Samenvatting boek Organizational Behavior
Hoofdstuk 1 Introduction to the field of organizational behavior
Organizational behavior (organisatie gedrag): studie van wat mensen denken, voelen en doen in en
rond organisaties. Het gaat ook om hoe organisaties interacteren met hun externe omgeving, vooral
qua werknemersgedrag en beslissingen. Er wordt vaak gekeken vanuit meerdere niveaus; individu,
team, organisatie
Organisatie: groep van mensen die onderling afhankelijk werken richting een doel.
Kerneigenschap van een organisatie, is dat ze collectieve entiteiten zijn, meestal op een
georganiseerde manier, waarvoor communicatie, coördinatie en collaboratie nodig is. Een andere
kerneigenschap is het collectieve gevoel van een doel.
OB (organizational behavior) is belangrijk voor je persoonlijk, want je leert:
Hiernaast
leer je
persoon-
lijke
theorieën
te
verfijnen.
(OB is niet alleen belangrijk voor het management (en leiderschap))
OB is belangrijk voor organisaties in het algemeen, want bedrijven met een hoge
werknemerstevredenheid en betrokkenheid doen het (financieel en prestatiewijs) beter.
Zowat alle OB theorieën gaat over zorgen voor organizational effectiveness; er is dan een goede fit
tussen externe omgeving, zet inputs effectief om in outputs door middel van menselijk kapitaal en
voldoen aan de behoeften van de belangrijkste belanghebbenden (stakeholders)
Open systems is een fundamenteel beeld in OB, ofwel het is een complex organisme ‘levend’ in een
externe omgeving (organisatie is afhankelijk van externe omgeving, bijv. voor middelen en door hun
output heeft het ook weer invloed op de output). Als het een gesloten systeem is, is er geen
afhankelijkheid en interactie met de externe omgeving.
Bij een open systeem, is een organisatie effectief als er een goede fit is met de externe omgeving;
input van de organisatie,
processen en outputs zijn op lijn
met de beschikbare middelen in
de externe omgeving en met
behoeften en verwachtingen van
de omgeving.
Een kenmerk van een open
systeem is ook dat het inputs
omzet in outputs. Het
belangrijkste ding hiervoor is
menselijk vermogen (human
capital); kennis, vaardigheden,
creativiteit en andere middelen
die medewerkers met zich
meebrengen.
,Praktijken die human capital verbeteren, verhogen de effectiviteit van een organisatie op 3 manieren:
1. Werknemer vaardigheden en kennis ontwikkelen beter individueel gedrag en prestatie
2. Bedrijven met een superieur human capital, kunnen beter aanpassen aan snelle
omgevingsveranderingen
3. Ontwikkelen human capital, betekent investeren en belonen van je werkkracht motiveren
werknemers
Naast open systemen, moet aangepast worden op de behoeften en verwachtingen van
belanghebbenden (stakeholders) in de externe omgeving; entiteiten die effect hebben op en
beïnvloed worden door de doelstellingen en acties van het bedrijf.
(Persoonlijke) waarden zijn belangrijk in relaties met stakeholders. Waarden (values): relatief
stabiele, evaluatieve overtuigingen die onze voorkeuren voor uitkomsten of handelwijzen in
uiteenlopende situaties sturen
Corporate social responsibility (CSR): organisatorische activiteiten bedoeld om de maatschappij en
de omgeving/milieu ten goede te komen die verder gaan dan de directe financiële belangen of
wettelijke verplichtingen van het bedrijf. (dit heet ook wel de triple-bottom-line philosophy, want het
bedrijf wil goed zijn qua 1) economie, 2) maatschappij, 3) fysieke omgeving)
,Conceptuele ankers die principes van OB weergeven, waarop het is ontwikkeld en verfijnd:
Het systematische onderzoek is de basis voor de evidence-based management (besluiten maken en
actie nemen o.b.v. wetenschappelijk bewijs).
Suggesties voor een meer evidence-based organisatie: 1) wees sceptisch over hype, 2) bedrijf moet
collectieve expertise omarmen in plaats van te vertrouwen op charismatische sterren en
managementgoeroes, 3) verhalen zijn handig voor illustratie etc., maar moet nooit gebruikt worden
om een actie van het management te ondersteunen, 4) neem een neutraal standpunt aan naar trend
en ideologieën.
4 van de meest significante veranderingen die ontwikkelen op de werkplek door globalisatie,
technologie verandering en andere externe factoren:
1. Diverse en inclusieve werkplek
inclusieve werkplek: werkplek die mensen van alle identiteiten waardeert en hen in staat
stelt volledig zichzelf te zijn terwijl ze bijdragen aan de organisatie. Ofwel, diversiteit zien als
een toegevoegde waarde
Surface-level diversity: de waarneembare demografische of fysiologische verschillen
tussen mensen, zoals hun ras, etniciteit, geslacht, leeftijd en lichamelijke handicaps
Deep-level diversity: verschillen in de psychologische kenmerken van werknemers,
waaronder persoonlijkheden, overtuigingen, waarden en attitudes. (Hierdoor kunnen ook
conflicterende percepties en attitudes bij een situatie ontstaan en gelijkgestemde informele
sociale groepen)
Sommige deep-level diversity is geassocieerd met surface-level diversity (bijv. andere
overtuigingen tussen mannen en vrouwen of (subtiel) tussen verschillende generaties)
Over het algemeen zorgt een inclusieve werkplek voor betere besluiten, werknemers
attitudes en teamprestaties en nog meer gunstige uitkomsten. Al hangt dit wel af van
factoren, zoals leiderschap, teamstructuur, psychologische veiligheidsperceptie en
persoonlijke waardes van werknemers
Er ontstaan ook uitdagingen, zo duurt het langer om effectief te presteren en kan het de
kans op dysfunctionele conflicten verhogen, wat zorgt voor minder info delen en
werknemerstevredenheid
(Hoe dan ook moet diversiteit een prioriteit zijn)
, 2. Werk-leven integratie
Door technologie en globalisatie is er minder werk-privé balans en moeten we zowat 24/7
aanstaan.
Work-life integration: de mate waarin mensen effectief betrokken zijn bij hun
verschillende werk- en niet-werkrollen en een lage mate van rolconflict hebben in die
levensdomeinen (werk-privé balans bestaat niet, je kunt het niet 100% scheiden).
werk en niet-werk rollen zijn inherent geïntegreerd; een fijn thuis leven kan de
hulpbronnen op werk verrijken en de rollen en vaardigheden uit de ene rol kunnen bijdragen
aan een andere rol. Dit komt niet zo vaak voor, er is eerder een work-life conflict, waarbij de
vele taakeisen bij de ene rol, de hulpbronnen bij een andere op maakt.
Hoe werk-leven te integreren: 1) letterlijk (bijv. hond mee naar werk), 2) flexibel
werkschema, 3) werk en niet-werkrollen overeen laten komen met je persoonlijke
karakteristieken, 4) doen aan ‘grens management’ tussen de rollen
3. Afstandswerk (remote work)
Doordat meer mensen op afstand gaan werken, worden werk en andere levensrollen meer
gemixt (bijv. als ze telewerken)
Medewerkers die effectief vanuit huis werken hebben meer zelfmotivatie, zelforganisatie,
behoefte voor autonomie en informatietechnologievaardigheden
4. Arbeidsrelaties (employment relationships)
Vroeger werkte je vaak fulltime een permanente baan (via direct employment). Nu heb je
ook meer parttime, on-call, casual en seizoenswerk. Ook is er een groei in indirect
employment. Ook doen meer mensen nu aan freelancen.
Meestal zorgt direct employment alsnog voor een hogere werk kwaliteit, innovatie en
flexibiliteit. Teams met een mix van direct employment en agency workers hebben slechtere
sociale netwerken. Agency workers zijn minder tevreden over hun baan en kunnen zelfs de
tevredenheid van de directe werknemers negatief beïnvloeden
Een vroege formule: prestatie = persoon (individuele karakteristieken) X situatie (externe invloeden)
Andere veel genoemde formule (skill-and-will model): prestatie = vermogen X motivatie
(soms wordt opportunity er ook nog bij genomen, dan; ability-motivation-opportunity (AMO) model
role perceptions (verwachte rol verplichtingen) is een 4 e voorspeller van individueel gedrag en
prestatie
Het MARS model geeft de 4 variabelen (Motivation, Ability, Role perceptions, Situational factors)
voor iemands vrijwillige gedrag en prestatie weer. Als 1 van de variavelen laag is, zou een werknemer
de taak slecht uitvoeren.
motivation, ability, en role perceptions zijn in het model geclusterd, omdat ze in de persoon zitten.
Uitleg van de variabelen:
Motivation: krachten in een persoon die zijn of haar richting (pad waarom ze hun
inspanningen sturen), intensiteit (hoeveelheid moeite) en volharding (persistence) (hoe lang
iemand moeite doet) van inspanning voor vrijwillig gedrag beïnvloeden
Hoofdstuk 1 Introduction to the field of organizational behavior
Organizational behavior (organisatie gedrag): studie van wat mensen denken, voelen en doen in en
rond organisaties. Het gaat ook om hoe organisaties interacteren met hun externe omgeving, vooral
qua werknemersgedrag en beslissingen. Er wordt vaak gekeken vanuit meerdere niveaus; individu,
team, organisatie
Organisatie: groep van mensen die onderling afhankelijk werken richting een doel.
Kerneigenschap van een organisatie, is dat ze collectieve entiteiten zijn, meestal op een
georganiseerde manier, waarvoor communicatie, coördinatie en collaboratie nodig is. Een andere
kerneigenschap is het collectieve gevoel van een doel.
OB (organizational behavior) is belangrijk voor je persoonlijk, want je leert:
Hiernaast
leer je
persoon-
lijke
theorieën
te
verfijnen.
(OB is niet alleen belangrijk voor het management (en leiderschap))
OB is belangrijk voor organisaties in het algemeen, want bedrijven met een hoge
werknemerstevredenheid en betrokkenheid doen het (financieel en prestatiewijs) beter.
Zowat alle OB theorieën gaat over zorgen voor organizational effectiveness; er is dan een goede fit
tussen externe omgeving, zet inputs effectief om in outputs door middel van menselijk kapitaal en
voldoen aan de behoeften van de belangrijkste belanghebbenden (stakeholders)
Open systems is een fundamenteel beeld in OB, ofwel het is een complex organisme ‘levend’ in een
externe omgeving (organisatie is afhankelijk van externe omgeving, bijv. voor middelen en door hun
output heeft het ook weer invloed op de output). Als het een gesloten systeem is, is er geen
afhankelijkheid en interactie met de externe omgeving.
Bij een open systeem, is een organisatie effectief als er een goede fit is met de externe omgeving;
input van de organisatie,
processen en outputs zijn op lijn
met de beschikbare middelen in
de externe omgeving en met
behoeften en verwachtingen van
de omgeving.
Een kenmerk van een open
systeem is ook dat het inputs
omzet in outputs. Het
belangrijkste ding hiervoor is
menselijk vermogen (human
capital); kennis, vaardigheden,
creativiteit en andere middelen
die medewerkers met zich
meebrengen.
,Praktijken die human capital verbeteren, verhogen de effectiviteit van een organisatie op 3 manieren:
1. Werknemer vaardigheden en kennis ontwikkelen beter individueel gedrag en prestatie
2. Bedrijven met een superieur human capital, kunnen beter aanpassen aan snelle
omgevingsveranderingen
3. Ontwikkelen human capital, betekent investeren en belonen van je werkkracht motiveren
werknemers
Naast open systemen, moet aangepast worden op de behoeften en verwachtingen van
belanghebbenden (stakeholders) in de externe omgeving; entiteiten die effect hebben op en
beïnvloed worden door de doelstellingen en acties van het bedrijf.
(Persoonlijke) waarden zijn belangrijk in relaties met stakeholders. Waarden (values): relatief
stabiele, evaluatieve overtuigingen die onze voorkeuren voor uitkomsten of handelwijzen in
uiteenlopende situaties sturen
Corporate social responsibility (CSR): organisatorische activiteiten bedoeld om de maatschappij en
de omgeving/milieu ten goede te komen die verder gaan dan de directe financiële belangen of
wettelijke verplichtingen van het bedrijf. (dit heet ook wel de triple-bottom-line philosophy, want het
bedrijf wil goed zijn qua 1) economie, 2) maatschappij, 3) fysieke omgeving)
,Conceptuele ankers die principes van OB weergeven, waarop het is ontwikkeld en verfijnd:
Het systematische onderzoek is de basis voor de evidence-based management (besluiten maken en
actie nemen o.b.v. wetenschappelijk bewijs).
Suggesties voor een meer evidence-based organisatie: 1) wees sceptisch over hype, 2) bedrijf moet
collectieve expertise omarmen in plaats van te vertrouwen op charismatische sterren en
managementgoeroes, 3) verhalen zijn handig voor illustratie etc., maar moet nooit gebruikt worden
om een actie van het management te ondersteunen, 4) neem een neutraal standpunt aan naar trend
en ideologieën.
4 van de meest significante veranderingen die ontwikkelen op de werkplek door globalisatie,
technologie verandering en andere externe factoren:
1. Diverse en inclusieve werkplek
inclusieve werkplek: werkplek die mensen van alle identiteiten waardeert en hen in staat
stelt volledig zichzelf te zijn terwijl ze bijdragen aan de organisatie. Ofwel, diversiteit zien als
een toegevoegde waarde
Surface-level diversity: de waarneembare demografische of fysiologische verschillen
tussen mensen, zoals hun ras, etniciteit, geslacht, leeftijd en lichamelijke handicaps
Deep-level diversity: verschillen in de psychologische kenmerken van werknemers,
waaronder persoonlijkheden, overtuigingen, waarden en attitudes. (Hierdoor kunnen ook
conflicterende percepties en attitudes bij een situatie ontstaan en gelijkgestemde informele
sociale groepen)
Sommige deep-level diversity is geassocieerd met surface-level diversity (bijv. andere
overtuigingen tussen mannen en vrouwen of (subtiel) tussen verschillende generaties)
Over het algemeen zorgt een inclusieve werkplek voor betere besluiten, werknemers
attitudes en teamprestaties en nog meer gunstige uitkomsten. Al hangt dit wel af van
factoren, zoals leiderschap, teamstructuur, psychologische veiligheidsperceptie en
persoonlijke waardes van werknemers
Er ontstaan ook uitdagingen, zo duurt het langer om effectief te presteren en kan het de
kans op dysfunctionele conflicten verhogen, wat zorgt voor minder info delen en
werknemerstevredenheid
(Hoe dan ook moet diversiteit een prioriteit zijn)
, 2. Werk-leven integratie
Door technologie en globalisatie is er minder werk-privé balans en moeten we zowat 24/7
aanstaan.
Work-life integration: de mate waarin mensen effectief betrokken zijn bij hun
verschillende werk- en niet-werkrollen en een lage mate van rolconflict hebben in die
levensdomeinen (werk-privé balans bestaat niet, je kunt het niet 100% scheiden).
werk en niet-werk rollen zijn inherent geïntegreerd; een fijn thuis leven kan de
hulpbronnen op werk verrijken en de rollen en vaardigheden uit de ene rol kunnen bijdragen
aan een andere rol. Dit komt niet zo vaak voor, er is eerder een work-life conflict, waarbij de
vele taakeisen bij de ene rol, de hulpbronnen bij een andere op maakt.
Hoe werk-leven te integreren: 1) letterlijk (bijv. hond mee naar werk), 2) flexibel
werkschema, 3) werk en niet-werkrollen overeen laten komen met je persoonlijke
karakteristieken, 4) doen aan ‘grens management’ tussen de rollen
3. Afstandswerk (remote work)
Doordat meer mensen op afstand gaan werken, worden werk en andere levensrollen meer
gemixt (bijv. als ze telewerken)
Medewerkers die effectief vanuit huis werken hebben meer zelfmotivatie, zelforganisatie,
behoefte voor autonomie en informatietechnologievaardigheden
4. Arbeidsrelaties (employment relationships)
Vroeger werkte je vaak fulltime een permanente baan (via direct employment). Nu heb je
ook meer parttime, on-call, casual en seizoenswerk. Ook is er een groei in indirect
employment. Ook doen meer mensen nu aan freelancen.
Meestal zorgt direct employment alsnog voor een hogere werk kwaliteit, innovatie en
flexibiliteit. Teams met een mix van direct employment en agency workers hebben slechtere
sociale netwerken. Agency workers zijn minder tevreden over hun baan en kunnen zelfs de
tevredenheid van de directe werknemers negatief beïnvloeden
Een vroege formule: prestatie = persoon (individuele karakteristieken) X situatie (externe invloeden)
Andere veel genoemde formule (skill-and-will model): prestatie = vermogen X motivatie
(soms wordt opportunity er ook nog bij genomen, dan; ability-motivation-opportunity (AMO) model
role perceptions (verwachte rol verplichtingen) is een 4 e voorspeller van individueel gedrag en
prestatie
Het MARS model geeft de 4 variabelen (Motivation, Ability, Role perceptions, Situational factors)
voor iemands vrijwillige gedrag en prestatie weer. Als 1 van de variavelen laag is, zou een werknemer
de taak slecht uitvoeren.
motivation, ability, en role perceptions zijn in het model geclusterd, omdat ze in de persoon zitten.
Uitleg van de variabelen:
Motivation: krachten in een persoon die zijn of haar richting (pad waarom ze hun
inspanningen sturen), intensiteit (hoeveelheid moeite) en volharding (persistence) (hoe lang
iemand moeite doet) van inspanning voor vrijwillig gedrag beïnvloeden
