Samenvatting
Interne Communicatie & Informatie- en Communicatietechnologie
Hoofdstuk 1
1.1 – Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
Kleine bedrijven: max. 10 medewerkers (of ZZP’er), daar zijn er 1,1 miljoen van in Nederland
Er zijn dus heel veel kleine bedrijven en heel weinig echte grote bedrijven
Maar: een klein deel van de bevolking werkt in zo’n klein bedrijf en een groot deel in een groot
bedrijf
Organisatie: een doelgerichte samenbundeling van kennis, vaardigheden en kracht tussen drie of
meer personen die primair middelen en activiteiten aanwendt om te voorzien in de behoefte aan
producten en/of diensten in haar omgeving.
- Doelrealiserende samenwerkingsverbanden tussen mensen
- Afspraak van hoe het samenwerkingsverband georganiseerd is
o Reorganisatie / organisatieverandering: wanneer die afspraak wordt herzien
De management processen die centraal staan in een organisatie bepalen de doelen die gesteld zijn
en wat er gaat gebeuren.
Die management processen bepalen dus de context van de organisatie (groter geheel).
Dat is een manier om een structuur aan te brengen aan de organisatie, bestaande uit individuen en
groepen en teams.
Er zit een soort ontwikkeling in zo’n organisatie, het bestaat niet alleen in het nu, maar sleept een
verleden met zich mee en richt zich op de toekomst.
Cybernetisch paradigma: je kunt niet stilstaan
Een organisatie is een systeem dat constant bezig is met een proces. Dat proces heeft een
bepaalde input en output: het begint met een input en leidt tot bijv. een product. Maar daar
tussenin gebeurt nog van alles, bijv. klanten komen en geven feedback.
Een organisatie heeft een doel voor ogen en past zich steeds aan om dat doel te
verwezenlijken
Wat is interne communicatie?
(Communicatie in een organisatie)
Er zijn heel veel verschillende definities van die allemaal een ander aspect van de organisatie
benadrukken.
Je hoeft het begrip niet uit je hoofd te kennen, maar je moet wel weten welke elementen er in de
verschillende definities zitten: gaat het over mensen? Gaat het over doelstellingen?
Interne communicatie is een mengelmoes van rijtjes
- Soorten informatie
o Taakinformatie
Doe nu dit
, o Beleidsinformatie
Uitleg over hoe iets in elkaar zit
o Beheersinformatie
Over een kwartier hier terug zien
o Sociale informatie
Info die je tussendoor van bijv. studenten hoort en die je kunt meenemen als
feedback
- Doelen
o Bewust worden
o Organiseren
o Toerusten
o Ondersteunen
o Delen
- Functies van communicatie
o Smeerfunctie
o Bindfunctie
o Interpretatiefunctie
- Informeel
o Afstemmen en samenwerken
o Lobby
o Sociale informatie-uitwisseling
o Geruchten
o Organizational stories
- Kanalen
o Face-to-face
o Telefoon
o Schriftelijk
o Online, etc.
De interne communicatie in organisaties is dan vaak een combinatie van drie of vier van die stukjes.
Goede interne communicatie tevreden medewerkers goede producten en diensten blije
klanten loyale klanten meer winst duurzame organisatie
1.2 – Wat gebeurt er nou werkelijk in een organisatie?
Perspectief kiezen:
Twee brillen om door naar organisaties te kijken.
1. De zichtbare en de onzichtbare organisatie
,Elke organisatie heeft een zichtbare en een onzichtbare kant
2. Het partijen- en het systeemmodel
Partijenmodel Systeemmodel
Wat is de voornaamste Deelgroeperingen met eigen De organisatie als geheel
eenheid van analyse? belangen
Hoe duurzaam wordt de Labiel verband, hooguit een Stabiel verband dat zichzelf in
organisatie geacht te zijn? ‘belangengemeenschap’/coalitie stand wil houden
Welke drijfkrachten worden Dwang- en lokmiddelen Norm- en
benadrukt? saamhorigheidsbesef
Van welk mensbeeld gaat Een koel, berekenend, op eigen Een sociaal persoon, gericht
men uit? belang gericht persoon op het organisatiebelang
Wat is de gevoelstoon van de Cynisch-realistisch Idealistisch
analyse?
Het partijenmodel ziet organisaties als een verzameling van onderdelen (teams of afdelingen,
partijen genoemd) die eigen belangen nastreven (dus actievisie / duiveltje)
- Ze hebben elkaar nodig; zijn van elkaar afhankelijk
- Model van onderlinge competentie
Het systeemmodel ziet organisaties als een vrij duurzaam samenstel van afdelingen met een
gemeenschappelijke ideologie die de afdelingen verbindt (dus interactie visie / engeltje)
- Harmonie, verbinding
In de praktijk is er sprake van een dynamisch evenwicht: partijen- en systeemmodellen komen allebei
tegelijk voor. Het is zaak dat het management steeds ietsje op één kant drukt.
Vergelijkbaar met het actievisie / interactievisie model (zie Hoofdstuk 3)
Actie tegenover interactie is als Partijen tegenover systeem
Acht metaforen voor een organisatie
- Brillen om naar een organisatie te kijken
o Machine
o Organisatie
o Hersenen
o Cultuur
o Politiek systeem
o Psychologische gevangenis
o Systemen van verandering
o Instrument om te domineren
Alignment:
Relatie met ICT
Een organisatie heeft een extern en een intern deel.
Extern: wat is je strategie?
Intern: hoe krijg je het voor elkaar?
Verborgen regels
Vastgelegde regels conform welke mensen (zouden moeten) handelen.
- Functionele kant: zorgen voor stabiliteit en voorspelbaarheid in onze relaties
- Disfunctionele kant: ze perken onze gedragsvrijheid in
,Het zijn als het ware ‘spelregels’ over bijvoorbeeld wie het gesprek leidt en wie volgt, wie informatie
geeft en wie luistert en doorvraagt. Er ontstaat gewoonten in onze interactie. Voorbeelden:
- Elkaar niet aanspreken, maar wel over elkaar spreken
- Je eigen mening voor je houden, want iemand anders zal wel het eerst iets zeggen
De ongeschreven regels zijn door niemand in persoon bepaald, maar door de jaren heen gegroeid en
onderdeel van de cultuur geworden.
Het Ondertussen
Het is goed je bewust te zijn van het bestaan van ‘Het Ondertussen’: datgene wat parallel aan ons
kijken en handelen elders gebeurt, zonder dat we dat opmerken.
Bij verandermanagement bijvoorbeeld, richt jij je op een verandering, terwijl er ondertussen op
andere plekken in die zelfde organisatie ook het een en ander gebeurt.
1.3 – De veranderende organisatie
Een organisatie is altijd in verandering. Twee categorieën die fundamenteel verschillen in hun
beschrijving van veranderingen:
1. De ontwerpbenadering
o Gebaseerd op organisatiekundige inzichten hoe een organisatie functioneert en zou
moeten functioneren.
De inhoud van de verandering staat centraal
De manier waarop dit moet worden gerealiseerd staat op de tweede plek
a. Vaststellen van de doelen (aandacht gericht op output van de organisatie)
Verandering loopt lineair van probleem naar einddoel
Succesvol: stabiele eindsituatie is bereikt
b. Veranderingen worden gestart, gecoördineerd en gecontroleerd vanuit de top van
de organisatie
c. De managers en hun teams moeten de verandering uitvoeren
2. De ontwikkelbenadering
o Sluit meer aan bij veranderkundige inzichten over de vormgeving van
veranderingsprocessen en het gedrag van mensen in organisaties.
Er wordt niet gewerkt met een vooraf uitgewerkt model van de nieuwe
organisatie. Werkwijze en methoden zijn sterk afhankelijk van het verloop
van het veranderingsproces.
Geleidelijke verandering waarin ruimte is voor ideeën van de werkvloer.
Figuur: ontwikkelend ontwerpen in een pendelbenadering
, Wanneer welke benadering?
- Ontwerpbenadering:
o Wanneer het probleem bekend is, weinig complex en wanneer de oplossing voor de
hand ligt
o Bij een crisis
o Bij politiek getinte situaties waarin geen consensus kan worden bereikt
- Ontwikkelbenadering:
o Bij situaties waarin het probleem complex is en een oplossing niet direct voor de
hand ligt
‘De Derde Weg’: organisaties die het beste van de ontwikkel- en de ontwerpbenadering willen
combineren in hun veranderaanpak ontwikkelend ontwerpen
Interne Communicatie & Informatie- en Communicatietechnologie
Hoofdstuk 1
1.1 – Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
Kleine bedrijven: max. 10 medewerkers (of ZZP’er), daar zijn er 1,1 miljoen van in Nederland
Er zijn dus heel veel kleine bedrijven en heel weinig echte grote bedrijven
Maar: een klein deel van de bevolking werkt in zo’n klein bedrijf en een groot deel in een groot
bedrijf
Organisatie: een doelgerichte samenbundeling van kennis, vaardigheden en kracht tussen drie of
meer personen die primair middelen en activiteiten aanwendt om te voorzien in de behoefte aan
producten en/of diensten in haar omgeving.
- Doelrealiserende samenwerkingsverbanden tussen mensen
- Afspraak van hoe het samenwerkingsverband georganiseerd is
o Reorganisatie / organisatieverandering: wanneer die afspraak wordt herzien
De management processen die centraal staan in een organisatie bepalen de doelen die gesteld zijn
en wat er gaat gebeuren.
Die management processen bepalen dus de context van de organisatie (groter geheel).
Dat is een manier om een structuur aan te brengen aan de organisatie, bestaande uit individuen en
groepen en teams.
Er zit een soort ontwikkeling in zo’n organisatie, het bestaat niet alleen in het nu, maar sleept een
verleden met zich mee en richt zich op de toekomst.
Cybernetisch paradigma: je kunt niet stilstaan
Een organisatie is een systeem dat constant bezig is met een proces. Dat proces heeft een
bepaalde input en output: het begint met een input en leidt tot bijv. een product. Maar daar
tussenin gebeurt nog van alles, bijv. klanten komen en geven feedback.
Een organisatie heeft een doel voor ogen en past zich steeds aan om dat doel te
verwezenlijken
Wat is interne communicatie?
(Communicatie in een organisatie)
Er zijn heel veel verschillende definities van die allemaal een ander aspect van de organisatie
benadrukken.
Je hoeft het begrip niet uit je hoofd te kennen, maar je moet wel weten welke elementen er in de
verschillende definities zitten: gaat het over mensen? Gaat het over doelstellingen?
Interne communicatie is een mengelmoes van rijtjes
- Soorten informatie
o Taakinformatie
Doe nu dit
, o Beleidsinformatie
Uitleg over hoe iets in elkaar zit
o Beheersinformatie
Over een kwartier hier terug zien
o Sociale informatie
Info die je tussendoor van bijv. studenten hoort en die je kunt meenemen als
feedback
- Doelen
o Bewust worden
o Organiseren
o Toerusten
o Ondersteunen
o Delen
- Functies van communicatie
o Smeerfunctie
o Bindfunctie
o Interpretatiefunctie
- Informeel
o Afstemmen en samenwerken
o Lobby
o Sociale informatie-uitwisseling
o Geruchten
o Organizational stories
- Kanalen
o Face-to-face
o Telefoon
o Schriftelijk
o Online, etc.
De interne communicatie in organisaties is dan vaak een combinatie van drie of vier van die stukjes.
Goede interne communicatie tevreden medewerkers goede producten en diensten blije
klanten loyale klanten meer winst duurzame organisatie
1.2 – Wat gebeurt er nou werkelijk in een organisatie?
Perspectief kiezen:
Twee brillen om door naar organisaties te kijken.
1. De zichtbare en de onzichtbare organisatie
,Elke organisatie heeft een zichtbare en een onzichtbare kant
2. Het partijen- en het systeemmodel
Partijenmodel Systeemmodel
Wat is de voornaamste Deelgroeperingen met eigen De organisatie als geheel
eenheid van analyse? belangen
Hoe duurzaam wordt de Labiel verband, hooguit een Stabiel verband dat zichzelf in
organisatie geacht te zijn? ‘belangengemeenschap’/coalitie stand wil houden
Welke drijfkrachten worden Dwang- en lokmiddelen Norm- en
benadrukt? saamhorigheidsbesef
Van welk mensbeeld gaat Een koel, berekenend, op eigen Een sociaal persoon, gericht
men uit? belang gericht persoon op het organisatiebelang
Wat is de gevoelstoon van de Cynisch-realistisch Idealistisch
analyse?
Het partijenmodel ziet organisaties als een verzameling van onderdelen (teams of afdelingen,
partijen genoemd) die eigen belangen nastreven (dus actievisie / duiveltje)
- Ze hebben elkaar nodig; zijn van elkaar afhankelijk
- Model van onderlinge competentie
Het systeemmodel ziet organisaties als een vrij duurzaam samenstel van afdelingen met een
gemeenschappelijke ideologie die de afdelingen verbindt (dus interactie visie / engeltje)
- Harmonie, verbinding
In de praktijk is er sprake van een dynamisch evenwicht: partijen- en systeemmodellen komen allebei
tegelijk voor. Het is zaak dat het management steeds ietsje op één kant drukt.
Vergelijkbaar met het actievisie / interactievisie model (zie Hoofdstuk 3)
Actie tegenover interactie is als Partijen tegenover systeem
Acht metaforen voor een organisatie
- Brillen om naar een organisatie te kijken
o Machine
o Organisatie
o Hersenen
o Cultuur
o Politiek systeem
o Psychologische gevangenis
o Systemen van verandering
o Instrument om te domineren
Alignment:
Relatie met ICT
Een organisatie heeft een extern en een intern deel.
Extern: wat is je strategie?
Intern: hoe krijg je het voor elkaar?
Verborgen regels
Vastgelegde regels conform welke mensen (zouden moeten) handelen.
- Functionele kant: zorgen voor stabiliteit en voorspelbaarheid in onze relaties
- Disfunctionele kant: ze perken onze gedragsvrijheid in
,Het zijn als het ware ‘spelregels’ over bijvoorbeeld wie het gesprek leidt en wie volgt, wie informatie
geeft en wie luistert en doorvraagt. Er ontstaat gewoonten in onze interactie. Voorbeelden:
- Elkaar niet aanspreken, maar wel over elkaar spreken
- Je eigen mening voor je houden, want iemand anders zal wel het eerst iets zeggen
De ongeschreven regels zijn door niemand in persoon bepaald, maar door de jaren heen gegroeid en
onderdeel van de cultuur geworden.
Het Ondertussen
Het is goed je bewust te zijn van het bestaan van ‘Het Ondertussen’: datgene wat parallel aan ons
kijken en handelen elders gebeurt, zonder dat we dat opmerken.
Bij verandermanagement bijvoorbeeld, richt jij je op een verandering, terwijl er ondertussen op
andere plekken in die zelfde organisatie ook het een en ander gebeurt.
1.3 – De veranderende organisatie
Een organisatie is altijd in verandering. Twee categorieën die fundamenteel verschillen in hun
beschrijving van veranderingen:
1. De ontwerpbenadering
o Gebaseerd op organisatiekundige inzichten hoe een organisatie functioneert en zou
moeten functioneren.
De inhoud van de verandering staat centraal
De manier waarop dit moet worden gerealiseerd staat op de tweede plek
a. Vaststellen van de doelen (aandacht gericht op output van de organisatie)
Verandering loopt lineair van probleem naar einddoel
Succesvol: stabiele eindsituatie is bereikt
b. Veranderingen worden gestart, gecoördineerd en gecontroleerd vanuit de top van
de organisatie
c. De managers en hun teams moeten de verandering uitvoeren
2. De ontwikkelbenadering
o Sluit meer aan bij veranderkundige inzichten over de vormgeving van
veranderingsprocessen en het gedrag van mensen in organisaties.
Er wordt niet gewerkt met een vooraf uitgewerkt model van de nieuwe
organisatie. Werkwijze en methoden zijn sterk afhankelijk van het verloop
van het veranderingsproces.
Geleidelijke verandering waarin ruimte is voor ideeën van de werkvloer.
Figuur: ontwikkelend ontwerpen in een pendelbenadering
, Wanneer welke benadering?
- Ontwerpbenadering:
o Wanneer het probleem bekend is, weinig complex en wanneer de oplossing voor de
hand ligt
o Bij een crisis
o Bij politiek getinte situaties waarin geen consensus kan worden bereikt
- Ontwikkelbenadering:
o Bij situaties waarin het probleem complex is en een oplossing niet direct voor de
hand ligt
‘De Derde Weg’: organisaties die het beste van de ontwikkel- en de ontwerpbenadering willen
combineren in hun veranderaanpak ontwikkelend ontwerpen
