Geïntegreerde Bedrijfseconomie
Introductie corporate level strategie
Waar/in welke industrieën gaan we concurreren als bedrijf?
Verschillende oogpunten:
- Afzonderlijke expansie/reductie stappen (vanuit huidige activiteiten):
o Horizontale expansie: uitbreiding met gelijke activiteiten.
o Verticale integratie: dezelfde waardeketen.
o Product diversificatie: andere bedrijfstak → gerelateerd aan huidige
activiteiten, ongerelateerd aan huidige activiteiten.
- Portfolio inzichten: kijken naar het geheel van activiteiten wat een bedrijf doet en
hoe deze aan elkaar gerelateerd zijn.
Horizontale expansie: uitbreiding met gelijke activiteiten
Groei binnen dezelfde bedrijfstak
- Productvariatie.
- Andere markt → type klanten, geografisch.
Voordelen Nadelen
Schaalvoordelen (kostenleiderschap) Focus op één activiteit kan oogkleppen
Vermindering van concurrentie (Porter) geven
Macht over leveranciers (Porter)
Conclusies: in dezelfde bedrijfstak blijven, voordelen op basis van volume, nadelen
gerelateerd aan opportunity kosten.
Verticale integratie: dezelfde waardeketen
Groeien binnen de waardeketen (van raw materials naar het eindproduct)
- Dichter naar de klant.
- Dichter naar de leveranciers.
Voordelen Nadelen
Lagere productiekosten (VRIO juist) Schaalvoordelen verschillen
Kwaliteit beschermen (VRIO juist) Volatiliteitsrisico
Transactiekosten verlagen Toenemende controlekosten
Beschermen technologie Veroudering van technologie
Vraagverzekering
Transactiekosten verlagen → transactiekosten kunnen lager zijn binnen de organisaties
dan over de markt (Nobelprijs winnaar Ronald Coase). Er zijn verschillende vormen van
transactiekosten: (wanneer dit in de organisatie zit gaat het sneller).
Vormen Afhankelijk van
Goede tegenpartij vinden Onzekerheid (hoe groter, hoe goedkoper)
Contract opstellen Frequentie (hoe meer, hoe goedkoper)
Partij aan contract houden Asset specificiteit (menselijk, locatie, fysiek)
→ hoever hebben zij nog waarde buiten de
transactie
,Verschillende niveaus in schaalvoordelen → ijsfabrikant heeft een boerderij nodig met
koeien en suikerbieten, maar dit niveau is niet hetzelfde (waarschijnlijk meer suiker). Je
bent minder flexibel.
Volatiliteitsrisico → verticaal geïntegreerd meer vaste kosten, als economische tijden
veranderen drukken deze meer op de winst/verlies. Groter risico dat ze slechter uit een
recessie zullen komen. Je bent minder flexibel.
Toenemende controlekosten → coördinatiekosten van verschillende fases,
aansturingskosten van interne klanten en leveranciers.
Conclusies: in dezelfde waardeketen blijven, voordelen op basis van meer controle,
nadelen gerelateerd aan mismatch in proces en de kosten van controle.
Productdiversificatie: andere bedrijfstak → (on)/gerelateerd aan huidige activiteiten
Groeien naar andere bedrijfstakken, verschil tussen gerelateerd en ongerelateerd is
belangrijk: optimale structuur en controle maatregelen, potentiële opbrengst.
Beoordelen gerelateerdheid:
- Dezelfde resources en capabilities.
- Dominante logica: hetzelfde idee achter de activiteiten.
- Bedrijfsmatige coherentie: vaker voorkomende set van activiteiten.
- Multimarkt contact: twee organisaties die met divisies concurreren in verschillende
markten (Unilever en Procter & Gamble) → je komt dezelfde concurrenten tegen.
Voordelen Nadelen
Economies of scope → alleen relevant bij Toenemende managementkosten
marktfalen → C(P1,P2) < C(P1) + C(P2) Controleverlies door minder focus op
Interne kapitaalmarkt → informatie binnen kernkwaliteiten
je bedrijf houden
Risicovermindering → bedrijf versus
aandeelhouders
Concurrentievermindering
Verschil in voor- en nadelen
Type productdiversificatie Gerelateerd Ongerelateerd
Economies of scope (V) Hoog Laag
Interne kapitaalmarkt (V) Hoog Laag
Risicovermindering (V) Laag Hoog
Vermindering concurrentie (V) Hoog Medium
Managementkosten (N) Hoog Laag
Controleverlies (N) Laag Hoog
, Porter’s essentiële test:
- Aantrekkelijkheidstest→ 5-
krachten model.
- Instapkosten test.
- Beter-af test.
Conclusies: activiteiten in een andere
bedrijfstak, twee verschillende types,
voor- en nadelen verschillen over type
diversificatie.
Afzonderlijke stappen conclusies
Expansie, reductie: niet de juiste kennis en kunde, veranderende omgeving, werkelijke
voordelen blijken kleiner te zijn. Implementatie: autonome groei, allianties, fusies en
overnames. Zowel expansie als reductie van activiteiten, uitvoering strategie kan op
verschillende manieren, door implementatie van de keuzes kunnen stappen overlappen.
Portfolio inzichten (hoe het geheel van activiteiten bij elkaar horen), gebruik en resultaat
Eerste helft 20e eeuw verticale integratie. Na Tweede
Wereldoorlog ongerelateerde diversificatie. Vanaf 1980
outsourcing, herstructurering en horizontale expansie.
Tegenwoordig tegenstelling tussen traditioneel en
modern (traditioneel: focus versus Big Tech).
Alternatieve portfolio inzichten:
Meta-analyse Palich, Cardinal en Miller (2000): er zijn 3
mogelijke relaties tussen diversificatie en bedrijfsresultaat
→ lineair, inverse U, afvlakking (van single, related,
unrelated). Inverse U is de beste relatie volgens de paper.
Conclusies: populaire CLS strategie verandert door de tijd, gerelateerde diversificatie lijkt
meest aantrekkelijk.
Meten van de diversificatie strategie
- Categorisch (bepaald label aan bedrijven plakken)
Indeling van Wrigley/Rumelt:
Beperkte diversificatie
o Single business: >95% verkopen uit één bedrijfsactiviteit.
o Dominant business: 70-95% verkopen uit één bedrijfsactiviteit.
Gerelateerde diversificatie (minder dan 70% vanuit één activiteit)
o Related constrained: alles rond gemeenschappelijke resource(s) → kennis,
machines.
o Related linked: onderlinge relaties, maar niet rondom gezamenlijke kern →
Disney veel dingen rond hun karakters opgebouwd, verdienen nu het
meeste met hun TV-kanalen (ABC, heeft weinig te maken met de vroegere
films van Disney). Niet alles draait om 1 ding, maar is meer een ketting.
Introductie corporate level strategie
Waar/in welke industrieën gaan we concurreren als bedrijf?
Verschillende oogpunten:
- Afzonderlijke expansie/reductie stappen (vanuit huidige activiteiten):
o Horizontale expansie: uitbreiding met gelijke activiteiten.
o Verticale integratie: dezelfde waardeketen.
o Product diversificatie: andere bedrijfstak → gerelateerd aan huidige
activiteiten, ongerelateerd aan huidige activiteiten.
- Portfolio inzichten: kijken naar het geheel van activiteiten wat een bedrijf doet en
hoe deze aan elkaar gerelateerd zijn.
Horizontale expansie: uitbreiding met gelijke activiteiten
Groei binnen dezelfde bedrijfstak
- Productvariatie.
- Andere markt → type klanten, geografisch.
Voordelen Nadelen
Schaalvoordelen (kostenleiderschap) Focus op één activiteit kan oogkleppen
Vermindering van concurrentie (Porter) geven
Macht over leveranciers (Porter)
Conclusies: in dezelfde bedrijfstak blijven, voordelen op basis van volume, nadelen
gerelateerd aan opportunity kosten.
Verticale integratie: dezelfde waardeketen
Groeien binnen de waardeketen (van raw materials naar het eindproduct)
- Dichter naar de klant.
- Dichter naar de leveranciers.
Voordelen Nadelen
Lagere productiekosten (VRIO juist) Schaalvoordelen verschillen
Kwaliteit beschermen (VRIO juist) Volatiliteitsrisico
Transactiekosten verlagen Toenemende controlekosten
Beschermen technologie Veroudering van technologie
Vraagverzekering
Transactiekosten verlagen → transactiekosten kunnen lager zijn binnen de organisaties
dan over de markt (Nobelprijs winnaar Ronald Coase). Er zijn verschillende vormen van
transactiekosten: (wanneer dit in de organisatie zit gaat het sneller).
Vormen Afhankelijk van
Goede tegenpartij vinden Onzekerheid (hoe groter, hoe goedkoper)
Contract opstellen Frequentie (hoe meer, hoe goedkoper)
Partij aan contract houden Asset specificiteit (menselijk, locatie, fysiek)
→ hoever hebben zij nog waarde buiten de
transactie
,Verschillende niveaus in schaalvoordelen → ijsfabrikant heeft een boerderij nodig met
koeien en suikerbieten, maar dit niveau is niet hetzelfde (waarschijnlijk meer suiker). Je
bent minder flexibel.
Volatiliteitsrisico → verticaal geïntegreerd meer vaste kosten, als economische tijden
veranderen drukken deze meer op de winst/verlies. Groter risico dat ze slechter uit een
recessie zullen komen. Je bent minder flexibel.
Toenemende controlekosten → coördinatiekosten van verschillende fases,
aansturingskosten van interne klanten en leveranciers.
Conclusies: in dezelfde waardeketen blijven, voordelen op basis van meer controle,
nadelen gerelateerd aan mismatch in proces en de kosten van controle.
Productdiversificatie: andere bedrijfstak → (on)/gerelateerd aan huidige activiteiten
Groeien naar andere bedrijfstakken, verschil tussen gerelateerd en ongerelateerd is
belangrijk: optimale structuur en controle maatregelen, potentiële opbrengst.
Beoordelen gerelateerdheid:
- Dezelfde resources en capabilities.
- Dominante logica: hetzelfde idee achter de activiteiten.
- Bedrijfsmatige coherentie: vaker voorkomende set van activiteiten.
- Multimarkt contact: twee organisaties die met divisies concurreren in verschillende
markten (Unilever en Procter & Gamble) → je komt dezelfde concurrenten tegen.
Voordelen Nadelen
Economies of scope → alleen relevant bij Toenemende managementkosten
marktfalen → C(P1,P2) < C(P1) + C(P2) Controleverlies door minder focus op
Interne kapitaalmarkt → informatie binnen kernkwaliteiten
je bedrijf houden
Risicovermindering → bedrijf versus
aandeelhouders
Concurrentievermindering
Verschil in voor- en nadelen
Type productdiversificatie Gerelateerd Ongerelateerd
Economies of scope (V) Hoog Laag
Interne kapitaalmarkt (V) Hoog Laag
Risicovermindering (V) Laag Hoog
Vermindering concurrentie (V) Hoog Medium
Managementkosten (N) Hoog Laag
Controleverlies (N) Laag Hoog
, Porter’s essentiële test:
- Aantrekkelijkheidstest→ 5-
krachten model.
- Instapkosten test.
- Beter-af test.
Conclusies: activiteiten in een andere
bedrijfstak, twee verschillende types,
voor- en nadelen verschillen over type
diversificatie.
Afzonderlijke stappen conclusies
Expansie, reductie: niet de juiste kennis en kunde, veranderende omgeving, werkelijke
voordelen blijken kleiner te zijn. Implementatie: autonome groei, allianties, fusies en
overnames. Zowel expansie als reductie van activiteiten, uitvoering strategie kan op
verschillende manieren, door implementatie van de keuzes kunnen stappen overlappen.
Portfolio inzichten (hoe het geheel van activiteiten bij elkaar horen), gebruik en resultaat
Eerste helft 20e eeuw verticale integratie. Na Tweede
Wereldoorlog ongerelateerde diversificatie. Vanaf 1980
outsourcing, herstructurering en horizontale expansie.
Tegenwoordig tegenstelling tussen traditioneel en
modern (traditioneel: focus versus Big Tech).
Alternatieve portfolio inzichten:
Meta-analyse Palich, Cardinal en Miller (2000): er zijn 3
mogelijke relaties tussen diversificatie en bedrijfsresultaat
→ lineair, inverse U, afvlakking (van single, related,
unrelated). Inverse U is de beste relatie volgens de paper.
Conclusies: populaire CLS strategie verandert door de tijd, gerelateerde diversificatie lijkt
meest aantrekkelijk.
Meten van de diversificatie strategie
- Categorisch (bepaald label aan bedrijven plakken)
Indeling van Wrigley/Rumelt:
Beperkte diversificatie
o Single business: >95% verkopen uit één bedrijfsactiviteit.
o Dominant business: 70-95% verkopen uit één bedrijfsactiviteit.
Gerelateerde diversificatie (minder dan 70% vanuit één activiteit)
o Related constrained: alles rond gemeenschappelijke resource(s) → kennis,
machines.
o Related linked: onderlinge relaties, maar niet rondom gezamenlijke kern →
Disney veel dingen rond hun karakters opgebouwd, verdienen nu het
meeste met hun TV-kanalen (ABC, heeft weinig te maken met de vroegere
films van Disney). Niet alles draait om 1 ding, maar is meer een ketting.
