Samenvatting Organisatieontwikkeling
Hoofdstuk 2: Waarom veranderen zo gecompliceerd is
In dit hoofdstuk komen 15 theorieën aan bod die laten zien waarom veranderen zo gecompliceerd is.
Paragraaf 1: Over losjes gekoppelde systemen
De eerste theorie is de theorie van Weick: de theorie van ‘losse koppeling’, zowel van toepassing op
organisatieniveau als op individueel niveau. Als het gaat om organisatieniveau dan is het zo dat er in
organisaties losgekoppelde elementen zijn die niet, weinig of langzaam op elkaar reageren. De
organisatie is dus geen machine waar alles op elkaar afgestemd is en waar men kan voorspellen en
plannen. Er is juist veel sprake van ambiguïteit (dubbelzinnigheid) in organisaties: ambigue doelen
(doelen zijn op meerdere manieren te interpreteren, kunnen meerdere betekenissen hebben),
ambigue technologie (werkprocessen: er is veel onduidelijkheid over wat goed is en wat niet,
waarom dingen worden gedaan zoals ze gedaan worden en wat nou precies goede resultaten zijn) en
ambigue participatie (de betrokkenheid van personen wisselt per dag, per persoon, per afdeling: wie
beslist over wat, wie hoort bij welke groep, wie denkt mee, wie zit bij welke vergadering. Weick stelt
dat organogrammen in werkelijkheid losjes gekoppelde systemen zijn waar soms afdelingen los
staan, soms taken elkaar overlappen, soms staan bepaalde afdelingen wel met de één in contact en
niet met de ander, enzovoort.
Op individueel niveau speelt losse koppeling ook: men denkt vaak dat gedrag wordt gestuurd door
opvattingen, maar dit blijkt niet waar te zijn. Gedrag en opvattingen zijn vaak losgekoppeld en doen
zich onafhankelijk van elkaar voor. Als je mensen vraagt naar de reden van bepaald gedrag dan
koppelen ze daar later pas een opvatting aan: het wordt achteraf gerationaliseerd (theorie 2). De
medewerker zegt iets te doen (espouced theory, iemand zegt iets te doen) maar doet iets anders
(theory in use, wat iemand doet). Kijk of dit in lijn ligt met elkaar.
De derde theorie is het vuilnisbakmodel/de vuilnisvattheorie van Cohen, March en Olsen: de
organisatie is een verzameling van keuzemomenten, overal staan vuilnisbakken met onopgeloste
vragen en problemen en niet genomen beslissingen die steeds worden over gestort in nieuwe en
grotere vuilnisbakken in plaats van geleegd te worden. Hoe langer keuzemomenten open blijven, hoe
meer problemen er in gestopt kunnen worden. De druk wordt steeds groter en de beslissing wordt
niet genomen. Problemen en beslissingen blijven daardoor rondzweven in de organisatie als
losstaande elementen die elkaar zoeken en afstoten en nieuwe keuzemomenten creëren. Je moet op
zoek gaan naar problemen waar mensen ruzie over hebben, waar ze het niet over eens zijn, of nog
belangrijker: waar een taboe op zit = de weggemoffelde vuilnisvaten.
Afgaande op de eerste drie theorieën kan je stellen dat organisaties netwerken met autonome
kernen zijn die in continue wisselwerking met elkaar staan, in plaats van dat organisaties een
duidelijke koers en sterke rationele aanpakken hebben. Dat betekent dat veranderaars zich niet
kunnen beperken tot top-down beslissingen. Als er een groot vuilnisbakgehalte is dan is
organisatieontwikkeling niet meer mogelijk: weinig samenhang, geen samenwerking,
contraproductieve communicatie en vergadering is slechts een ritueel wat in stand gehouden wordt.
Volgens de auteurs kan het vuilnisbakmechanisme alleen doorbroken worden door externe
aanleidingen zoals fusies of reorganisaties. Als de vuilnisbak nog niet vol is dan is er wel veel
mogelijk, waarbij het zichtbaar maken van gedrag de belangrijkste interventie is (voornemens,
intenties en opvattingen hebben immers geen invloed op gedrag).
Hoofdstuk 2: Waarom veranderen zo gecompliceerd is
In dit hoofdstuk komen 15 theorieën aan bod die laten zien waarom veranderen zo gecompliceerd is.
Paragraaf 1: Over losjes gekoppelde systemen
De eerste theorie is de theorie van Weick: de theorie van ‘losse koppeling’, zowel van toepassing op
organisatieniveau als op individueel niveau. Als het gaat om organisatieniveau dan is het zo dat er in
organisaties losgekoppelde elementen zijn die niet, weinig of langzaam op elkaar reageren. De
organisatie is dus geen machine waar alles op elkaar afgestemd is en waar men kan voorspellen en
plannen. Er is juist veel sprake van ambiguïteit (dubbelzinnigheid) in organisaties: ambigue doelen
(doelen zijn op meerdere manieren te interpreteren, kunnen meerdere betekenissen hebben),
ambigue technologie (werkprocessen: er is veel onduidelijkheid over wat goed is en wat niet,
waarom dingen worden gedaan zoals ze gedaan worden en wat nou precies goede resultaten zijn) en
ambigue participatie (de betrokkenheid van personen wisselt per dag, per persoon, per afdeling: wie
beslist over wat, wie hoort bij welke groep, wie denkt mee, wie zit bij welke vergadering. Weick stelt
dat organogrammen in werkelijkheid losjes gekoppelde systemen zijn waar soms afdelingen los
staan, soms taken elkaar overlappen, soms staan bepaalde afdelingen wel met de één in contact en
niet met de ander, enzovoort.
Op individueel niveau speelt losse koppeling ook: men denkt vaak dat gedrag wordt gestuurd door
opvattingen, maar dit blijkt niet waar te zijn. Gedrag en opvattingen zijn vaak losgekoppeld en doen
zich onafhankelijk van elkaar voor. Als je mensen vraagt naar de reden van bepaald gedrag dan
koppelen ze daar later pas een opvatting aan: het wordt achteraf gerationaliseerd (theorie 2). De
medewerker zegt iets te doen (espouced theory, iemand zegt iets te doen) maar doet iets anders
(theory in use, wat iemand doet). Kijk of dit in lijn ligt met elkaar.
De derde theorie is het vuilnisbakmodel/de vuilnisvattheorie van Cohen, March en Olsen: de
organisatie is een verzameling van keuzemomenten, overal staan vuilnisbakken met onopgeloste
vragen en problemen en niet genomen beslissingen die steeds worden over gestort in nieuwe en
grotere vuilnisbakken in plaats van geleegd te worden. Hoe langer keuzemomenten open blijven, hoe
meer problemen er in gestopt kunnen worden. De druk wordt steeds groter en de beslissing wordt
niet genomen. Problemen en beslissingen blijven daardoor rondzweven in de organisatie als
losstaande elementen die elkaar zoeken en afstoten en nieuwe keuzemomenten creëren. Je moet op
zoek gaan naar problemen waar mensen ruzie over hebben, waar ze het niet over eens zijn, of nog
belangrijker: waar een taboe op zit = de weggemoffelde vuilnisvaten.
Afgaande op de eerste drie theorieën kan je stellen dat organisaties netwerken met autonome
kernen zijn die in continue wisselwerking met elkaar staan, in plaats van dat organisaties een
duidelijke koers en sterke rationele aanpakken hebben. Dat betekent dat veranderaars zich niet
kunnen beperken tot top-down beslissingen. Als er een groot vuilnisbakgehalte is dan is
organisatieontwikkeling niet meer mogelijk: weinig samenhang, geen samenwerking,
contraproductieve communicatie en vergadering is slechts een ritueel wat in stand gehouden wordt.
Volgens de auteurs kan het vuilnisbakmechanisme alleen doorbroken worden door externe
aanleidingen zoals fusies of reorganisaties. Als de vuilnisbak nog niet vol is dan is er wel veel
mogelijk, waarbij het zichtbaar maken van gedrag de belangrijkste interventie is (voornemens,
intenties en opvattingen hebben immers geen invloed op gedrag).
