Verandermanagement
Aantekeningen van de colleges + samenvatting van het boek.
,Verandermanagement les 1
Verandermanagement
Mensen verzetten zich niet tegen verandering, mensen verzetten zich pas als iemand
probeert hen te veranderen.
In betrouwbare organisaties zijn mensen met elkaar alert, ze denken na over wat ze zien,
praten daar met elkaar over en geloven niet zomaar alles. In de kenmerken van deze HRO’s
zoals zien we onderzoekende, actieve en praktische mensen.
Ze willen ook niet altijd ‘positief’ zijn en stellen niet succes centraal, maar eerder wat er
allemaal mis zou kunnen gaan. Van dingen die fout gaan leer je vaak meer dan van wat er
allemaal goed gaat en sommigen zouden dit heel negatief kunnen vinden. Maar de aandacht
voor fouten is tamelijk technisch. Het gaat er immers niet om mensen te straffen die fouten
maken of jezelf ervoor te schamen als je dingen verkeerd doet. In HRO’s zijn fouten niet zo
emotioneel beladen.
Het vermogen om in een crisissituatie te handelen hangt in belangrijke mate af van de
structuren die ontwikkeld zijn voordat er chaos ontstond.
De beschrijving van Lagadec wijst de bedreigingen bij het omgaan met het onverwachte aan.
“Structuren die ontwikkeld zijn voordat er chaos ontstond” omvatten zowel
routinehandelingen als speciale aanwijzingen voor crisis zoals SWAT (Crisis Interventie)
teams.
Systemen die niet goed met het onverwachte omgaan neigen ertoe om kleine foutjes over
het hoofd te zien, simpele verklaringen te accepteren, de uitvoering en de vermogens tot
veerkracht te veronachtzamen, en liever te gehoorzamen aan autoriteiten dan aan
deskundigen.
Het belangrijk is opmerkzaam te blijven om te zien of verwachtingen uitkomen en vroege
signalen op te vangen dat zulks niet het geval was. Een manier om opmerkzaam te zijn op
het zich voordoen van onverwachte gebeurtenissen is het toepassen van de principes van
hoogbetrouwbaar organiseren.
De dingen die vandaag behandeld worden zullen getoetst worden in de vorm van een casus.
Doelstelling reeks
Anders kijken naar je organisatie
Kleine oorzaken hebben grote gevolgen: kleine fouten die niet ontdekt worden of waar
niks mee wordt gedaan kunnen uitpakken tot catastrofale situaties
Niet gelijk hebben maar gelijk krijgen
Je hebt invloed!
Doelen vandaag
Introductie systeemdenken
Kennismaking met Hoog betrouwbaar Organiseren
Wat weten jullie al?
Kwaliteits- en veiligheidsmanagementsystemen: menselijke fouten
Systeem- en ketenmanagement: als mensen niet weten welke rol zij in het geheel
hebben is dit een enorm risico op fouten.
Organisatiekunde: aspecten die een organisatie belangrijk zou moeten vinden om te
zorgen dat het goed functioneert.
Projectmanagement: zorgen dat de mensen intrinsiek iets belangrijk vinden om een
project succesvol te maken. Je kan een project nooit van boven samen stellen.
Tools voor de veiligheidspraktijk: mensen kunnen de succesfactor zijn in dingen die
, fout zijn gegaan.
Kern van systeemdenken
Circulariteit: zaken beïnvloeden elkaar wederzijds
Kijk naar het grotere geheel: reductionisme versus holisme: je deelt een project op in
deelprojecten. Effecten van jouw deelproject kunnen invloed hebben op het
projectresultaat. Het geheel is meer dan de optelsom van alle delen.
Reductionisme: een probleem knip je op in stukjes en dan is het opgelost. = manier
van denken waarbij wordt aangenomen dat complexe verschijnselen het best worden
begrepen in een analyse van de onderdelen.
Holisme: het is veel complexer dan dat. Past bij systeemmanagement. = visie dat elk
geheel meer is dan de som van zijn delen, dat alles onlosmakelijk met elkaar
verbonden is
Tijdsvertragingen: T T T = things take time: soms duurt het heel lang voordat je
resultaat ziet van de handelingen. Het effect is niet meteen waarneembaar.
Bijvoorbeeld van het werk dat je doet als IVK’er is het resultaat niet meteen zichtbaar.
Bij systeemdenken kijken we naar circulariteit. Zaken beïnvloeden elkaar. Kijk naar het
grotere geheel, vaak hebben veel meer dingen ermee te maken (interactief complex). Je kan
nooit van tevoren goed voorspellen wat er gebeurt. Als je iets doet kun je dit op allerlei
manieren terug krijgen.
Corrigeren
Regels maken of
aanscherpen
Regelnaleving
aanscherpen
Beloningsbeleid
Bijstellen
Mentaliteits-
verandering
Gebeurtenissen, patronen, systeemstructuren, mentale modellen. Waarom doen we wat we
doen?
Als iets meerdere keren voorkomt ga je kijken naar het patroon: waarom is het gebeurt? Je
gaat kijken naar systeemstructuren.
Het is belangrijk om dingen te benoemen die onder de waterlijn zitten.
Aantekeningen van de colleges + samenvatting van het boek.
,Verandermanagement les 1
Verandermanagement
Mensen verzetten zich niet tegen verandering, mensen verzetten zich pas als iemand
probeert hen te veranderen.
In betrouwbare organisaties zijn mensen met elkaar alert, ze denken na over wat ze zien,
praten daar met elkaar over en geloven niet zomaar alles. In de kenmerken van deze HRO’s
zoals zien we onderzoekende, actieve en praktische mensen.
Ze willen ook niet altijd ‘positief’ zijn en stellen niet succes centraal, maar eerder wat er
allemaal mis zou kunnen gaan. Van dingen die fout gaan leer je vaak meer dan van wat er
allemaal goed gaat en sommigen zouden dit heel negatief kunnen vinden. Maar de aandacht
voor fouten is tamelijk technisch. Het gaat er immers niet om mensen te straffen die fouten
maken of jezelf ervoor te schamen als je dingen verkeerd doet. In HRO’s zijn fouten niet zo
emotioneel beladen.
Het vermogen om in een crisissituatie te handelen hangt in belangrijke mate af van de
structuren die ontwikkeld zijn voordat er chaos ontstond.
De beschrijving van Lagadec wijst de bedreigingen bij het omgaan met het onverwachte aan.
“Structuren die ontwikkeld zijn voordat er chaos ontstond” omvatten zowel
routinehandelingen als speciale aanwijzingen voor crisis zoals SWAT (Crisis Interventie)
teams.
Systemen die niet goed met het onverwachte omgaan neigen ertoe om kleine foutjes over
het hoofd te zien, simpele verklaringen te accepteren, de uitvoering en de vermogens tot
veerkracht te veronachtzamen, en liever te gehoorzamen aan autoriteiten dan aan
deskundigen.
Het belangrijk is opmerkzaam te blijven om te zien of verwachtingen uitkomen en vroege
signalen op te vangen dat zulks niet het geval was. Een manier om opmerkzaam te zijn op
het zich voordoen van onverwachte gebeurtenissen is het toepassen van de principes van
hoogbetrouwbaar organiseren.
De dingen die vandaag behandeld worden zullen getoetst worden in de vorm van een casus.
Doelstelling reeks
Anders kijken naar je organisatie
Kleine oorzaken hebben grote gevolgen: kleine fouten die niet ontdekt worden of waar
niks mee wordt gedaan kunnen uitpakken tot catastrofale situaties
Niet gelijk hebben maar gelijk krijgen
Je hebt invloed!
Doelen vandaag
Introductie systeemdenken
Kennismaking met Hoog betrouwbaar Organiseren
Wat weten jullie al?
Kwaliteits- en veiligheidsmanagementsystemen: menselijke fouten
Systeem- en ketenmanagement: als mensen niet weten welke rol zij in het geheel
hebben is dit een enorm risico op fouten.
Organisatiekunde: aspecten die een organisatie belangrijk zou moeten vinden om te
zorgen dat het goed functioneert.
Projectmanagement: zorgen dat de mensen intrinsiek iets belangrijk vinden om een
project succesvol te maken. Je kan een project nooit van boven samen stellen.
Tools voor de veiligheidspraktijk: mensen kunnen de succesfactor zijn in dingen die
, fout zijn gegaan.
Kern van systeemdenken
Circulariteit: zaken beïnvloeden elkaar wederzijds
Kijk naar het grotere geheel: reductionisme versus holisme: je deelt een project op in
deelprojecten. Effecten van jouw deelproject kunnen invloed hebben op het
projectresultaat. Het geheel is meer dan de optelsom van alle delen.
Reductionisme: een probleem knip je op in stukjes en dan is het opgelost. = manier
van denken waarbij wordt aangenomen dat complexe verschijnselen het best worden
begrepen in een analyse van de onderdelen.
Holisme: het is veel complexer dan dat. Past bij systeemmanagement. = visie dat elk
geheel meer is dan de som van zijn delen, dat alles onlosmakelijk met elkaar
verbonden is
Tijdsvertragingen: T T T = things take time: soms duurt het heel lang voordat je
resultaat ziet van de handelingen. Het effect is niet meteen waarneembaar.
Bijvoorbeeld van het werk dat je doet als IVK’er is het resultaat niet meteen zichtbaar.
Bij systeemdenken kijken we naar circulariteit. Zaken beïnvloeden elkaar. Kijk naar het
grotere geheel, vaak hebben veel meer dingen ermee te maken (interactief complex). Je kan
nooit van tevoren goed voorspellen wat er gebeurt. Als je iets doet kun je dit op allerlei
manieren terug krijgen.
Corrigeren
Regels maken of
aanscherpen
Regelnaleving
aanscherpen
Beloningsbeleid
Bijstellen
Mentaliteits-
verandering
Gebeurtenissen, patronen, systeemstructuren, mentale modellen. Waarom doen we wat we
doen?
Als iets meerdere keren voorkomt ga je kijken naar het patroon: waarom is het gebeurt? Je
gaat kijken naar systeemstructuren.
Het is belangrijk om dingen te benoemen die onder de waterlijn zitten.
