Samenvatting boek SPP
Hoofdstuk 1: Inleiding
1.1 Het belang van strategische personeelsplanning
Er zijn tal van onzekerheden in de omgeving van organisaties:
1. De ontwikkelingen in de wereldeconomie
2. Prijsconcurrentie
3. De ‘economische waarde’ van arbeidskrachten worden hoger
4. De noodzaak rekening te houden met sociaal-politieke fenomenen.
In deprioriteitenlijstjes van veel organisaties staat SPP in de top 3. Deze belangstelling, of
betergezegd ‘sense of urgency’ wordt vooral gevoed door externe ontwikkelingen.
Demografische veranderingen (vergrijzing)
Sturen op kosten, waaronder arbeidskosten
Het kunnen beschikken over een goed personeelsbestand, juiste competenties,
houding en motivatie.
De noodzaak om flexibel te kunnen inspelen op veranderende markten,
consumentenvoorkeuren.
Samenvattend gaat het voor veel organisaties om vier zaken:
Right size (geen vacatures of boventalligheid, lage fricitiekosten)
Right shape (voldoende kritieke competenties en opvolging)
Right costst (beheersbare arbeidskosten)
Right agility (wendbaarheid, veerkracht, flexibiliteit)
In het boek wordt er gekozen voor de volgende definitie van SPP:
Het continu voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom instroom,
doorstroom en uitstroom van personeel waardoor de personen met de juiste kwaliteiten,
kosten en flexibiliteit op de juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de
organisatie, om de activiteiten uit te kunnen voeren, die benodigd zijn voor het behalen van
strategische doelen.
In het boek staat een typering van de ontwikkelingsfasen in SPP, oplopend van eenvoudig
tot zeer geavanceerd.
1. Traditionele personeelsplanning Eenvoudig
2. HR analytics
3. Scenarioplanning
4. Strategische personeelsplanning
5. Human capital planning Geavanceerd
De uitdaging is om van fase 1 te komen naar fase 3 eb 4 en uiteindelijk fase 5. Het lijkt
makkelijker dan het is maar meestal gaat het niet vanzelf goed. Daarvoor zijn diverse
redenen aan te wijzen:
Organisaties hebben behoefte aan arbeidskrachten. Die arbeid is vaak niet
homogeen. Die arbeidskrachten zijn niet onderling substitueerbaar.
De benodigde arbeid is vaak al aanwezig maar door dat mensen vertrekken of met
pensioen gaan ontstaat er een vervangingsvraag.
Het is niet altijd vanzelfsprekend dat deze arbeidskrachten gemakkelijk en snel op
deze externe arbeidsmarkt kunnen worden gevonden en gecontracteerd.
Een tekort aan personeel leidt tot omzet- en productieverliezen.
Leegloop en boventalligheid kennen een hoog prijskaartje
Organisaties kunnen worden geconfronteerd met snelle schommelingen in afzet en
productie.
1
,SPP = K3R
Strategische personeelsplanning betekent schaken op ten minste 4 borden:
Kwantiteit van personeel: er moeten precies voldoende ‘handjes’ zijn (the
right size)
Kwaliteit van personeel: er moeten precies voldoende ‘hersens’ zijn (the right
shape)
Kosten van personeel: de gemiddelde personele lasten moeten in verhouding
staan tot het budget in ‘euro’s’ (the right costs)
De arbeidsRelaties moeten voldoende mogelijkheden kennen om snel te
kunnen schakelen ‘flexibiliteit’ (the right agility)
1.2 Strategische organisatiebeleid, HR-beleid en strategische personeelsplanning
Het vertrekpunt voor strategische personeelsplanning wordt gevonden in het strategisch
organisatiebeleid. Organisaties oriënteren zich met enige regelmaat op hun omgeving,
markten, producten en concurrenten. Hieruit vloeit een strategisch organisatiebeleid. Vanuit
het strategisch organisatiebeleid wordt idealiter een strategisch HR-beleid afgeleid.
Strategische personeelsplanning zal ook moeten aansluiten bij de strategie, structuur en
cultuur van een organisatie.
1.4 planning versus beleidsvoorbereiding
Personeelsplanning als instrument onderdeel uitmaakt van het totale
personeelsbeleidsinstrumentarium en waarbij tevens een duidelijke relatie en wisselwerking
met de gehele organisatiestrategie wordt nagestreefd.
SPP gaat om het onderkennen van onzekerheden, om het leren omgaan met risico’s en
onvoorspelbaarheden om het flexibiliseren van beleid en om het bijeenbrengen van
verschillende inputs en oplossingsrichtingen.
2
, 1.5 Een schematische weergave van SPP
Vraag Aanbod
Intern Extern
Nu Form
K³R Boventalligheid
Bezett K³R
Dynamiek IDU
Leegloop ing Vergrijzing
atie
Visie, missie,
Mobiliteit
strategie,
Scenario
Scenario Schoolverl
Scenario aters
Krapte
Conjunctu
Gewenste Gaps Verwachte
K³R
formatie bezetting K³R
Beleidsdis
Straksalternatiev cussie werving,
Cocktail
en, opleiding, - Kwantiteit
bv auto-
van
doorstroo =
K³R - Kwaliteit
- Kosten
matisering m, - arbeidRelaties
, flexpool,
Aan deuitbestedi
etc
vraagzijde (wat hebben we nodig) spreke we van formatie. Die formatie staat
ng
vaak ook genoemd in financiële documenten, zoals begrotingen.
Aan de aanbodzijde (wat hebben we in huis) spreken we van bezetting. De huidige
bezetting staat op de ‘payroll’. Het gaat dan om personen, medewerkers. Wat zijn de
kenmerken van het huidige bestand (leeftijd, diensttijd, deeltijd)
De acht bouwstenen zijn:
3
Hoofdstuk 1: Inleiding
1.1 Het belang van strategische personeelsplanning
Er zijn tal van onzekerheden in de omgeving van organisaties:
1. De ontwikkelingen in de wereldeconomie
2. Prijsconcurrentie
3. De ‘economische waarde’ van arbeidskrachten worden hoger
4. De noodzaak rekening te houden met sociaal-politieke fenomenen.
In deprioriteitenlijstjes van veel organisaties staat SPP in de top 3. Deze belangstelling, of
betergezegd ‘sense of urgency’ wordt vooral gevoed door externe ontwikkelingen.
Demografische veranderingen (vergrijzing)
Sturen op kosten, waaronder arbeidskosten
Het kunnen beschikken over een goed personeelsbestand, juiste competenties,
houding en motivatie.
De noodzaak om flexibel te kunnen inspelen op veranderende markten,
consumentenvoorkeuren.
Samenvattend gaat het voor veel organisaties om vier zaken:
Right size (geen vacatures of boventalligheid, lage fricitiekosten)
Right shape (voldoende kritieke competenties en opvolging)
Right costst (beheersbare arbeidskosten)
Right agility (wendbaarheid, veerkracht, flexibiliteit)
In het boek wordt er gekozen voor de volgende definitie van SPP:
Het continu voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom instroom,
doorstroom en uitstroom van personeel waardoor de personen met de juiste kwaliteiten,
kosten en flexibiliteit op de juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de
organisatie, om de activiteiten uit te kunnen voeren, die benodigd zijn voor het behalen van
strategische doelen.
In het boek staat een typering van de ontwikkelingsfasen in SPP, oplopend van eenvoudig
tot zeer geavanceerd.
1. Traditionele personeelsplanning Eenvoudig
2. HR analytics
3. Scenarioplanning
4. Strategische personeelsplanning
5. Human capital planning Geavanceerd
De uitdaging is om van fase 1 te komen naar fase 3 eb 4 en uiteindelijk fase 5. Het lijkt
makkelijker dan het is maar meestal gaat het niet vanzelf goed. Daarvoor zijn diverse
redenen aan te wijzen:
Organisaties hebben behoefte aan arbeidskrachten. Die arbeid is vaak niet
homogeen. Die arbeidskrachten zijn niet onderling substitueerbaar.
De benodigde arbeid is vaak al aanwezig maar door dat mensen vertrekken of met
pensioen gaan ontstaat er een vervangingsvraag.
Het is niet altijd vanzelfsprekend dat deze arbeidskrachten gemakkelijk en snel op
deze externe arbeidsmarkt kunnen worden gevonden en gecontracteerd.
Een tekort aan personeel leidt tot omzet- en productieverliezen.
Leegloop en boventalligheid kennen een hoog prijskaartje
Organisaties kunnen worden geconfronteerd met snelle schommelingen in afzet en
productie.
1
,SPP = K3R
Strategische personeelsplanning betekent schaken op ten minste 4 borden:
Kwantiteit van personeel: er moeten precies voldoende ‘handjes’ zijn (the
right size)
Kwaliteit van personeel: er moeten precies voldoende ‘hersens’ zijn (the right
shape)
Kosten van personeel: de gemiddelde personele lasten moeten in verhouding
staan tot het budget in ‘euro’s’ (the right costs)
De arbeidsRelaties moeten voldoende mogelijkheden kennen om snel te
kunnen schakelen ‘flexibiliteit’ (the right agility)
1.2 Strategische organisatiebeleid, HR-beleid en strategische personeelsplanning
Het vertrekpunt voor strategische personeelsplanning wordt gevonden in het strategisch
organisatiebeleid. Organisaties oriënteren zich met enige regelmaat op hun omgeving,
markten, producten en concurrenten. Hieruit vloeit een strategisch organisatiebeleid. Vanuit
het strategisch organisatiebeleid wordt idealiter een strategisch HR-beleid afgeleid.
Strategische personeelsplanning zal ook moeten aansluiten bij de strategie, structuur en
cultuur van een organisatie.
1.4 planning versus beleidsvoorbereiding
Personeelsplanning als instrument onderdeel uitmaakt van het totale
personeelsbeleidsinstrumentarium en waarbij tevens een duidelijke relatie en wisselwerking
met de gehele organisatiestrategie wordt nagestreefd.
SPP gaat om het onderkennen van onzekerheden, om het leren omgaan met risico’s en
onvoorspelbaarheden om het flexibiliseren van beleid en om het bijeenbrengen van
verschillende inputs en oplossingsrichtingen.
2
, 1.5 Een schematische weergave van SPP
Vraag Aanbod
Intern Extern
Nu Form
K³R Boventalligheid
Bezett K³R
Dynamiek IDU
Leegloop ing Vergrijzing
atie
Visie, missie,
Mobiliteit
strategie,
Scenario
Scenario Schoolverl
Scenario aters
Krapte
Conjunctu
Gewenste Gaps Verwachte
K³R
formatie bezetting K³R
Beleidsdis
Straksalternatiev cussie werving,
Cocktail
en, opleiding, - Kwantiteit
bv auto-
van
doorstroo =
K³R - Kwaliteit
- Kosten
matisering m, - arbeidRelaties
, flexpool,
Aan deuitbestedi
etc
vraagzijde (wat hebben we nodig) spreke we van formatie. Die formatie staat
ng
vaak ook genoemd in financiële documenten, zoals begrotingen.
Aan de aanbodzijde (wat hebben we in huis) spreken we van bezetting. De huidige
bezetting staat op de ‘payroll’. Het gaat dan om personen, medewerkers. Wat zijn de
kenmerken van het huidige bestand (leeftijd, diensttijd, deeltijd)
De acht bouwstenen zijn:
3
