een filosofisch standpunt zien we kwaliteit als een
ondefinieerbaar begrip. Kwaliteit kunnen we herkennen zoals we ook schoonheid kunnen
herkennen (wat is mooi?). Kwaliteit kan niet gedefinieerd worden, je weet wat het is.
De vier fasen van kwaliteit:
1. Quality inspection: om de kwaliteit van producten te kunnen waarborgen. Er komt een
inspecteur in de fabriek die producten goedkeurt of afkeurt en daarmee feitelijk
verantwoordelijk is voor de kwaliteit van het geleverde product.
2. Quality control (1935): meer gericht op de productie; de productieprocessen staan centraal.
Statistische analyses beginnen hun opmars, medewerkers inspecteren zelf hun producten.
3. Quality assurance (1975): stelt borging van kwaliteit door middel van kwaliteitssystemen
centraal. Het doel daarvan is zeker te stellen dat in alle fasen van ontwerp tot productie,
levering en nazorg de juiste processen, voorschriften, plannen, beproevings- en
keuringsprocedures aanwezig zijn, die de vereiste kwaliteit van producten garanderen.
Certificering van het kwaliteitssysteem volgens een norm verschaft de gebruiker meer
zekerheid. Audits bieden inzicht in de mate waarin aan de norm wordt voldaan.
4. Quality management (1985): biedt een verdere verbreding en verdieping van het vakgebied.
Klant en gebruiker komen nadrukkelijker in beeld, ook andere stakeholders beginnen een rol
, te spelen en (klant)waarde krijgt meer betekenis. Begrippen als ‘organisatiecultuur’,
‘tevredenheid’ en ‘waardering’, ‘verbeteren’ en ‘innoveren’ kenmerken deze fase.
Organisaties krijgen kwaliteitsonderscheidingen en prijzen voor het (verbeter)prestaties.
Naast kwaliteit komen ook milieu, arbeidsomstandigheden, veiligheid en duurzaam
ondernemen binnen het aandachtsveld van de kwaliteitsmanager.
Quality inspection is de enige fase die nu vrijwel niet meer voorkomt. De andere drie fasen bestaan
nog steeds en zijn van groot belang voor elke organisatie.
Nummer 1 tot en met 3 van de verschillende fases zijn een systeem technische aanpak. Nummer 4 is
een sociaal dynamische aanpak.
PDCA-cyclus
Plan: ontwerpt plan met concrete en meetbare doelstellingen voor (verbeter) project
Do: voer plan uit (eventueel eerst in een proefproject) en verzamel meetresultaten
Check: vergelijk resultaat met doelstellingen
Act: analyseer eventuele verschillen en voer aanpassingen uit
De drie dimensies van kwaliteit wordt al langer over gesproken. Vinkenburg spreekt over technische
(professionele), functionele (doelmatige) en relationele kwaliteitsdimensies. De drie dimensies
bieden in hun complementaire samenhang de mogelijkheid op operationeel en strategisch niveau te
analyseren, reflecteren en plannen te maken.
Op het collectieve niveau van een organisatie staat de dimensie ‘professionele kwaliteit’ voor de
collectieve kennis, vaardigheden en het eindproduct in het vakgebied/domein waarin de organisatie
actief is. Op het individuele niveau staat de professionele/vakinhoudelijke dimensie gelijk aan de
inhoudelijke kennis, vaardigheden en het product van de professional in zijn vakgebied.
Op het collectieve niveau heeft de organisatorische dimensie betrekking op de organisatiestructuur
en de bedrijfsprocessen en kijkt naar effectiviteit en efficiëntie van de organisatie. Op individueel
niveau gaat het om de kwaliteit waarmee de professional zijn werk organiseert in zijn rol als
commercieel medewerker, docent, onderzoeker, ondernemer etc.
,Op het collectieve niveau heeft de relationele dimensie betrekking op de kwaliteit van de interacties
tussen organisatieonderdelen,
tussen organisaties onderling en
contacten met de maatschappij.
Op individueel niveau heeft de
relationele dimensie betrekking
op de wijze waarom het individu
in contacten met anderen omgaat
met zijn aangeboren en
aangeleerde competenties.
Succesfactoren als betrokkenheid,
eigenaarschap en
inlevingsvermogen spelen hierin
een belangrijke rol.
, Hoofdstuk 2
- Uitleggen wat de relatie is tussen missie, visie, strategie en doelstellingen zijn van een
organisatie en hoe deze van invloed zijn op de organisatiecultuur
Een missie definieert de bestaansgrond van een organisatie en geeft antwoord op de vraag; waarom
doen we wat we doen? Een missie is tijdloos, maar wel toe te passen op een concreet moment. Een
missie staat niet voortdurend ter discussie en bestaat bij voorkeur uit een zin.
Uit de missie wordt meteen duidelijk
waarom de organisatie bestaat, wat de
klant eraan kan hebben.
De visie geeft aan hoe de missie
gerealiseerd zal worden. Het gaat om
het gedeelde toekomstbeeld en wat er
nodig is om daar te komen. Met een
visie kan een organisatie zich
onderscheiden, soms nog meer dan
met de missie, zeker wanneer het om
producten of diensten gaat die door
veel concurrenten worden geleverd.
De visie is een intelligente en doordachte uitwerking van de missie naar de praktijk. Het heeft het
karakter van ‘zo doen wij dat’.
De strategie beschrijft hoe de in de visie gestelde beelden en doelen bereikt gaan worden en geeft
een samenhangende reeks acties aan voor het handhaven van de continuïteit op langere termijn.
Strategische beslissingen zijn onherroepelijke beslissingen over het wezen van de organisatie. Op de
eenmaal genomen beslissing kan de organisatie niet (gemakkelijk) meer terugkomen en daarmee legt
ze zich voor een langere periode vast.
Met het formuleren van doelstellingen kan een organisatie de brug slaan tussen het strategisch
denken en het praktisch doen. Doelstellingen zijn tastbare resultaten die een organisatie nastreeft
om de missie, visie en strategie van de organisatie te verwezenlijken. Daarbij helpt het om de
doelstellingen SMART te formuleren: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden.
Een businessmodel (ook wel bedrijfsmodel) geeft aan hoe organisaties hun missie, visie en strategie
kunnen realiseren, zowel intern (hoe zijn we georganiseerd?) als extern (hoe is onze relatie met
andere partijen?).
De organisatiecultuur is het geheel aan waarden en normen die binnen de organisatie worden
gehanteerd en die zichtbaar worden in het gedrag van leidinggevenden en medewerkers. Sommige
organisaties hebben de cultuur vertaald naar kernwaarden. Bij cultuur horen ook enigszins
ongrijpbare begrippen als sfeer, de houding tegenover elkaar en tegenover klanten en de manier
waarop men als collega’s met elkaar omgaat. De cultuur binnen een organisatie is veel minder direct
beïnvloedbaar dan bijvoorbeeld een organisatiestructuur. Cultuur is meestal het indirecte – en soms
ook het onbedoelde – gevolg van een reeks verschillende acties.
Vaak wordt een visie verbonden met kernwaarden. Een waarde is een ideaal dat in een organisatie
als nastrevenswaardig wordt gezien. Bijvoorbeeld: klantgericht, professioneel, extern gericht. Het
formuleren van kernwaarden kan richting geven aan hoe mensen werken, maar ze moeten wel door
iedereen worden gedeeld.
