Organisatie & Strategie B1 Blok 5
Week 1
- Een succesvolle organisatie en strategie houdt rekening met:
o De onderneming
o De markt
o De omgeving
- Grenzen onderneming:
o Wat moet het bedrijf doen? Hoe groot? Welke markten?
- De markt en concurrentenanalyse:
o Wat zijn de karakteristieken van de markt en van de competitieve interacties tussen
bedrijven in de markt.
- De omgeving en concurrentiepositie:
o Positionering? De basis van het concurrentievoordeel? Welke dynamiek versterkt of
ondermijnt het concurrentievoordeel?
- Grenzen van de onderneming:
o Horizontaal – welk deel van de markt dient de onderneming?
o Verticaal – welk deel van de activiteiten doet het bedrijf zelf en welke besteed men uit?
▪ Buyer power en Supplier power
o Geografisch – plek waar je actief bent
- Concurrentievoordeel: wanneer onderneming in staat is meer economische waarde te creëren
voor ene product.
o Kostenpositie: Hetzelfde doen maar dan goedkoper
o Differentiatie
Week 2
Videocollege 1: Horizontale grenzen aan de onderneming
Vijf-Krachten model (Porter)
- Interne concurrentie, strijd om marktaandeel binnen een industrie
o Wat is de markt? / prijs vs. Non-prijsconcurrentie
- Potentiële toetreders
o Als makkelijk is om toe te treden, daalt het marktaandeel en stijgt interne concurrentie
o Exogene en endogene toetredingsdrempels
- Substituten en complementen
o Substituten eroderen winsten en vergoten interne concurrentie
o Complementaire goederen kunnen industrie vraag doen toenemen
- Verticale interactie:
o Onderhandelingskracht leveranciers en klanten
▪ Hoge/lage prijs erodeert rendement industrie
o Leveranciers hebben indirecte onderhandelingskracht indien upstream markt competitief
o Leveranciers hebben directe onderhandelingskracht indien upstream markt niet
competitief is (bijv. bij monopolie, dan hebben de klanten weinig keuze
, ▪ Upstream – Supplier Power / Downstream – Buyer Power
Coopetition en Value Net, samenwerken voor een groter marktaandeel. Hierdoor kunnen
toetredingsdrempels ontstaan, doordat de kwaliteit stijgt.
Horizontale grenzen van de onderneming
In verschillende bedrijfstakken heb je een dominantie aantal spelers, maar in andere industrieën heel
veel kleine spelers (zoals restaurants).
Schaalvoordelen bestaan als gemiddelde productie kosten van een goed of dienst (kosten per eenheid
output) dalen over een range van output. Er is altijd schaalvoordeel als MC < AC (gem. kosten per
eenheid). Als de AC stijgt, dan overschrijd de MC de AC, dan ius er sprake van diseconomies of scale.
Average cost curve is is vaak U-vormig. Dit komt doordat de fixed costs worden gespreid over het
productievolume. Vervolgens stijgt de Ac weer, door agencyproblemen, coördinatie problemen of de
productiecapaciteit wordt bereikt.
Als de average cost curve L-vormig is, dan daalt de AC tot de MES (minimale efficiente schaal)
Schaalvoordelen, kosten daling per eenheid door uitbreiding productie volume op een gegeven moment
in de tijd. Ervaringsvoordelen, kosten daling per eenheid door opgebouwde ervaring door de tijd heen.
Bronnen van schaalvoordelen:
1. Ondeelbaarheid en spreiden van vaste kosten, als het productievolume stijgt dan daalt de AC.
a. Lange termijn kan er een andere technologie gekozen worden. Bij een kapitaalintensieve
technologie is het duur op te zetten, maar later heb je er meer profijt van.
2. Hogere productiviteit van variabele productiekosten
a. Specialiseren zorgt voor een verlaging van gemiddelde kosten (AC). Dit is alleen lonend
als de markt groot genoeg is en je dus de investering kan terug verdienen –
schaalvoordeel.
3. Andere bronnen
a. Economies of Density: kostenbesparingen door intensiever gebruik van een (transport)
netwerk. Hier zien we veel grote spelers, omdat de returns groot zijn.
, b. Inkoop: Kwantumkorting / Purchasing Power (bulk inkopen)
c. R&D: ontwikkeling nieuwe producten leidt tot hoge vaste kosten. Meer verkoop betekent
meer spreiding van R&D kosten, met als gevolg dat de AC daalt.
d. Adverteren: grotere ondernemingen (landelijke campagne) kunnen de opbouw van
marketing veel meer spreiden over de vestigingen/klanten. Hierdoor lagere kosten per
finale consument – schaalvoordeel
e. Fysieke eigenschappen: ontwerp productieproces zorgt voor besparingen bij hogere
output
i. Cube square rule, wanneer de capaciteit stijgt, dan daalt de ac, omdat de
verhouding surface area to colume decreases.
f. Voorraad: bij uitverkochte producten mis je omzet en ontevreden klanten. En bij
aanhouden voorraad heb je intrest op kapitaal en risico op afwaardering.
Synergiën (economies of scope) bestaan als een onderneming kosten per eenheid kan besparen door
variëteit aan producten en diensten te vergroten. TC(Qx,Qy) < TC(Qx,0) + TC(0,Qy)
Diseconomies of scale and scope
- Hogere arbeidskosten van grotere ondernemingen
- Gespecialiseerde inputs niet altijd geschikt voor opschaling (topchef)
- Bureaucratie: organisatorische problemen grote ondernemingen (langzame informatie stromen)
Conglomeraten – veel bekende ondernemingen, waarbij niet-gerelateerde diversificatie plaatsvindt.
Diversificatie:
- Efficiency gebaseerde redenen
o spreiden onbenutte organisatorische resources (synergie)
o Interne kapitaal markt: cash flows andere activiteiten financiert winstgevende
investeringen in bedrijven met beperkte middelen
▪ Vaak in ontwikkelingslanden, kan je lastig kapitaal lenen.
- Problematische argumenten,
o Diversifiëren portefeuille aandeelhouders
o Intensifiëren ondergewaardeerde bedrijven
o Managers streven altijd groei na (ook als niet rendabel)
Diversificatie enkel gunstig bij efficiëntiewinst.
Videocollege 2: Verticale grenzen aan de onderneming
Verticale grenzen onderneming
- Verticale keten, aanschaf grondstoffen – distributie en verkoop van eindproducten en diensten
Week 1
- Een succesvolle organisatie en strategie houdt rekening met:
o De onderneming
o De markt
o De omgeving
- Grenzen onderneming:
o Wat moet het bedrijf doen? Hoe groot? Welke markten?
- De markt en concurrentenanalyse:
o Wat zijn de karakteristieken van de markt en van de competitieve interacties tussen
bedrijven in de markt.
- De omgeving en concurrentiepositie:
o Positionering? De basis van het concurrentievoordeel? Welke dynamiek versterkt of
ondermijnt het concurrentievoordeel?
- Grenzen van de onderneming:
o Horizontaal – welk deel van de markt dient de onderneming?
o Verticaal – welk deel van de activiteiten doet het bedrijf zelf en welke besteed men uit?
▪ Buyer power en Supplier power
o Geografisch – plek waar je actief bent
- Concurrentievoordeel: wanneer onderneming in staat is meer economische waarde te creëren
voor ene product.
o Kostenpositie: Hetzelfde doen maar dan goedkoper
o Differentiatie
Week 2
Videocollege 1: Horizontale grenzen aan de onderneming
Vijf-Krachten model (Porter)
- Interne concurrentie, strijd om marktaandeel binnen een industrie
o Wat is de markt? / prijs vs. Non-prijsconcurrentie
- Potentiële toetreders
o Als makkelijk is om toe te treden, daalt het marktaandeel en stijgt interne concurrentie
o Exogene en endogene toetredingsdrempels
- Substituten en complementen
o Substituten eroderen winsten en vergoten interne concurrentie
o Complementaire goederen kunnen industrie vraag doen toenemen
- Verticale interactie:
o Onderhandelingskracht leveranciers en klanten
▪ Hoge/lage prijs erodeert rendement industrie
o Leveranciers hebben indirecte onderhandelingskracht indien upstream markt competitief
o Leveranciers hebben directe onderhandelingskracht indien upstream markt niet
competitief is (bijv. bij monopolie, dan hebben de klanten weinig keuze
, ▪ Upstream – Supplier Power / Downstream – Buyer Power
Coopetition en Value Net, samenwerken voor een groter marktaandeel. Hierdoor kunnen
toetredingsdrempels ontstaan, doordat de kwaliteit stijgt.
Horizontale grenzen van de onderneming
In verschillende bedrijfstakken heb je een dominantie aantal spelers, maar in andere industrieën heel
veel kleine spelers (zoals restaurants).
Schaalvoordelen bestaan als gemiddelde productie kosten van een goed of dienst (kosten per eenheid
output) dalen over een range van output. Er is altijd schaalvoordeel als MC < AC (gem. kosten per
eenheid). Als de AC stijgt, dan overschrijd de MC de AC, dan ius er sprake van diseconomies of scale.
Average cost curve is is vaak U-vormig. Dit komt doordat de fixed costs worden gespreid over het
productievolume. Vervolgens stijgt de Ac weer, door agencyproblemen, coördinatie problemen of de
productiecapaciteit wordt bereikt.
Als de average cost curve L-vormig is, dan daalt de AC tot de MES (minimale efficiente schaal)
Schaalvoordelen, kosten daling per eenheid door uitbreiding productie volume op een gegeven moment
in de tijd. Ervaringsvoordelen, kosten daling per eenheid door opgebouwde ervaring door de tijd heen.
Bronnen van schaalvoordelen:
1. Ondeelbaarheid en spreiden van vaste kosten, als het productievolume stijgt dan daalt de AC.
a. Lange termijn kan er een andere technologie gekozen worden. Bij een kapitaalintensieve
technologie is het duur op te zetten, maar later heb je er meer profijt van.
2. Hogere productiviteit van variabele productiekosten
a. Specialiseren zorgt voor een verlaging van gemiddelde kosten (AC). Dit is alleen lonend
als de markt groot genoeg is en je dus de investering kan terug verdienen –
schaalvoordeel.
3. Andere bronnen
a. Economies of Density: kostenbesparingen door intensiever gebruik van een (transport)
netwerk. Hier zien we veel grote spelers, omdat de returns groot zijn.
, b. Inkoop: Kwantumkorting / Purchasing Power (bulk inkopen)
c. R&D: ontwikkeling nieuwe producten leidt tot hoge vaste kosten. Meer verkoop betekent
meer spreiding van R&D kosten, met als gevolg dat de AC daalt.
d. Adverteren: grotere ondernemingen (landelijke campagne) kunnen de opbouw van
marketing veel meer spreiden over de vestigingen/klanten. Hierdoor lagere kosten per
finale consument – schaalvoordeel
e. Fysieke eigenschappen: ontwerp productieproces zorgt voor besparingen bij hogere
output
i. Cube square rule, wanneer de capaciteit stijgt, dan daalt de ac, omdat de
verhouding surface area to colume decreases.
f. Voorraad: bij uitverkochte producten mis je omzet en ontevreden klanten. En bij
aanhouden voorraad heb je intrest op kapitaal en risico op afwaardering.
Synergiën (economies of scope) bestaan als een onderneming kosten per eenheid kan besparen door
variëteit aan producten en diensten te vergroten. TC(Qx,Qy) < TC(Qx,0) + TC(0,Qy)
Diseconomies of scale and scope
- Hogere arbeidskosten van grotere ondernemingen
- Gespecialiseerde inputs niet altijd geschikt voor opschaling (topchef)
- Bureaucratie: organisatorische problemen grote ondernemingen (langzame informatie stromen)
Conglomeraten – veel bekende ondernemingen, waarbij niet-gerelateerde diversificatie plaatsvindt.
Diversificatie:
- Efficiency gebaseerde redenen
o spreiden onbenutte organisatorische resources (synergie)
o Interne kapitaal markt: cash flows andere activiteiten financiert winstgevende
investeringen in bedrijven met beperkte middelen
▪ Vaak in ontwikkelingslanden, kan je lastig kapitaal lenen.
- Problematische argumenten,
o Diversifiëren portefeuille aandeelhouders
o Intensifiëren ondergewaardeerde bedrijven
o Managers streven altijd groei na (ook als niet rendabel)
Diversificatie enkel gunstig bij efficiëntiewinst.
Videocollege 2: Verticale grenzen aan de onderneming
Verticale grenzen onderneming
- Verticale keten, aanschaf grondstoffen – distributie en verkoop van eindproducten en diensten
