Extra stof OP
Opvattingen over organisaties ????
Maakbaarheid mens en organisatie (mening over hebben!) (maslow)
Midden vorige eeuw publiceerde Abraham Maslow zijn beroemde behoefte-piramide met daarin
de rangorde van menselijke behoeften. Ieder mens streeft naar de bevrediging hiervan, dus deze
behoeften zijn onze bronnen van motivatie. Volgens Maslow waren dit aangeboren behoeften en
de hieruit voortkomende motivatie was dus ook aangeboren. David McClelland heeft hier later op
voortgeborduurd met een onderzoek naar aangeleerde of aangenomen behoeften en de soorten
motivatie die hieruit voortkomen. De theorie van McClelland is minder bekend, maar heeft een
gedegen reputatie in de psychologische wetenschap.
McClelland onderscheidt in zijn boek ‘The Achieving Society’ (1961) drie vormen van behoeften
die in ieder mens in wisselende sterkten voorkomen. De individuele combinatie van deze
behoeften bepaalt in sterke mate iemands motivatie en wijze van anderen motiveren en daarmee
iemands stijl van werken en leiddinggeven. De behoeften die McClelland onderscheidt, zijn:
Motivatie door prestaties en succes (‘need for achievement’)
Medewerkers met overwegend deze motivatie worden gedreven om realistische, maar
uitdagende doelen voor zichzelf te stellen, voor de realisatie persoonlijk verantwoordelijkheid te
nemen en deze doelen ook vasthoudend na te streven. Daarnaast streven zij naar vooruitgang in
vakmanschap en loopbaan. Zij hebben een sterke behoefte aan feedback op voortgang en
resultaten en aan succesgevoel. Managers met deze motivatie hebben de neiging om zelf sterk
betrokken te willen zijn bij het behalen van resultaten waardoor zij soms te weinig delegeren en
loslaten. Managers met overwegend deze motivatie zullen vooral kleine teams effectief kunnen
aansturen.
Motivatie door aanzien, invloed en macht (‘need for authority and power’)
Medewerkers met deze motivatie zoeken invloed en impact. Zij hebben een sterke behoefte om
te leiden en om de eigen ideeën geaccepteerd te krijgen. Zij hebben ook een sterke behoefte om
persoonlijk imago en status te laten groeien. Aangezien sociale vaardigheden en de drang om te
beïnvloeden belangrijke competenties zijn voor een leidinggevende, zullen met overwegend deze
motivatie leidinggevende posities op midden en hoger niveau effectief vervuld kunnen worden.
Echter, zonder begrenzing in enige vorm hebben deze leidinggevenden de neiging hun macht
agressief en voor het eigenbelang in te zetten, ten koste van medewerkers en organisatie.
Motivatie door aansluiting en relaties (‘need for affiliation’)
Medewerkers met overwegend deze motivatie streven naar vriendschappelijke relaties en
prettige contacten met andere mensen. Zij hebben een sterke behoefte om aardig gevonden en
gewaardeerd te worden. Het zijn goede teamspelers, maar ze zijn vaak niet assertief en wel sterk
afhankelijk van anderen. Leidinggevenden met deze motivatie hebben goede persoonlijke relaties
met hun medewerkers, maar dat kan soms leiden tot de voorkeursbehandeling van enkele
Opvattingen over organisaties ????
Maakbaarheid mens en organisatie (mening over hebben!) (maslow)
Midden vorige eeuw publiceerde Abraham Maslow zijn beroemde behoefte-piramide met daarin
de rangorde van menselijke behoeften. Ieder mens streeft naar de bevrediging hiervan, dus deze
behoeften zijn onze bronnen van motivatie. Volgens Maslow waren dit aangeboren behoeften en
de hieruit voortkomende motivatie was dus ook aangeboren. David McClelland heeft hier later op
voortgeborduurd met een onderzoek naar aangeleerde of aangenomen behoeften en de soorten
motivatie die hieruit voortkomen. De theorie van McClelland is minder bekend, maar heeft een
gedegen reputatie in de psychologische wetenschap.
McClelland onderscheidt in zijn boek ‘The Achieving Society’ (1961) drie vormen van behoeften
die in ieder mens in wisselende sterkten voorkomen. De individuele combinatie van deze
behoeften bepaalt in sterke mate iemands motivatie en wijze van anderen motiveren en daarmee
iemands stijl van werken en leiddinggeven. De behoeften die McClelland onderscheidt, zijn:
Motivatie door prestaties en succes (‘need for achievement’)
Medewerkers met overwegend deze motivatie worden gedreven om realistische, maar
uitdagende doelen voor zichzelf te stellen, voor de realisatie persoonlijk verantwoordelijkheid te
nemen en deze doelen ook vasthoudend na te streven. Daarnaast streven zij naar vooruitgang in
vakmanschap en loopbaan. Zij hebben een sterke behoefte aan feedback op voortgang en
resultaten en aan succesgevoel. Managers met deze motivatie hebben de neiging om zelf sterk
betrokken te willen zijn bij het behalen van resultaten waardoor zij soms te weinig delegeren en
loslaten. Managers met overwegend deze motivatie zullen vooral kleine teams effectief kunnen
aansturen.
Motivatie door aanzien, invloed en macht (‘need for authority and power’)
Medewerkers met deze motivatie zoeken invloed en impact. Zij hebben een sterke behoefte om
te leiden en om de eigen ideeën geaccepteerd te krijgen. Zij hebben ook een sterke behoefte om
persoonlijk imago en status te laten groeien. Aangezien sociale vaardigheden en de drang om te
beïnvloeden belangrijke competenties zijn voor een leidinggevende, zullen met overwegend deze
motivatie leidinggevende posities op midden en hoger niveau effectief vervuld kunnen worden.
Echter, zonder begrenzing in enige vorm hebben deze leidinggevenden de neiging hun macht
agressief en voor het eigenbelang in te zetten, ten koste van medewerkers en organisatie.
Motivatie door aansluiting en relaties (‘need for affiliation’)
Medewerkers met overwegend deze motivatie streven naar vriendschappelijke relaties en
prettige contacten met andere mensen. Zij hebben een sterke behoefte om aardig gevonden en
gewaardeerd te worden. Het zijn goede teamspelers, maar ze zijn vaak niet assertief en wel sterk
afhankelijk van anderen. Leidinggevenden met deze motivatie hebben goede persoonlijke relaties
met hun medewerkers, maar dat kan soms leiden tot de voorkeursbehandeling van enkele
