Samenvatting belangrijkste modellen en onderwerpen
Alle modellen hoofdstuk 2
Losjes gekoppelde systemen
• Ambiguïteiten (individueel en organisatieniveau)
•Losse koppeling opvattingen & gedrag
•Vuilnisvatbesluitvorming (groepsniveau)
Managen en gemanaged worden
• Kernproblemen tussen professionals en managers
• Oerconflict
• Pocket Veto (incl. interventies)
Chaos denken
•Dynamisch evenwicht
• Autonome ontwikkeling
• Greiner
• Structurele spanning & conflicten
Sociopolitieke mechanismen
•Actietheorie & macht
•Informele organisatie
•Economische uitwisseling
Over fixaties
•Gemene problemen
•Ontwikkelingspatronen
•Vergiftigde emoties & verwaarlozing
,Hoofstuk 2
Losjes gekoppelde systemen
Ambiguïteiten
Er zijn 3 soorten ambiguïteiten binnen de theorie van losjes gekoppelde systemen op individueel en
organisatieniveau:
1. Ambigue doelstellingen: Geen duidelijkheid over de doelen. Elk individu kan een doel stellen,
wanneer hij maar wil. Organisaties kunnen doelen stellen (strategie; missie) die vaag en/of
dubbelzinnig zijn. Ze bieden geen duidelijkheid over doelen.
2. Ambigue technologie: Geen duidelijkheid over de manier van werken en/of de processen die
de resultaten van een organisatie bepalen. Moeilijk aan te tonen, vooral bij professionals
(hoe en waarom werkt een dokter op die manier?, verschillende aanpakken van leraren etc.)
3. Ambigue participatie: Geen duidelijkheid over de positie van personen of groepen. Wie
beslist werkelijk waarover? Verschuiving van bevoegdheden zorgen voor onduidelijkheid
(vooral in de informele organisatie).
Losse koppeling tussen gedrag en opvattingen (Individueel en organisatieniveau / Weick)
Losse koppeling doelt op de mate waarin er verband wordt gelegd tussen gedrag (behaviour) en
opvattingen (intentions). Bij een losse koppeling is er weinig bewustzijn van de koppeling tussen
gedrag en opvattingen. Bij een sterke koppeling is er veel bewustzijn van de koppeling: dit is wat de
theorie wil om verandering te krijgen.
3 Statements bij deze theorie:
1. Gedrag wordt niet gestuurd door opvattingen;
2. Opvattingen volgen gedrag, niet andersom;
3. Gedrag doet zich voor, onafhankelijk van opvattingen
Vergaderingen over wat men wil veranderen (impliciet opvattingen) en hoe ze dit willen aanpakken
eindigen vaak in enkel notities, geen uitvoering (expliciete opvattingen, wat gebeurt er met de
impliciete opvattingen?). Geen/Losse koppeling tussen gedrag en opvattingen.
Hoe laat je men nadenken over de koppeling tussen gedrag en opvattingen? 3 stappen:
1. Losse koppeling van gedrag en opvattingen onder de loep leggen (benoemen)
2. Impliciete opvattingen van mensen worden zichtbaar (besef)
3. Verschil impliciete en expliciete opvattingen wordt duidelijk en bewust (begrijpen)
Vuilnisvatbesluitvorming (Groepsniveau / Cohen, Olsen & March)
Elementen van een organisatie:
- Verzameling keuzemomenten die een probleem vereist
- Onderwerpen en gevoelens die zoeken naar situaties waarin ze geuit kunnen worden
- Oplossingen die naar onderwerpen of problemen zoeken waarop zij het antwoord zijn
- Beslissers die naar werk zoeken
Oftewel, in een organisatie zijn de bovenstaande elementen continu in beweging. Een constante
vraag van problemen om oplossingen en oplossingen (veranderinitiatieven bijvoorbeeld) naar een
bijpassend probleem om deze oplossing uit te voeren.
De niet genomen initiatieven en niet opgeloste vraagstukken belanden in een vuilnisvat. In plaats van
de initiatieven uit te voeren en problemen op te lossen (vuilnis verminderen) worden er nieuwe
oplossingen en problemen bijgestort en overgestort in grotere vaten door meer vergaderingen.
,Toepassing / Conclusie
- Organisaties zijn niet goed te beschrijven als ‘dingen’ met een duidelijke koers en
weloverwogen aanpakken. Eerder als netwerk van zelfstandige ‘centra’, continu met elkaar
in overleg om persoonlijkheid en richting te vinden.
o Invloed van centra op elkaar betekent dat top-down niet altijd werkt
o Koppeling versterken? Eerst de verbanden benoemen, bewustmaken en dan pas
veranderen.
- De theorie van Losse Koppeling impliceert dat de koppeling vergroten betekent dat
individuen met elkaar (groep) moet worden betrokken in het bespreken van opvattingen
(doelstellingen bijv.) en gedrag (uitvoering werkzaamheden bijv.).
o Vuilnisvattheorie beweert dat deze groepsvorming zorgt voor een onproductieve
vergadercyclus (vuilnisvaten vullen). Veel vuilnis betekent lage kans op
organisatieontwikkeling.
- 4 voorwaarden voor interventies bij tot stand brengen van koppeling
o Gedrag moet zichtbaar zijn (benoemen)
o Veiligheid om feedback te geven en ontvangen over gedrag
o Men moet bereid zijn over zijn gedrag te willen leren
o Men moet over de wil en vaardigheden beschikken om met en van elkaar te leren
, Managen en gemanaged worden
Kernproblemen tussen professionals en managers
Professionals Managers
Onafhankelijk en eigenwijs Garanties voor geluk:
Kenmerken - Aansluiting producten & diensten is - Bezit en beheersing over
vaak ontbrekend medewerkers
- Professionele kwaliteit > commerciële - Definitie en overzicht over
resultaten werkzaamheden
- Eigen oordeel > andermans oordeel - Planning en evaluatie over
resultaten
Problematiek 3 kernproblemen: Intentie manager vs. Professional
1. Versnippering: Ieder gaat zijn eigen weg 1. Wil de professional aansturen
2. Middelmatigheid: Er wordt niet van (bezit)
elkaar geleerd 2. Wil de professional aanspreken
3. Vrijblijvendheid: Waarde van op werk
professional is moeilijk uit te drukken 3. Wil afrekenen op resultaten
(evaluatie)
Waar professionals waarde aanhechten, willen managers beïnvloeden. Dit botst en zorgt voor
weerstand van de professional.
Oerconflict
Bureaucraten (blauwdrukdenkers) willen (verandering) sturen, beheersen en medewerkers laten
doen wat ze willen: hun invloed vergroten. Medewerkers willen sturing en beheersing vermijden
(invloed vergroten/ inperking voorkomen), vooral als dit tegenstrijdig is met wat zij willen.
Elke partij wil zo veel mogelijk invloed hebben; elk zal proberen zijn domein te vergroten. Dit zorgt
voor onrust en weerstand van het andere domein.
Interacting Spheres Model:
Domein van de managers: Contested Zone /
Grijs gebied Domein van de
- Toewijzen middelen &
- Conflicten Professionals
Geld
oplossen - Beslissingen in het
- Grensbeslissingen
- Evaluatiebeslissingen - Onderhandelen werk
- Beslissen
Pocket Veto
Pocket Veto is een middel van de werkers / Professionals om hun domein te vergroten. Veto is het
recht van de president om een wet niet uit te voeren, ondanks dat de wet al is aangenomen. Het is
een middel om een beslissing te stoppen of te ondermijnen.
Een Pocket Veto ontstaat bij:
- Te veel gebruik van hiërarchie / macht
- Heftige meningsverschillen (tussen domeinen)
- Onvoldoende dialoog, respect en/of acceptatie
- Omdat het kan
Alle modellen hoofdstuk 2
Losjes gekoppelde systemen
• Ambiguïteiten (individueel en organisatieniveau)
•Losse koppeling opvattingen & gedrag
•Vuilnisvatbesluitvorming (groepsniveau)
Managen en gemanaged worden
• Kernproblemen tussen professionals en managers
• Oerconflict
• Pocket Veto (incl. interventies)
Chaos denken
•Dynamisch evenwicht
• Autonome ontwikkeling
• Greiner
• Structurele spanning & conflicten
Sociopolitieke mechanismen
•Actietheorie & macht
•Informele organisatie
•Economische uitwisseling
Over fixaties
•Gemene problemen
•Ontwikkelingspatronen
•Vergiftigde emoties & verwaarlozing
,Hoofstuk 2
Losjes gekoppelde systemen
Ambiguïteiten
Er zijn 3 soorten ambiguïteiten binnen de theorie van losjes gekoppelde systemen op individueel en
organisatieniveau:
1. Ambigue doelstellingen: Geen duidelijkheid over de doelen. Elk individu kan een doel stellen,
wanneer hij maar wil. Organisaties kunnen doelen stellen (strategie; missie) die vaag en/of
dubbelzinnig zijn. Ze bieden geen duidelijkheid over doelen.
2. Ambigue technologie: Geen duidelijkheid over de manier van werken en/of de processen die
de resultaten van een organisatie bepalen. Moeilijk aan te tonen, vooral bij professionals
(hoe en waarom werkt een dokter op die manier?, verschillende aanpakken van leraren etc.)
3. Ambigue participatie: Geen duidelijkheid over de positie van personen of groepen. Wie
beslist werkelijk waarover? Verschuiving van bevoegdheden zorgen voor onduidelijkheid
(vooral in de informele organisatie).
Losse koppeling tussen gedrag en opvattingen (Individueel en organisatieniveau / Weick)
Losse koppeling doelt op de mate waarin er verband wordt gelegd tussen gedrag (behaviour) en
opvattingen (intentions). Bij een losse koppeling is er weinig bewustzijn van de koppeling tussen
gedrag en opvattingen. Bij een sterke koppeling is er veel bewustzijn van de koppeling: dit is wat de
theorie wil om verandering te krijgen.
3 Statements bij deze theorie:
1. Gedrag wordt niet gestuurd door opvattingen;
2. Opvattingen volgen gedrag, niet andersom;
3. Gedrag doet zich voor, onafhankelijk van opvattingen
Vergaderingen over wat men wil veranderen (impliciet opvattingen) en hoe ze dit willen aanpakken
eindigen vaak in enkel notities, geen uitvoering (expliciete opvattingen, wat gebeurt er met de
impliciete opvattingen?). Geen/Losse koppeling tussen gedrag en opvattingen.
Hoe laat je men nadenken over de koppeling tussen gedrag en opvattingen? 3 stappen:
1. Losse koppeling van gedrag en opvattingen onder de loep leggen (benoemen)
2. Impliciete opvattingen van mensen worden zichtbaar (besef)
3. Verschil impliciete en expliciete opvattingen wordt duidelijk en bewust (begrijpen)
Vuilnisvatbesluitvorming (Groepsniveau / Cohen, Olsen & March)
Elementen van een organisatie:
- Verzameling keuzemomenten die een probleem vereist
- Onderwerpen en gevoelens die zoeken naar situaties waarin ze geuit kunnen worden
- Oplossingen die naar onderwerpen of problemen zoeken waarop zij het antwoord zijn
- Beslissers die naar werk zoeken
Oftewel, in een organisatie zijn de bovenstaande elementen continu in beweging. Een constante
vraag van problemen om oplossingen en oplossingen (veranderinitiatieven bijvoorbeeld) naar een
bijpassend probleem om deze oplossing uit te voeren.
De niet genomen initiatieven en niet opgeloste vraagstukken belanden in een vuilnisvat. In plaats van
de initiatieven uit te voeren en problemen op te lossen (vuilnis verminderen) worden er nieuwe
oplossingen en problemen bijgestort en overgestort in grotere vaten door meer vergaderingen.
,Toepassing / Conclusie
- Organisaties zijn niet goed te beschrijven als ‘dingen’ met een duidelijke koers en
weloverwogen aanpakken. Eerder als netwerk van zelfstandige ‘centra’, continu met elkaar
in overleg om persoonlijkheid en richting te vinden.
o Invloed van centra op elkaar betekent dat top-down niet altijd werkt
o Koppeling versterken? Eerst de verbanden benoemen, bewustmaken en dan pas
veranderen.
- De theorie van Losse Koppeling impliceert dat de koppeling vergroten betekent dat
individuen met elkaar (groep) moet worden betrokken in het bespreken van opvattingen
(doelstellingen bijv.) en gedrag (uitvoering werkzaamheden bijv.).
o Vuilnisvattheorie beweert dat deze groepsvorming zorgt voor een onproductieve
vergadercyclus (vuilnisvaten vullen). Veel vuilnis betekent lage kans op
organisatieontwikkeling.
- 4 voorwaarden voor interventies bij tot stand brengen van koppeling
o Gedrag moet zichtbaar zijn (benoemen)
o Veiligheid om feedback te geven en ontvangen over gedrag
o Men moet bereid zijn over zijn gedrag te willen leren
o Men moet over de wil en vaardigheden beschikken om met en van elkaar te leren
, Managen en gemanaged worden
Kernproblemen tussen professionals en managers
Professionals Managers
Onafhankelijk en eigenwijs Garanties voor geluk:
Kenmerken - Aansluiting producten & diensten is - Bezit en beheersing over
vaak ontbrekend medewerkers
- Professionele kwaliteit > commerciële - Definitie en overzicht over
resultaten werkzaamheden
- Eigen oordeel > andermans oordeel - Planning en evaluatie over
resultaten
Problematiek 3 kernproblemen: Intentie manager vs. Professional
1. Versnippering: Ieder gaat zijn eigen weg 1. Wil de professional aansturen
2. Middelmatigheid: Er wordt niet van (bezit)
elkaar geleerd 2. Wil de professional aanspreken
3. Vrijblijvendheid: Waarde van op werk
professional is moeilijk uit te drukken 3. Wil afrekenen op resultaten
(evaluatie)
Waar professionals waarde aanhechten, willen managers beïnvloeden. Dit botst en zorgt voor
weerstand van de professional.
Oerconflict
Bureaucraten (blauwdrukdenkers) willen (verandering) sturen, beheersen en medewerkers laten
doen wat ze willen: hun invloed vergroten. Medewerkers willen sturing en beheersing vermijden
(invloed vergroten/ inperking voorkomen), vooral als dit tegenstrijdig is met wat zij willen.
Elke partij wil zo veel mogelijk invloed hebben; elk zal proberen zijn domein te vergroten. Dit zorgt
voor onrust en weerstand van het andere domein.
Interacting Spheres Model:
Domein van de managers: Contested Zone /
Grijs gebied Domein van de
- Toewijzen middelen &
- Conflicten Professionals
Geld
oplossen - Beslissingen in het
- Grensbeslissingen
- Evaluatiebeslissingen - Onderhandelen werk
- Beslissen
Pocket Veto
Pocket Veto is een middel van de werkers / Professionals om hun domein te vergroten. Veto is het
recht van de president om een wet niet uit te voeren, ondanks dat de wet al is aangenomen. Het is
een middel om een beslissing te stoppen of te ondermijnen.
Een Pocket Veto ontstaat bij:
- Te veel gebruik van hiërarchie / macht
- Heftige meningsverschillen (tussen domeinen)
- Onvoldoende dialoog, respect en/of acceptatie
- Omdat het kan
