Integrale opdracht - HBO Bachelor Logistiek en Economie fase 2 (cijfer 9) 2023

Integrale opdracht - HBO Bachelor Logistiek en Economie fase 2 (cijfer 9) - 08-2023 (NCOI). Klanttevredenheid en betrouwbaarheid verbeteren en doorlooptijd verkorten. Voorwoord Mijn naam is (naam) en ik ben (leeftijd). Samen met mijn vriend (naam) wonen wij in (plaats). Sinds juli 2018 ben ik werkzaam bij Organisatie als distributeur. Hiervoor was ik werkzaam bij Organisatie met dezelfde functie. In verband met personeelstekorten zijn en Organisatie samengevoegd in juli 2018 onder de naam Organisatie. Organisatie is een van de twee organisaties binnen het Organisatie van het Organisatie van de Organisatie. Binnen Organisatie zijn er vier transportteam s, een stafgroep en een logistiek team waar ik met mijn distributiegroep onder val. Momenteel vervul ik binnen het logistiek team de functie van commandant distributiegroep. Hier horen verschillende taken bij, zoals het leiding geven aan mijn personeel, de voorraden van het magazijn op peil houden, diverse aanvragen van de klanten behandelen en verwerken, zowel op de locatie Nederland als tijdens inzetten in het buitenland. De opleiding ‘HBO Bachelor Logistiek en Economie’ heeft raakvlakken met mijn huidige functie, maar helpt mij vooral om door te kunnen groeien binnen organisatie naar een hoger niveau. Mijn persoonlijke aanleiding voor het onderwerp van deze opdracht is om oplossingen aan te bieden om daarmee de klanttevredenheid, betrouwbaarheid, en de doorlooptijd in de supply chain te verbeteren binnen de organisatie. Het is vervolgens aan de organisatie om te kiezen voor een passende oplossing. Indien de oplossing het gewenste effect heeft bereikt dan kunnen andere supply chains binnen het bedrijf ook aangepast worden om de klanttevredenheid, betrouwbaarheid, en doorlooptijd te verbeteren. Voor deze opdracht ben ik begeleid door docent (naam). Ik heb deze begeleiding als prettig ervaren en ben goed geholpen met het uitwerken van deze integrale opdracht. Ik wil docent (naam) hier dan ook voor bedanken. Tevens wil ik de staf van de organisatie als opdrachtgever bedanken voor de ruimte en samenwerking die ik heb mogen ontvangen voor het schrijven van deze integrale opdracht. lOMoARcPSD| Integrale opdracht HBO Bachelor Logistiek en Economie fase 2 3 Samenvatting De huidige situatie en daarmee ook het probleem van deze integrale opdracht is samen te vatten als een supply chain waarin veel verspilling voorkomt. Er zijn veel schakels in de keten waar geen of weinig waarde wordt toegevoegd aan het proces. Dit gaat ten koste van de doorlooptijd van een aanvraag wat weer invloed heeft op de klanttevredenheid. Indien de verspilling in de supply chain wordt aangepakt zal de doorlooptijd verkorten en daarmee de klanttevredenheid en betrouwbaarheid verbeteren. Op de lange termijn heeft dit niet alleen invloed op de Klanten van de organisatie, maar ook op het bedrijf. De gewenste situatie is al volgt te omschrijven: De supply chain van leverancier tot en met de klant is zo Lean mogelijk ingericht. De doorlooptijd voor aanvragen moet verkort worden tot gemiddeld 14 dagen, waardoor de klanttevredenheid zal verbeteren. Dit moet gerealiseerd zijn vanaf 1 januari 2022. Hierbij wordt er rekening mee gehouden dat dit een verandering is binnen diverse afdelingenen dat het depot ook andere klanten heeft buiten De organisatie. De pijn van het vraagstuk zit bij de belanghebbenden: de Klanten als directe klanten. Als indirecte klanten zijn het de afdelingen van de Het bedrijf die hiervan profiteren. De verantwoordelijkheid in deze situatie ligt op het hogere niveau van het depot. Het depot is verantwoordelijk voor de huidige situatie en verloop van de supply chain. Het probleem is een lange doorlooptijd in de huidige aanvragen wat ten koste gaat van de klanttevredenheid en betrouwbaarheid van de Klanten en uiteindelijk van de klanten van de organisatie. Het probleem speelt zich al sinds enige jaren af binnen verschillende afdelingen, namelijk De organisatie, het depot, en vervoersorganisatie. Het is nog niet opgelost omdat veel personeel zit vastgeroest in de werkwijze en niet vanuit zichzelf verandert, maar pas als dit van bovenaf opgedragen wordt. Een andere reden is dat personeel gemiddeld elke drie jaar wisselt van positie, en daardoor niet de tijd heeft om verbeteringen door te voeren. Het Ishikawa diagram wordt toegepast om de beïnvloedbaarheid van het probleem te bepalen. De conclusie van het Ishikawa diagram is dat er zelf invloed uitgeoefend kan worden op de communicatie en het meten van de kwaliteit van het proces. De communicatie is aan te pakken door minder per mail en meer via SAP aanvragen uit te voeren. Hierdoor komt het Excel overzicht te vervallen en worden de administratieve werkzaamheden ook teruggebracht. Tevens kan de kwaliteit in het proces verbeterd worden door hier KPI’s aan te koppelen, te meten en de voortgang bij te houden. Dit kan gedaan worden door procesbeschrijvingen uit te werken. Het doel is om tegen 1 januari 2022 de klanttevredenheid en betrouwbaarheidscijfers omhoog te halen naar gemiddeld een acht. Op dit moment is er te veel verspilling in de supply chain, de doorlooptijd is te lang en dit zorgt er mede voor dat de klanttevredenheid en betrouwbaarheidscijfers lager zijn dan gewenst. Door het toepassen van Lean en procesmanagementtechnieken moet verspilling uit de supply chain gehaald worden en daarmee de doorlooptijd verkort worden naar gemiddeld 14 dagen, wat uiteindelijk zal leiden tot verbetering van de cijfers. De oplossing voor het vraagstuk is te verdelen in twee opties om de huidige situatie (IST) op een realistische manier te veranderen naar de gewenste situatie (SOLL). Bij de eerste optie wordt alleen de distributeur (stap 2 van de IST) uit de supply chain weggehaald. De aanvragen gaan van de Klantendirect door naar het logistiek team en de rest van de keten blijft hetzelfde. Deze optie is relatief eenvoudig te realiseren. De tweede optie is om zowel de distributeur als de lijndienst (stap 6) te schrappen, aangezien deze extra stap weinig toegevoegde waarde heeft in het proces. Ook hier gaat de aanvraag voor levering direct naar het logistiek team, en het te leveren product wordt direct vanuit het depot aan het logistiek team geleverd in plaats van een tussenlocatie. Dit is een ingrijpendere verandering. Bij beide opties wordt de communicatie aangepast door SAP in te voeren in de hele keten. Ook de Klanten kan dan in SAP kijken om de gegevens van aanvragen in te zien. De opties zijn verwerkt in met de PMI-methode gegenereerde tabellen en zijn voorgelegd aan de stakeholders. De stakeholders hebben overlegd en uiteindelijk de prioriteit gegeven aan de klanttevredenheid op de lange termijn. Hierdoor hebben de stakeholders gekozen om optie twee uit te voeren. Deze verandering duurt langer om te implementeren, maar draagt op de lange termijn meer bij aan de klanttevredenheid. In deze opdracht wordt de uitvoering en valuatie van de oplossing niet behandeld. lOMoARcPSD| Integrale opdracht HBO Bachelor Logistiek en Economie fase 2 4 Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................. 2 Samenvatting ......................................................................................................................................... 3 Leeswijzer............................................................................................................................................... 5 Hoofdstuk 1: Huidige situatie - IST ...................................................................................................... 6 1.1 Logistieke grondvorm .................................................................................................................... 6 1.2 Logistieke beheersing ................................................................................................................... 6 1.3 Logistieke ICT ............................................................................................................................... 6 1.4 Logistieke organisatie ................................................................................................................... 6 1.5 Onderbouwing ............................................................................................................................... 7 1.6 7 W’s-model .................................................................................................................................. 7 Hoofdstuk 2: Gewenste situatie - SOLL .............................................................................................. 7 2.1 Gewenste situatie .......................................................................................................................... 7 2.2 Value Stream Map ........................................................................................................................ 8 Hoofdstuk 3: Diagnose ......................................................................................................................... 8 3.1 Stappenplan van IST naar SOLL .................................................................................................. 8 3.2 KPI’s .............................................................................................................................................. 9 3.3 Diagnosevragen ............................................................................................................................ 9 3.4 Valideren oorzaken ..................................................................................................................... 10 Hoofdstuk 4: Beïnvloedbare aspecten .............................................................................................. 10 4.1 Beïnvloedbare logistieke processen ........................................................................................... 10 4.2 Haalbaarheid ............................................................................................................................... 11 Hoofdstuk 5: Definiëren vraagstuk .................................................................................................... 11 5.1 Vraagstuk .................................................................................................................................... 11 Hoofdstuk 6: Oplosrichtingen ............................................................................................................ 11 6.1 Impactanalyse ............................................................................................................................. 11 6.2 Valideren oplosrichtingen met stakeholders ............................................................................... 12 6.3 A3-report ..................................................................................................................................... 12 Literatuurlijst ........................................................................................................................................ 13 Bijlage ................................................................................................................................................... 14 Bijlage 1: Organogram ...................................................................................................................... 14 Bijlage 2: Afkortingen en verklarende woordenlijst .................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 3: 7 W’s-model ...................................................................................................................... 15 Bijlage 4: VSM IST ............................................................................................................................ 17 Bijlage 5: 5x why IST naar SOLL ...................................................................................................... 18 Bijlage 6: Diagnosevragen ................................................................................................................ 19 Bijlage 7: A3-report............................................................................................................................ 20 lOMoARcPSD| Integrale opdracht HBO Bachelor Logistiek en Economie fase 2 5 Inleiding De organisatie Korte omschrijving van groot naar klein. Missie Missie van de organisatie. Visie Visie van de organisatie. Strategische doelstellingen De strategische doelstellingen van de organisatie zijn het zijn en blijven van een betrouwbare operationele en logistieke partner. Dit sluit aan bij de theorie van Tracey en Wiersema (1995) die omschreven wordt door Assen, Ploos van Amstel, & de Vaan (2010, p. 62). De organisatie is voornamelijk gericht op customer intimacy en voor een klein deel op product leadership. De organisatie wil de klant ontlasten door alle logistieke facetten op zich te nemen, zodat het team zich kan focussen op de taak voorhanden. Daarbij wil de organisatie voorop blijven lopen als logistieke partner en meegaan met de verandering. Hierbij gaat de organisatie mee in de product leadership van de klant. Belang van de opdracht Het belang van deze opdracht is het aanbieden van oplossingen om zo de klanttevredenheid, betrouwbaarheid, en de doorlooptijd te verbeteren in de interne keten van de organisatie. In het aanvraagproces zit nu nog verspilling in de vorm van overbodige handelingen of transporten. Indien de interne keten efficiënter en effectiever loopt zal dit de afdelingen van de organisatie helpen om de afdelingen van de Het bedrijf beter te ondersteunen met inzet, zoals oefeningen en uitzendingen. Leeswijzer De hoofdtekst bevat meer dan zeven pagina’s door de figuren en tabellen die gebruikt zijn om de hoofdtekst te versterken en verduidelijken. De hoofdtekst zelf bestaat uit niet meer dan zeven pagina’s. Het eerste hoofdstuk is een beschrijving van de huidige situatie waarin het integraal logistiek concept en de logistieke grondvorm van de organisatie terugkomen. In hoofdstuk twee wordt de gewenste situatie omschreven middels een Value Stream Map. In het derde hoofdstuk wordt de diagnose gesteld. Wat zijn de knelpunten, (bron)oorzaak en hoe beïnvloed dit de KPI’s? In hoofdstuk vier worden de beïnvloedbare aspecten van het logistieke proces beschreven en wordt duidelijk gemaakt welke factoren belangrijk zijn in het bepalen van de haalbaarheid. Het vraagstuk in de vorm van een doelstelling wordt in hoofdstuk vijf in kaart gebracht. In het zesde en laatste hoofdstuk worden globaal een aantal mogelijke oplossingsrichtingen benoemd. lOMoARcPSD| Integrale opdracht HBO Bachelor Logistiek en Economie fase 2 6 Hoofdstuk 1: Huidige situatie - IST De huidige situatie (IST) van de processen en de supply chain wordt omschreven aan de hand van het integraal logistiek concept. Hierin komen de logistieke grondvorm, beheersing, ICT, en organisatie aanbod. 1.1 Logistieke grondvorm De huidige logistieke grondvorm zoals deze is uitgewerkt in ‘Figuur 1: Schematische weergave grondvorm IST’ ligt het dichtste bij een keten, zoals te zien is in figuur 3.5 in Werken met logistiek (Visser en Van Goor, 2015, p. 89). De meeste aanvragen worden gedaan op basis van klantenorders. Indien de klant niets nodig heeft, levert het depot ook niet. De voorraad in de depots wordt dan ook niet aangevuld door de leveranciers. Figuur 1: Schematische weergave grondvorm IST 1.2 Logistieke beheersing De logistieke beheersing in de supply chain wordt gerealiseerd door pull-gestuurde aanvragen. In Werken met logistiek figuur 3.6 (Visser en Van Goor, 2015, p. 90) wordt het klantorderontkoppelpunt (KOOP) weergegeven. De beheersing met betrekking tot de grondvorm komt het meeste overeen met KOOP 1 en 2. Het gaat om goederen die gemaakt of ingekocht worden voor de lokale en/of centrale voorraad. Artikelen worden ingekocht bij de leverancier en in de centrale voorraad van de depots opgenomen. De inkoop- en distributieplannen zijn gebaseerd op beramingsplanning en aanvragen middels SAP. 1.3 Logistieke ICT De informatiestroom in de keten omvat verschillende systemen. De leverancier en het magazijn communiceren via inkopers of direct per e-mail. De informatie wordt vanuit het magazijn naar het logistiek team voornamelijk gedeeld via het SAP-systeem. Distributeurs kunnen deze functie ook gedeeltelijk gebruiken, maar klanten hebben geen toegang tot deze informatie. De klanten worden geïnformeerd over de voortgang van aanvragen via een Excelsheet die bijgehouden moet worden en gedeeld wordt met distributeurs om te publiceren op een gedeelde intranetpagina. 1.4 Logistieke organisatie In de logistieke organisatie worden er op drie niveaus logistieke beslissingen genomen, namelijk strategisch, tactisch, en operationeel. Op strategisch en tactisch niveau is er in het verleden gekozen voor het samenvoegen van de depots. Binnen Het bedrijf zijn er nu nog drie depots waar het er voorheen vijf waren. Tevens zijn er beslissingen genomen om de zendingen te verbeteren door het transport (de lijndienst) dagelijks te laten rijden in plaats van afwachten tot de vrachtwagen vol zit. Deze beslissingen worden genomen door de Organisatie. De Organisatie moet in een crisissituatie ook besluiten nemen over aanpassing van de supply chain.