Samenvatting organisatiekunde
Hoofdstuk 1 – Organisaties en organisatietheorie
Een organisatietheorie helpt ons te zien wat er in de toekomst kan gebeuren, zodat we onze
organisaties effectiever kunnen leiden. De theorie helpt mensen nieuw opkomende behoeften en
problemen binnen de organisatie te begrijpen, te diagnosticeren en erop te reageren.
Organisatietheorie in actie
Actuele uitdagingen voor organisaties
- Wereldwijde concurrentie
Tegenwoordig is er wereldwijde concurrentie. Daarbij kunnen bedrijven verschillende onderdelen
van hun organisatie daar neerzetten waar het zakelijk gezien het beste uitkomt.
Hoewel deze toenemende interdependentie (onderlinge afhankelijkheid) veel voordelen biedt,
betekent het ook dat de omgeving voor bedrijven buitengewoon complex en concurrerend wordt.
Organisaties die willen overleven, zullen moeten leren verder te kijken dan de tijds-, cultuur- en
landsgrenzen.
- Vernieuwing van de organisatie
Massaproductie- en distributietechnieken worden vervangen door nieuwe computergestuurde
systemen.
De financiële basis van de huidige economie wordt gevormd door informatie in plaats van door
materiële goederen.
Kennis is nu de primaire productiefactor in plaats van machines, en hierdoor wordt de macht van
werknemers groter.
Enterprise resource planning (ERP, planning van middelen): deze complexe informatiesystemen
vergaren, verwerken en leveren informatie over heel het reilen en zeilen van een organisatie. Deze
en andere nieuwe soorten informatiesystemen hebben een wezenlijke invloed op het ontwerp van
een organisatie. Omdat ERP-systemen ingrijpen op de hele organisatie, kunnen managers en
werknemers de informatie gebruiken om plannen bij te stellen en om op korte termijn te reageren
op kansen.
- E-commerce
Disintermediatie: het uitschakelen van de tussenpersoon
- Kennis- en informatiemanagement
Intellectueel kapitaal: dat wat medewerkers weten
Vroeger was het idee dat de belangrijkste ideeën en beslissingen van de top kwamen en naar
beneden werden gestuurd. Vandaag de dag is er het besef dat de organisatie de ideeën van eenieder
kan gebruiken, en dat het de taak van de manager is communicatiewegen te openen. Hierdoor
komen er plattere organisatiestructuren en meer empowerment (bevoegdheid op grond van
autorisatie) en betrokkenheid van werknemers.
- Diversiteit
Het personeelsbestand en klantenbestand verandert
, - Ethiek en sociale verantwoordelijkheid
Wat is een organisatie?
Definitie
Organisaties zijn sociale entiteiten (iets wat een bestaan heeft) die gericht zijn op een doel,
ontworpen zijn als systemen van bewust gestructureerde en gecoördineerde activiteiten, en
verbonden zijn met de externe omgeving.
Er is sprake van een organisatie als mensen met elkaar in wisselwerking staan om essentiële functies
uit te voeren die bijdragen tot het realiseren van doelen.
Ondanks dat werkzaamheden verdeeld worden, streven organisaties naar een betere horizontale
coördinatie van werkzaamheden. De grenzen tussen afdelingen en zelfs tussen organisaties worden
vager en flexibeler naarmate bedrijven sneller reageren op veranderingen in de externe omgeving.
Belang van organisaties
1. De middelen bijeenbrengen om gewenste doelen en resultaten te bereiken
2. Goederen en diensten efficiënt produceren
3. Innovatie stimuleren
4. Moderne productie- en computertechnologie toepassen
5. Zich aanpassen aan een veranderende omgeving en die beïnvloeden
6. Waarde creëren voor eigenaren, klanten en werknemers
7. Ruimte bieden voor continue uitdagingen op het gebied van diversiteit, ethiek,
carrièrepatronen, motivatie en coördinatie van werknemers
De organisatie als systeem
Open systemen
Gesloten systeem: niet afhankelijk van zijn omgeving; het is autonoom, begrensd en hermetisch
afgesloten van de buitenwereld
Open systeem: moet in wisselwerking staan met de omgeving om te overleven; het gebruikt
middelen, maar exporteert ook middelen naar de omgeving. Het kan zichzelf niet hermetisch
afsluiten, maar moet voortdurend veranderen en zich aanpassen aan de omgeving.
De hele organisatie moet als een systeem gezien worden. Een systeem is een serie onderling
verbonden elementen die haar input uit de omgeving krijgt, deze transformeert en de output
terugstuurt naar de externe omgeving.
Output: bestaat uit concrete producten en diensten voor klanten en afnemers. Tot de output
behoren ook arbeidstevredenheid van het personeel, milieuverontreiniging en andere
nevenproducten van het transformatieproces.
Een organisatie bestaat uit meerdere subsystemen. Subsystemen voeren 5 essentiële functies uit:
- Boundary spanning
Verantwoordelijk voor uitwisselingen met de omgeving
, - Productie
Levert de output van producten en diensten
- Onderhoud
Heeft als taak de organisatie soepel te laten functioneren en te zorgen voor het onderhoud
van de fysieke en menselijke elementen van de organisatie
- Aanpassing
- Management
Stuurt en coördineert de andere subsystemen
(ezelsbruggetje: BOMPA)
Configuratie van de organisatie
Henry Mintzberg: ontwikkelde een kader waarin elke organisatie bestaat uit vijf onderdelen:
- Technische kern
Omvat alle mensen die het basiswerk van de organisatie uitvoeren. Het zorgt voor de
uitvoering van het subsysteem productie en levert daadwerkelijk de output van het product
en de diensten van de organisatie. Hier geschiedt de primaire transformatie van input in
output.
- Topmanagement
Draagt de zorg voor richting, strategieën, doelen en beleid voor de hele organisatie of voor
grote divisies.
- Middenkader
Verantwoordelijk voor de implementatie en coördinatie op afdelingsniveau. In traditionele
organisaties is het middenkader verantwoordelijk voor bemiddeling tussen topmanagement
en technische kern
- Technische ondersteuning
Helpt de organisatie zich aan de omgeving aan te passen. Zoeken in de omgeving naar
problemen, kansen en technologische ontwikkelingen. Heeft tot taak innovaties in de
technische kern te creëren en de organisatie te helpen met het veranderings- en
aanpassingsprocessen.
- Bestuurlijke ondersteuning (administratieve ondersteuning)
Verantwoordelijk voor het soepel laten functioneren en onderhouden van de organisatie,
inclusief de fysieke en menselijke aspecten (activiteiten op personeelsgebied en
onderhoudsactiviteiten)
Onderdelen variëren in omvang en belangrijkheid, ligt aan de organisatie
In echte organisaties zijn de 5 onderdelen onderling verbonden en overlappen ze elkaar dikwijls.
Verschillende onderdelen hebben de functie van boundary spanning.
Dimensies van organisatieontwerp
Dimensies van organisaties vallen in twee categorieën uiteen:
- Structurele dimensies
Leveren de etiketten van de interne kenmerken, op basis waarvan organisaties gemeten en
met elkaar vergeleken kunnen worden
- Contextuele dimensies
Omschrijven de hele organisatie, zoals de omvang, technologie, omgeving en doelen. Het is
een serie overlappende elementen die ten grondslag liggen aan de structuur en
werkprocessen van de organisatie.
,Structurele dimensies
1. Formalisatie: heeft betrekking op de hoeveelheid schriftelijke documentatie waarin gedrag
en activiteiten vastgelegd zijn. Daartoe behoren procedures, functiebeschrijvingen,
voorschriften en beleidsnota’s.
2. Specialisatie (werkverdeling): de mate waarin taken van de organisatie opgesplitst zijn in
afzonderlijke werkzaamheden.
3. Gezagshiërarchie: geeft aan wie onder wie valt en over hoeveel werknemers elke manager
de leiding heeft. De hiërarchie is nauw verwant aan de span of control (reikwijdte van het
bestuur): het aantal werknemers dat onder een bepaalde manager valt. Bij een kleine span of
control zijn er veel hiërarchische lagen. Bij een grote span of control zijn de gezagslijnen veel
korter.
4. Centralisatie: staat voor het hiërarchische niveau dat beslissingsbevoegdheid heeft. Wanneer
de besluitvorming voorbehouden is aan de top, is de organisatie gecentraliseerd. Wordt het
nemen van besluiten gedelegeerd aan lagere niveaus, dan is er sprake van decentralisatie.
Tot de beslissingen die centraal of decentraal genomen worden, behoren de aanschaf van
apparatuur en machines, het opstellen van doelen, de keuze van leveranciers, prijsstelling,
personeelswerving en de keuze van afzetgebieden.
5. Professionalisme: de mate waarin werknemers officieel opgeleid en getraind zijn. Wordt
gemeten aan het gemiddelde aantal jaren opleiding dat werknemers hebben gehad.
6. Personeelsratio’s: staan voor de verdeling van mensen over de verschillende functies en
afdelingen. Zo’n ratio wordt berekend door het aantal werknemers binnen een bepaalde
categorie te delen voor het totale aantal werknemers van de organisatie.
7. Afdelingsvorming (verbijzondering)
Contextuele dimensies
1. Omvang: de grootte van de organisatie, gemeten naar het aantal mensen dat er werkt.
Omzet etc. geven ook omvang aan, maar het menselijke onderdeel van het sociale systeem
blijft dan buiten beschouwing.
2. Organisatietechnologie: staat voor de aard van het productiesubsysteem en omvat acties en
technieken waarmee de input in output wordt omgezet. Het heeft betrekking op de manier
waarop de organisatie feitelijk de producten en diensten maakt voor haar klanten.
3. Omgeving: bestaat uit alle elementen buiten de grenzen van de organisatie.
4. Doelen en strategie: zijn bepalend voor het overkoepelende doel en de
concurrentietechnieken die de organisatie onderscheiden van andere organisaties. Doelen
worden vaak schriftelijk vastgelegd in de vorm van een duurzame intentieverklaring van het
bedrijf. Een strategie is het actieplan dat de middelenverdeling en de activiteiten beschrijft
voor de interactie met de omgeving en verwezenlijking van de doelen.
5. Organisatiecultuur: bestaat uit belangrijke waarden, opvattingen en normen die werknemers
met elkaar delen. De cultuur staat niet op schrift.
De contextuele en structurele dimensies staan in wisselwerking met elkaar.
De dimensies zijn een basis om kenmerken te meten en te analyseren die zich in eerste instantie aan
het oog van de werknemers onttrekken, en leveren belangrijke informatie over een organisatie.
, De ontwikkeling van organisatietheorie en –ontwerp
Organisatietheorie is geen verzameling feiten, maar een manier van denken over organisaties. Het is
een methode om organisaties nauwkeuriger van diepgander te bekijken en te analyseren. De manier
waarop men dat doet, is gebaseerd op patronen in het ontwerp en gedrag van organisaties.
Geschiedenis
Het klassieke idee dat probeerde organisaties te laten werken als efficiënte, goed geoliede machines
wordt geassocieerd met de ontwikkeling van hiërarchie en met bureaucratische organisaties en blijft
de basis voor veel van de moderne managementtheorie en –praktijk. Twee deelgebieden van dit
klassieke idee zijn het ‘scientific management’ en de ‘besturingsprincipes’.
Scientific management (wetenschappelijk management, Frederick Taylor): stelt dat beslissingen over
functie- en organisatieontwerp gebaseerd moesten zijn op exacte, wetenschappelijke procedures na
een zorgvuldig onderzoek van individuele situaties. Om van deze benadering gebruik te kunnen
maken, ontwikkelen managers nauwkeurig standaardprocedures voor elke klus, selecteren ze
arbeiders met de juiste vaardigheden, scholen ze arbeiders in de standaardprocedures, plannen ze
het werk nauwgezet, en verhogen ze de lonen om meer output te krijgen.
Richt zich op de technische kern, op werk dat op de werkvloer wordt gedaan.
Besturingsprincipes (o.a. Fayol, managementprincipes): kijken naar het ontwerp en het functioneren
van de organisatie als geheel. Het waren vooral de besturingsprincipes die bijdroegen tot de
ontwikkeling van bureaucratische organisaties. De nadruk lag daarbij op het ontwerpen en managen
van organisaties op onpersoonlijke, rationele basis.
De Hawthorne-studies: uit de uitkomsten van deze studies kwam naar voren dat een positieve
behandeling van werknemers hun motivatie en productiviteit gunstig beïnvloedden (alleen al het
aandacht eraan schenken van het management zorgt voor een beter effect).
Tot de jaren 70/80 bleef het hiërarchisch systeem en de bureaucratische benaderingen de
belangrijkste voor het ontwerp en functioneren van organisaties.
In de jaren 80 ontstonden en nieuwe bedrijfsculturen die een afgeslankte staf, flexibiliteit, snel
reageren naar de klant, gemotiveerde werknemers, service naar de klant, en kwaliteitsproducten
hoog in het vaandel schreven. De wereld veranderde snel omdat de grenzen van bedrijven
verschoven door een golf van vooral internationale fusieactiviteiten, en door toegenomen
internationale concurrentie.
Het probleem wat bij scientific management en besturingsprincipes was, was dat zij alle organisaties
van een zelfde ontwerp voorzagen en alle organisaties als vrijwel identiek werden gezien.
Contingentietheorie: betekent dat iets van andere dingen afhangt; willen organisaties effectief zijn,
dan moeten hun structuur en de condities van hun externe omgeving goed passen. Wat in de ene
situatie prima uitpakt, doet het misschien slecht in een andere situatie. Het juiste type management
hangt af van de situatie van de organisatie.
Hoofdstuk 1 – Organisaties en organisatietheorie
Een organisatietheorie helpt ons te zien wat er in de toekomst kan gebeuren, zodat we onze
organisaties effectiever kunnen leiden. De theorie helpt mensen nieuw opkomende behoeften en
problemen binnen de organisatie te begrijpen, te diagnosticeren en erop te reageren.
Organisatietheorie in actie
Actuele uitdagingen voor organisaties
- Wereldwijde concurrentie
Tegenwoordig is er wereldwijde concurrentie. Daarbij kunnen bedrijven verschillende onderdelen
van hun organisatie daar neerzetten waar het zakelijk gezien het beste uitkomt.
Hoewel deze toenemende interdependentie (onderlinge afhankelijkheid) veel voordelen biedt,
betekent het ook dat de omgeving voor bedrijven buitengewoon complex en concurrerend wordt.
Organisaties die willen overleven, zullen moeten leren verder te kijken dan de tijds-, cultuur- en
landsgrenzen.
- Vernieuwing van de organisatie
Massaproductie- en distributietechnieken worden vervangen door nieuwe computergestuurde
systemen.
De financiële basis van de huidige economie wordt gevormd door informatie in plaats van door
materiële goederen.
Kennis is nu de primaire productiefactor in plaats van machines, en hierdoor wordt de macht van
werknemers groter.
Enterprise resource planning (ERP, planning van middelen): deze complexe informatiesystemen
vergaren, verwerken en leveren informatie over heel het reilen en zeilen van een organisatie. Deze
en andere nieuwe soorten informatiesystemen hebben een wezenlijke invloed op het ontwerp van
een organisatie. Omdat ERP-systemen ingrijpen op de hele organisatie, kunnen managers en
werknemers de informatie gebruiken om plannen bij te stellen en om op korte termijn te reageren
op kansen.
- E-commerce
Disintermediatie: het uitschakelen van de tussenpersoon
- Kennis- en informatiemanagement
Intellectueel kapitaal: dat wat medewerkers weten
Vroeger was het idee dat de belangrijkste ideeën en beslissingen van de top kwamen en naar
beneden werden gestuurd. Vandaag de dag is er het besef dat de organisatie de ideeën van eenieder
kan gebruiken, en dat het de taak van de manager is communicatiewegen te openen. Hierdoor
komen er plattere organisatiestructuren en meer empowerment (bevoegdheid op grond van
autorisatie) en betrokkenheid van werknemers.
- Diversiteit
Het personeelsbestand en klantenbestand verandert
, - Ethiek en sociale verantwoordelijkheid
Wat is een organisatie?
Definitie
Organisaties zijn sociale entiteiten (iets wat een bestaan heeft) die gericht zijn op een doel,
ontworpen zijn als systemen van bewust gestructureerde en gecoördineerde activiteiten, en
verbonden zijn met de externe omgeving.
Er is sprake van een organisatie als mensen met elkaar in wisselwerking staan om essentiële functies
uit te voeren die bijdragen tot het realiseren van doelen.
Ondanks dat werkzaamheden verdeeld worden, streven organisaties naar een betere horizontale
coördinatie van werkzaamheden. De grenzen tussen afdelingen en zelfs tussen organisaties worden
vager en flexibeler naarmate bedrijven sneller reageren op veranderingen in de externe omgeving.
Belang van organisaties
1. De middelen bijeenbrengen om gewenste doelen en resultaten te bereiken
2. Goederen en diensten efficiënt produceren
3. Innovatie stimuleren
4. Moderne productie- en computertechnologie toepassen
5. Zich aanpassen aan een veranderende omgeving en die beïnvloeden
6. Waarde creëren voor eigenaren, klanten en werknemers
7. Ruimte bieden voor continue uitdagingen op het gebied van diversiteit, ethiek,
carrièrepatronen, motivatie en coördinatie van werknemers
De organisatie als systeem
Open systemen
Gesloten systeem: niet afhankelijk van zijn omgeving; het is autonoom, begrensd en hermetisch
afgesloten van de buitenwereld
Open systeem: moet in wisselwerking staan met de omgeving om te overleven; het gebruikt
middelen, maar exporteert ook middelen naar de omgeving. Het kan zichzelf niet hermetisch
afsluiten, maar moet voortdurend veranderen en zich aanpassen aan de omgeving.
De hele organisatie moet als een systeem gezien worden. Een systeem is een serie onderling
verbonden elementen die haar input uit de omgeving krijgt, deze transformeert en de output
terugstuurt naar de externe omgeving.
Output: bestaat uit concrete producten en diensten voor klanten en afnemers. Tot de output
behoren ook arbeidstevredenheid van het personeel, milieuverontreiniging en andere
nevenproducten van het transformatieproces.
Een organisatie bestaat uit meerdere subsystemen. Subsystemen voeren 5 essentiële functies uit:
- Boundary spanning
Verantwoordelijk voor uitwisselingen met de omgeving
, - Productie
Levert de output van producten en diensten
- Onderhoud
Heeft als taak de organisatie soepel te laten functioneren en te zorgen voor het onderhoud
van de fysieke en menselijke elementen van de organisatie
- Aanpassing
- Management
Stuurt en coördineert de andere subsystemen
(ezelsbruggetje: BOMPA)
Configuratie van de organisatie
Henry Mintzberg: ontwikkelde een kader waarin elke organisatie bestaat uit vijf onderdelen:
- Technische kern
Omvat alle mensen die het basiswerk van de organisatie uitvoeren. Het zorgt voor de
uitvoering van het subsysteem productie en levert daadwerkelijk de output van het product
en de diensten van de organisatie. Hier geschiedt de primaire transformatie van input in
output.
- Topmanagement
Draagt de zorg voor richting, strategieën, doelen en beleid voor de hele organisatie of voor
grote divisies.
- Middenkader
Verantwoordelijk voor de implementatie en coördinatie op afdelingsniveau. In traditionele
organisaties is het middenkader verantwoordelijk voor bemiddeling tussen topmanagement
en technische kern
- Technische ondersteuning
Helpt de organisatie zich aan de omgeving aan te passen. Zoeken in de omgeving naar
problemen, kansen en technologische ontwikkelingen. Heeft tot taak innovaties in de
technische kern te creëren en de organisatie te helpen met het veranderings- en
aanpassingsprocessen.
- Bestuurlijke ondersteuning (administratieve ondersteuning)
Verantwoordelijk voor het soepel laten functioneren en onderhouden van de organisatie,
inclusief de fysieke en menselijke aspecten (activiteiten op personeelsgebied en
onderhoudsactiviteiten)
Onderdelen variëren in omvang en belangrijkheid, ligt aan de organisatie
In echte organisaties zijn de 5 onderdelen onderling verbonden en overlappen ze elkaar dikwijls.
Verschillende onderdelen hebben de functie van boundary spanning.
Dimensies van organisatieontwerp
Dimensies van organisaties vallen in twee categorieën uiteen:
- Structurele dimensies
Leveren de etiketten van de interne kenmerken, op basis waarvan organisaties gemeten en
met elkaar vergeleken kunnen worden
- Contextuele dimensies
Omschrijven de hele organisatie, zoals de omvang, technologie, omgeving en doelen. Het is
een serie overlappende elementen die ten grondslag liggen aan de structuur en
werkprocessen van de organisatie.
,Structurele dimensies
1. Formalisatie: heeft betrekking op de hoeveelheid schriftelijke documentatie waarin gedrag
en activiteiten vastgelegd zijn. Daartoe behoren procedures, functiebeschrijvingen,
voorschriften en beleidsnota’s.
2. Specialisatie (werkverdeling): de mate waarin taken van de organisatie opgesplitst zijn in
afzonderlijke werkzaamheden.
3. Gezagshiërarchie: geeft aan wie onder wie valt en over hoeveel werknemers elke manager
de leiding heeft. De hiërarchie is nauw verwant aan de span of control (reikwijdte van het
bestuur): het aantal werknemers dat onder een bepaalde manager valt. Bij een kleine span of
control zijn er veel hiërarchische lagen. Bij een grote span of control zijn de gezagslijnen veel
korter.
4. Centralisatie: staat voor het hiërarchische niveau dat beslissingsbevoegdheid heeft. Wanneer
de besluitvorming voorbehouden is aan de top, is de organisatie gecentraliseerd. Wordt het
nemen van besluiten gedelegeerd aan lagere niveaus, dan is er sprake van decentralisatie.
Tot de beslissingen die centraal of decentraal genomen worden, behoren de aanschaf van
apparatuur en machines, het opstellen van doelen, de keuze van leveranciers, prijsstelling,
personeelswerving en de keuze van afzetgebieden.
5. Professionalisme: de mate waarin werknemers officieel opgeleid en getraind zijn. Wordt
gemeten aan het gemiddelde aantal jaren opleiding dat werknemers hebben gehad.
6. Personeelsratio’s: staan voor de verdeling van mensen over de verschillende functies en
afdelingen. Zo’n ratio wordt berekend door het aantal werknemers binnen een bepaalde
categorie te delen voor het totale aantal werknemers van de organisatie.
7. Afdelingsvorming (verbijzondering)
Contextuele dimensies
1. Omvang: de grootte van de organisatie, gemeten naar het aantal mensen dat er werkt.
Omzet etc. geven ook omvang aan, maar het menselijke onderdeel van het sociale systeem
blijft dan buiten beschouwing.
2. Organisatietechnologie: staat voor de aard van het productiesubsysteem en omvat acties en
technieken waarmee de input in output wordt omgezet. Het heeft betrekking op de manier
waarop de organisatie feitelijk de producten en diensten maakt voor haar klanten.
3. Omgeving: bestaat uit alle elementen buiten de grenzen van de organisatie.
4. Doelen en strategie: zijn bepalend voor het overkoepelende doel en de
concurrentietechnieken die de organisatie onderscheiden van andere organisaties. Doelen
worden vaak schriftelijk vastgelegd in de vorm van een duurzame intentieverklaring van het
bedrijf. Een strategie is het actieplan dat de middelenverdeling en de activiteiten beschrijft
voor de interactie met de omgeving en verwezenlijking van de doelen.
5. Organisatiecultuur: bestaat uit belangrijke waarden, opvattingen en normen die werknemers
met elkaar delen. De cultuur staat niet op schrift.
De contextuele en structurele dimensies staan in wisselwerking met elkaar.
De dimensies zijn een basis om kenmerken te meten en te analyseren die zich in eerste instantie aan
het oog van de werknemers onttrekken, en leveren belangrijke informatie over een organisatie.
, De ontwikkeling van organisatietheorie en –ontwerp
Organisatietheorie is geen verzameling feiten, maar een manier van denken over organisaties. Het is
een methode om organisaties nauwkeuriger van diepgander te bekijken en te analyseren. De manier
waarop men dat doet, is gebaseerd op patronen in het ontwerp en gedrag van organisaties.
Geschiedenis
Het klassieke idee dat probeerde organisaties te laten werken als efficiënte, goed geoliede machines
wordt geassocieerd met de ontwikkeling van hiërarchie en met bureaucratische organisaties en blijft
de basis voor veel van de moderne managementtheorie en –praktijk. Twee deelgebieden van dit
klassieke idee zijn het ‘scientific management’ en de ‘besturingsprincipes’.
Scientific management (wetenschappelijk management, Frederick Taylor): stelt dat beslissingen over
functie- en organisatieontwerp gebaseerd moesten zijn op exacte, wetenschappelijke procedures na
een zorgvuldig onderzoek van individuele situaties. Om van deze benadering gebruik te kunnen
maken, ontwikkelen managers nauwkeurig standaardprocedures voor elke klus, selecteren ze
arbeiders met de juiste vaardigheden, scholen ze arbeiders in de standaardprocedures, plannen ze
het werk nauwgezet, en verhogen ze de lonen om meer output te krijgen.
Richt zich op de technische kern, op werk dat op de werkvloer wordt gedaan.
Besturingsprincipes (o.a. Fayol, managementprincipes): kijken naar het ontwerp en het functioneren
van de organisatie als geheel. Het waren vooral de besturingsprincipes die bijdroegen tot de
ontwikkeling van bureaucratische organisaties. De nadruk lag daarbij op het ontwerpen en managen
van organisaties op onpersoonlijke, rationele basis.
De Hawthorne-studies: uit de uitkomsten van deze studies kwam naar voren dat een positieve
behandeling van werknemers hun motivatie en productiviteit gunstig beïnvloedden (alleen al het
aandacht eraan schenken van het management zorgt voor een beter effect).
Tot de jaren 70/80 bleef het hiërarchisch systeem en de bureaucratische benaderingen de
belangrijkste voor het ontwerp en functioneren van organisaties.
In de jaren 80 ontstonden en nieuwe bedrijfsculturen die een afgeslankte staf, flexibiliteit, snel
reageren naar de klant, gemotiveerde werknemers, service naar de klant, en kwaliteitsproducten
hoog in het vaandel schreven. De wereld veranderde snel omdat de grenzen van bedrijven
verschoven door een golf van vooral internationale fusieactiviteiten, en door toegenomen
internationale concurrentie.
Het probleem wat bij scientific management en besturingsprincipes was, was dat zij alle organisaties
van een zelfde ontwerp voorzagen en alle organisaties als vrijwel identiek werden gezien.
Contingentietheorie: betekent dat iets van andere dingen afhangt; willen organisaties effectief zijn,
dan moeten hun structuur en de condities van hun externe omgeving goed passen. Wat in de ene
situatie prima uitpakt, doet het misschien slecht in een andere situatie. Het juiste type management
hangt af van de situatie van de organisatie.
