Leerdoelen veranderkunde
1. De complexiteit van organisatieverandering vanuit verschillende invalshoeken verklaren.
Losjes gekoppelde systemen
De theorie van losse koppeling is door Weick ontwikkeld. Hij acht deze theorie zowel van toepassing
op organisatieniveau, individueel niveau en groepsniveau.
1. Ambiguïteiten in organisaties (Weick)
Dubbelzinnigheid in organisaties. Het gaat hier om:
Ambigue doelstellingen
= doelen kunnen verschillend uitgelegd worden en dekken een bonte variëteit aan activiteiten
en acties. Doelstellingen worden hierdoor zeer dubbelzinnig.
Ambigue technologie/werkprocessen
= veel mensen die in een organisatie werken, hebben nauwelijks inzicht in de manier waarop
dingen worden aangepakt of in de processen die de resultaten van een organisatie bepalen.
Ambigue participatie
= de betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende organisatieactiviteiten wisselt
vaak.
2. Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag (Weick)
Losse koppeling speelt niet alleen op organisatieniveau maar ook op individueel niveau. Het gaat
hierbij om de wijze waarop opvattingen en gedrag elkaar beïnvloeden. Psychologen beseffen
steeds meer dat gedrag niet gestuurd wordt door opvattingen. Sterker nog: opvattingen volgen
gedrag. Organisaties sturen door plannen te maken. Dit resulteert in notities en documenten, niet
in gedragsverandering. Richt je liever op het gedrag zelf (hoe / waarom?): dan komen de
verschillen tussen impliciete opvattingen van mensen en expliciete opvattingen van de organisatie
boven water.
3. Vuilnisvatbesluitvorming (Cohen, March en Olsen)
“Overal in de organisatie staan ‘vuilnisvaten’ met onopgeloste vragen en problemen en niet
genomen beslissingen, die – in plaats van geleegd te worden – steeds weer worden overgegoten
in nieuwe en grotere vaten.”
We duwen beslissingen voor ons uit
We stapelen problemen op elkaar
Iedereen mag zijn mening inbrengen
Niemand durft zijn vingers er nog aan te branden =
Tijd om het probleem over te storten in een nieuw vat!
Managen en gemanaged worden
De trend naar verdere professionalisering vraagt om nieuwe werkwijzen van managers en
medewerkers, maar deze veranderingen worden niet in hetzelfde tempo gerealiseerd. Dit levert
problemen op.
4. Autonome medewerkers en hiërarchische managers
Vooral bij professionals: Hoge mate van autonomie: werk, ontwikkeling, omgang met klanten.
Drie kernproblemen:
Versnippering omdat ieder de eigen richting volgt;
Middelmatigheid omdat er niet van elkaar wordt geleerd;
Vrijblijvendheid omdat resultaatgerichtheid ontbreekt.
Komen we er samen niet uit? Dan mag de manager het oplossen! En komt die er niet uit? Logisch,
moet zij maar niet zo bureaucratisch de baas spelen… We zullen haar wel eens vertellen hoe ze
haar werk moet doen!
1. De complexiteit van organisatieverandering vanuit verschillende invalshoeken verklaren.
Losjes gekoppelde systemen
De theorie van losse koppeling is door Weick ontwikkeld. Hij acht deze theorie zowel van toepassing
op organisatieniveau, individueel niveau en groepsniveau.
1. Ambiguïteiten in organisaties (Weick)
Dubbelzinnigheid in organisaties. Het gaat hier om:
Ambigue doelstellingen
= doelen kunnen verschillend uitgelegd worden en dekken een bonte variëteit aan activiteiten
en acties. Doelstellingen worden hierdoor zeer dubbelzinnig.
Ambigue technologie/werkprocessen
= veel mensen die in een organisatie werken, hebben nauwelijks inzicht in de manier waarop
dingen worden aangepakt of in de processen die de resultaten van een organisatie bepalen.
Ambigue participatie
= de betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende organisatieactiviteiten wisselt
vaak.
2. Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag (Weick)
Losse koppeling speelt niet alleen op organisatieniveau maar ook op individueel niveau. Het gaat
hierbij om de wijze waarop opvattingen en gedrag elkaar beïnvloeden. Psychologen beseffen
steeds meer dat gedrag niet gestuurd wordt door opvattingen. Sterker nog: opvattingen volgen
gedrag. Organisaties sturen door plannen te maken. Dit resulteert in notities en documenten, niet
in gedragsverandering. Richt je liever op het gedrag zelf (hoe / waarom?): dan komen de
verschillen tussen impliciete opvattingen van mensen en expliciete opvattingen van de organisatie
boven water.
3. Vuilnisvatbesluitvorming (Cohen, March en Olsen)
“Overal in de organisatie staan ‘vuilnisvaten’ met onopgeloste vragen en problemen en niet
genomen beslissingen, die – in plaats van geleegd te worden – steeds weer worden overgegoten
in nieuwe en grotere vaten.”
We duwen beslissingen voor ons uit
We stapelen problemen op elkaar
Iedereen mag zijn mening inbrengen
Niemand durft zijn vingers er nog aan te branden =
Tijd om het probleem over te storten in een nieuw vat!
Managen en gemanaged worden
De trend naar verdere professionalisering vraagt om nieuwe werkwijzen van managers en
medewerkers, maar deze veranderingen worden niet in hetzelfde tempo gerealiseerd. Dit levert
problemen op.
4. Autonome medewerkers en hiërarchische managers
Vooral bij professionals: Hoge mate van autonomie: werk, ontwikkeling, omgang met klanten.
Drie kernproblemen:
Versnippering omdat ieder de eigen richting volgt;
Middelmatigheid omdat er niet van elkaar wordt geleerd;
Vrijblijvendheid omdat resultaatgerichtheid ontbreekt.
Komen we er samen niet uit? Dan mag de manager het oplossen! En komt die er niet uit? Logisch,
moet zij maar niet zo bureaucratisch de baas spelen… We zullen haar wel eens vertellen hoe ze
haar werk moet doen!
