Samenvatting Integraal gezondheidsmanagement - Hoofdstuk 2

Integraal Gezondheidsmanagement

H2: Integraal (gezondheids) management

2.1: Waarom een integrale benadering van gezondheid?
Rangorde in de wijze waarop een gebrek aan productiviteit zichtbaar wordt:
1e niveau: vraagstukken spelen rondom aan- en afwezigheid van medewerkers, duur en frequentie,
tot uiting komend in een hoog ziekteverzuim, hoge WIA-instroom, frequent verzuim, verloop.
 Vanuit medewerkersperspectief uit dit zich in het ziek voelen en het ervaren van lage
waardering.

2e niveau: problemen die als kenmerk hebben een mismatch tussen de medewerker en de “plaats” in
de organisatie spelen. De mismatch kan het gevolg zijn van ontbreken van competenties,
opleiding/vakmanschap, maar ook gelegen zijn in de wijze waarop de organisatie/teams zich hebben
georganiseerd.
 Dat uit zich in ontevredenheid, lage toegevoegde waarde, conflicten, lage productiecijfers,
kwaliteitsproblemen en arbeidswaardering.

3e niveau: problemen die als kenmerk hebben dat perspectief en motivatie ontbreken spelen, wat
consequenties heeft voor de productiviteit.
 Gevolgen hiervan kunnen zijn burn-out, verloop, ontevredenheid, lage kwaliteit van werk,
conflict, RSI, verzuim.

Laatste niveau: heeft betrekking op duurzaamheid en het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Die
eigen verantwoordelijkheid uit zich onder andere door de opstelling die de medewerker kiest
rondom verzuim arbeidsomstandigheden, mobiliteit.

Uiteindelijk dient gezondheidsmanagement bezien te worden vanuit zowel de medewerker als het
organisatieperspectief en de onderlinge balans tussen beide.

Er sprake van een groeimodel met verschillende niveaus dat bestaat uit twee perspectieven:
1. Het medewerkersperspectief
2. Het ondernemersperspectief


2.2: Gezondheid/Verzuimmodellen:
Verzuim dat ruim boven de 4% is uitgestegen, geeft aan dat er iets bijzonders aan de hand is, gebrek
is aan inzicht, communicatie, regels, en dergelijke. Als de frequentie van ziekmelden ruim boven de
1,0 ligt, is er sprake van een lage verzuimdrempel. “Men meldt zich gemakkelijk ziek.”

1. Lage meldingsfrequentie + hoog ziekteverzuimpercentage = langdurig verzuim.
 Hoge kosten (vervangingskosten, verzuimverlof, interventies van psycholoog).
2. Hoge meldingsfrequentie + laag het verzuimpercentage = veel mensen die kortdurend, dus
een of enkele dagen, uitvallen.
 Veel onrust met zich mee, vervangingen, werk dat blijft liggen et cetera.
3. Hoge meldingsfrequentie + hoog verzuimpercentage = zonder meer alarmerend.
 Hoge kosten én veel onrust.

, Demedicaliseren = een arts buigt zich niet als eerste over de verzuimcasus, maar de oplossingen
worden buiten het medische circuit gezocht, met de leidinggevende als belangrijkste persoon.

Het uiteindelijke doel van gezondheidsmanagement = een gezonde (vitale) organisatie, waarin
medewerkers optimaal functioneren (duurzaam inzetbaar).


2.2.1: Ziek is nog niet arbeidsongeschikt
De medewerker beslist in eerste instantie dat hij ziek is. Hij meldt dat bij het bedrijf en vraagt dus
(indirect) of het loon wordt doorbetaald terwijl hij niet werkt. Vervolgens beslist de leidinggevende
of die ermee akkoord gaat. De wet geeft aan dat het loon moet worden doorbetaald als de
medewerker en ziek en arbeidsongeschikt is.
 “Ziek” = er is sprake van een medisch objectiveerbare afwijking of gebrek.
 “Arbeidsongeschikt” = men is niet in staat om te werken.


2.2.2: Verzuimmodellen
Drie gangbare modellen om verzuim te benaderen:
Het medisch model
 Gaat uit van de eenvoudige redenatie: ziekte leidt tot verzuim. Je bent ziek en de dokter
bepaalt of de medewerker in staat is om te werken (kenmerken: bedrijfsarts actief en
bepalend, medewerker en leidinggevende afwachtend).
 Het verzuim wordt als het ware gemedicaliseerd, immers alleen de dokter kan bepalen of
iemand kan werken.
 “Ziek is ziek”, het is vanzelfsprekend dat iemand die ziek is verzuimt en het is ongepast om
daar vraagtekens bij te stellen.
 De (bedrijfs)arts heeft een centrale rol. Van hem wordt verwacht dat hij vaststelt of iemand
al dan niet ziek is en adviezen geeft om het herstel te bevorderen. Binnen dit model is
verzuim een lastig onderwerp voor een leidinggevende. Hij is immers geen arts.
 Sterke focus = op de klacht. Beheersing van verzuim richt zich op het verbeteren van de
gezondheid en het verminderen van klachten, vanuit dit idee dat als mensen minder
gezondheidsklachten hebben, zij minder zullen verzuimen.

Het belasting-/belastbaarheidmodel
 Uitgangspunt = er moet een balans zijn tussen belastbaarheid en belasting.
 Belastbaarheid = doelt op het vermogen om de arbeidsbelasting aan te kunnen.
 Belasting = hiermee worden de taken die de medewerker krijgt opgelegd bedoeld en de
fysieke omgeving waarin die taken moeten worden uitgevoerd.
 De verhouding tussen deze twee bepaalt de inspanning die iemand verricht bij het uitvoeren
van het werk.
 Iemand functioneert optimaal wanneer deze twee factoren in balans zijn. Is dit niet het
geval, dan ontstaat er functionele (over/onder) belasting, wat leidt tot
ziekte/arbeidsongeschiktheid.
 Focus = arbeidsomstandigheden en men streeft ernaar om bij verzuim het percentage
arbeidsongeschiktheid vast te stellen. Men gaat ervan uit dat op basis van de ziekte of klacht
de belastbaarheid van de medewerker is vast te stellen. Door daarnaast de belasting in de
functie in kaart te brengen kan worden bepaald of en in welke mate een medewerker in
staat is (delen van) zijn functie uit te oefenen of eventueel andere werkzaamheden te
verrichten.