2023
Organisatie en verandering
Weegbrug automatisering
[NAME]
[STUDENT NUMBER]
21-03-2023 NCOI-hogeschool opleidingen
Organisatie en verandering HBO Bachelor Logistics Management
Dit bestand is vertrouwelijk
,Voorwoord
Mijn naam is [NAME], ik ben [AGE] jaar en woon samen met mijn vriendin en onze hond in [CITY]. Mijn
hobby’s zijn airsoften, gamen, sim-racen en voetballen.
Inmiddels ben ik zeven jaar werkzaam bij [COMPANY], hier heb ik een natuurlijke doorgroei
meegemaakt. In 2016 ben ik begonnen als Expeditie-medewerker, tussen 2018 en 2021 heb ik de
functie Material Planner vervuld en sinds 2021 ben ik de Production and Transportplanning Teamleader.
In deze functie geef ik leiding aan twee afdelingen met in totaal zes medewerkers. Dit zijn de afdelingen
Expeditie, waar gecombineerd de transportplanning is ondergebracht en de afdeling productieplanning.
In december 2018 ben ik begonnen met de opleiding HBO Logistiek & Supply Chain Management – 1
jaar van het NCOI. Deze is dusdanig goed bevallen dat ik, samen met het management van
[COMPANY], ervoor gekozen hebben om de opleiding volledig af te ronden. Deze is, na her-inschrijving
van de opleiding, aangepast naar de opleiding HBO Bachelor Logistics Management van het NCOI.
Deze opdracht is geschreven voor het vak ‘Organisatie en Verandering’ als onderdeel van de HBO
Bachelor Logistics management die gevolgd wordt via NCOI-hogeschool opleidingen.
Mijn dank gaat uit naar mijn manager [NAME], wiens kennis en hulp mij geholpen heeft met het tot stand
brengen van deze moduleopdracht en mijn werkgever die mij de ruimte en middelen geeft om mijzelf te
ontwikkelen.
[NAME]
[CITY], 21-03-2023
, Samenvatting
De aanleiding voor de veranderaanpak komt voort uit de algemene vraag vanuit [COMPANY 2]
Nederland om processen te herzien, vernieuwen en/of te automatiseren. Ditzelfde geldt voor de afdeling
Expeditie waar momenteel met een handmatige weegbrug en andere handmatige handelingen wordt
gewerkt. Naast de eerdergenoemde reden is het personele verloop van het personeel van de afdeling
Expeditie reden genoeg om automatisering door te voeren op deze afdeling.
Door de implementatie van het ERP-systeem SAP in 2019 zijn alle processen van de weegbrug her
ontworpen. Door dit nieuwe ERP-systeem is het mogelijk om een volledige automatisering door te
voeren op de afdeling Expeditie. Dit heeft betrekking op alle processen die te maken hebben tot het
weegproces, zoals: In- en uitwegen, uitgaven van documenten, inschrijven van chauffeurs,
veiligheidsvoorschriften afgeven aan chauffeurs, digitaal ondertekenen van vervoersbewijs (CMR), en
het afronden van het proces in SAP.
Om de veranderaanpak, voor de automatisering van de weegbrug, in kaart te brengen is gebruik
gemaakt van het INK-model en als toevoeging hierop de PDCA-cyclus. Uit deze diagnose is naar voren
gekomen dat het personeel van de weegbrug vastgeroest zit in hun dagelijkse werkzaamheden. Een
verandering zal voor hen voor nieuwe energie kunnen zorgen. Vervolgens is met behulp van de Change
Capacity Scan de verandercapaciteit beoordeeld. Hieruit is gebleken dat de verandercapaciteit binnen
[COMPANY] en de weegbrug hoog is.
Vervolgens is er stil gestaan bij de verandercontext van deze automatisering, hiervoor zijn een zestal
onderzoeken/onderwerpen onderzocht. Als eerste zijn de stakeholders vastgesteld voor dit
veranderproject. Het eerste dat onderzocht is geworden is de veranderdiepte en intensiteit, deze is
beantwoord geworden door gebruik te maken van het vierballenmodel van De Witte & Jonker.
Vervolgens is de cultuur binnen [COMPANY] gediagnosticeerd, hiervoor is gebruik gemaakt geworden
van de cultuurdiagnose van Robert E. Quinn. Hieruit is gebleken dat [COMPANY] zich bevindt in de
familie- en adhocratiecultuur en in de toekomst zal [COMPANY], volgens de resultaten uit de diagnose,
meer naar de hiërarchische- en adhocratiecultuur moeten gaan.
Om de manier van denken over veranderingen binnen [COMPANY] te analyseren is de Caluwé
kleurentest gebruikt. Hieruit is gekomen dat de stakeholders van dit veranderproject gedeelde geel- en
rooddenkers zijn. Geeldenkers denken in macht, houden hun opties open, willen draagvlak hebben en
doen veel aan netwerken. De rooddenkers binnen [COMPANY] verwachten dat medewerkers
veranderen doordat de juiste HRM-instrumenten ingezet worden, zoals: salarissen, bonussen of
afstraffingen zoals een slechte beoordeling. Als laatste is voor de veranderbereidheid binnen
[COMPANY] gebruikt gemaakt van de DYNAMO-vragenlijst van Noordhoff, hieruit is gebleken dat de
veranderbereidheid van de stakeholders sterk is.
Na het onderzoek naar de verandercontext is het veranderdoel (doelstelling) en de veranderstrategie
beschreven. De doelstelling is als volgt: Per 1 augustus 2023 is de weegbrug omgebouwd naar een
automatische weegbrug waardoor handmatige handelingen gereduceerd worden met 85%. In het
financiële jaar van 2024 wordt er een financiële besparing gerealiseerd door het verminderen van 1,5
FTE. Deze FTE besparing zal resulteren in een financiële besparing van 56.000 euro waardoor het
project binnen drie jaar terugverdiend is.
Voor de veranderstrategie is de ‘Planned Change’ strategie in combinatie met het driefasemodel van
Lewin gebruikt. [COMPANY] zal eerst in beweging moeten komen om te kunnen veranderen.
[COMPANY] doorloopt hierbij de ‘Unfreezing’, ‘Moving of change’ en ‘Refreezing’ fase. Communicatie,
nieuwe perspectieven en evaluatie zijn belangrijke aspecten in deze fases. De verandermanager heeft
gekozen voor de small scale interventiemethode om het veranderproject overzichtelijk te houden en zal
gebruik maken van de ‘Human Process-interventies’ en de ‘Technostructural interventies’ om de
effectiviteit van de interventietechniek te meten. In elke stap van de veranderaanpak wordt een andere
leiderschapsstijl vereist en in paragraaf 4.4 wordt beschreven hoe de gewenste leiderschapsstijlen
worden opgenomen per stap. Communicatie is belangrijk om ruis te voorkomen en daarom zullen er
meerdere overlegmomenten worden gepland. De verandermanager zal gebruik maken van een online
communicatieplatform om stakeholders op de hoogte te houden van de ontwikkelingen en om taken toe
te wijzen. De veranderaanpak wordt beschreven aan de hand van de slaagfactoren van Kotter en het
driefasemodel bij organisatieverandering en is schematisch weergegeven in bijlage 6.7.
Organisatie en verandering
Weegbrug automatisering
[NAME]
[STUDENT NUMBER]
21-03-2023 NCOI-hogeschool opleidingen
Organisatie en verandering HBO Bachelor Logistics Management
Dit bestand is vertrouwelijk
,Voorwoord
Mijn naam is [NAME], ik ben [AGE] jaar en woon samen met mijn vriendin en onze hond in [CITY]. Mijn
hobby’s zijn airsoften, gamen, sim-racen en voetballen.
Inmiddels ben ik zeven jaar werkzaam bij [COMPANY], hier heb ik een natuurlijke doorgroei
meegemaakt. In 2016 ben ik begonnen als Expeditie-medewerker, tussen 2018 en 2021 heb ik de
functie Material Planner vervuld en sinds 2021 ben ik de Production and Transportplanning Teamleader.
In deze functie geef ik leiding aan twee afdelingen met in totaal zes medewerkers. Dit zijn de afdelingen
Expeditie, waar gecombineerd de transportplanning is ondergebracht en de afdeling productieplanning.
In december 2018 ben ik begonnen met de opleiding HBO Logistiek & Supply Chain Management – 1
jaar van het NCOI. Deze is dusdanig goed bevallen dat ik, samen met het management van
[COMPANY], ervoor gekozen hebben om de opleiding volledig af te ronden. Deze is, na her-inschrijving
van de opleiding, aangepast naar de opleiding HBO Bachelor Logistics Management van het NCOI.
Deze opdracht is geschreven voor het vak ‘Organisatie en Verandering’ als onderdeel van de HBO
Bachelor Logistics management die gevolgd wordt via NCOI-hogeschool opleidingen.
Mijn dank gaat uit naar mijn manager [NAME], wiens kennis en hulp mij geholpen heeft met het tot stand
brengen van deze moduleopdracht en mijn werkgever die mij de ruimte en middelen geeft om mijzelf te
ontwikkelen.
[NAME]
[CITY], 21-03-2023
, Samenvatting
De aanleiding voor de veranderaanpak komt voort uit de algemene vraag vanuit [COMPANY 2]
Nederland om processen te herzien, vernieuwen en/of te automatiseren. Ditzelfde geldt voor de afdeling
Expeditie waar momenteel met een handmatige weegbrug en andere handmatige handelingen wordt
gewerkt. Naast de eerdergenoemde reden is het personele verloop van het personeel van de afdeling
Expeditie reden genoeg om automatisering door te voeren op deze afdeling.
Door de implementatie van het ERP-systeem SAP in 2019 zijn alle processen van de weegbrug her
ontworpen. Door dit nieuwe ERP-systeem is het mogelijk om een volledige automatisering door te
voeren op de afdeling Expeditie. Dit heeft betrekking op alle processen die te maken hebben tot het
weegproces, zoals: In- en uitwegen, uitgaven van documenten, inschrijven van chauffeurs,
veiligheidsvoorschriften afgeven aan chauffeurs, digitaal ondertekenen van vervoersbewijs (CMR), en
het afronden van het proces in SAP.
Om de veranderaanpak, voor de automatisering van de weegbrug, in kaart te brengen is gebruik
gemaakt van het INK-model en als toevoeging hierop de PDCA-cyclus. Uit deze diagnose is naar voren
gekomen dat het personeel van de weegbrug vastgeroest zit in hun dagelijkse werkzaamheden. Een
verandering zal voor hen voor nieuwe energie kunnen zorgen. Vervolgens is met behulp van de Change
Capacity Scan de verandercapaciteit beoordeeld. Hieruit is gebleken dat de verandercapaciteit binnen
[COMPANY] en de weegbrug hoog is.
Vervolgens is er stil gestaan bij de verandercontext van deze automatisering, hiervoor zijn een zestal
onderzoeken/onderwerpen onderzocht. Als eerste zijn de stakeholders vastgesteld voor dit
veranderproject. Het eerste dat onderzocht is geworden is de veranderdiepte en intensiteit, deze is
beantwoord geworden door gebruik te maken van het vierballenmodel van De Witte & Jonker.
Vervolgens is de cultuur binnen [COMPANY] gediagnosticeerd, hiervoor is gebruik gemaakt geworden
van de cultuurdiagnose van Robert E. Quinn. Hieruit is gebleken dat [COMPANY] zich bevindt in de
familie- en adhocratiecultuur en in de toekomst zal [COMPANY], volgens de resultaten uit de diagnose,
meer naar de hiërarchische- en adhocratiecultuur moeten gaan.
Om de manier van denken over veranderingen binnen [COMPANY] te analyseren is de Caluwé
kleurentest gebruikt. Hieruit is gekomen dat de stakeholders van dit veranderproject gedeelde geel- en
rooddenkers zijn. Geeldenkers denken in macht, houden hun opties open, willen draagvlak hebben en
doen veel aan netwerken. De rooddenkers binnen [COMPANY] verwachten dat medewerkers
veranderen doordat de juiste HRM-instrumenten ingezet worden, zoals: salarissen, bonussen of
afstraffingen zoals een slechte beoordeling. Als laatste is voor de veranderbereidheid binnen
[COMPANY] gebruikt gemaakt van de DYNAMO-vragenlijst van Noordhoff, hieruit is gebleken dat de
veranderbereidheid van de stakeholders sterk is.
Na het onderzoek naar de verandercontext is het veranderdoel (doelstelling) en de veranderstrategie
beschreven. De doelstelling is als volgt: Per 1 augustus 2023 is de weegbrug omgebouwd naar een
automatische weegbrug waardoor handmatige handelingen gereduceerd worden met 85%. In het
financiële jaar van 2024 wordt er een financiële besparing gerealiseerd door het verminderen van 1,5
FTE. Deze FTE besparing zal resulteren in een financiële besparing van 56.000 euro waardoor het
project binnen drie jaar terugverdiend is.
Voor de veranderstrategie is de ‘Planned Change’ strategie in combinatie met het driefasemodel van
Lewin gebruikt. [COMPANY] zal eerst in beweging moeten komen om te kunnen veranderen.
[COMPANY] doorloopt hierbij de ‘Unfreezing’, ‘Moving of change’ en ‘Refreezing’ fase. Communicatie,
nieuwe perspectieven en evaluatie zijn belangrijke aspecten in deze fases. De verandermanager heeft
gekozen voor de small scale interventiemethode om het veranderproject overzichtelijk te houden en zal
gebruik maken van de ‘Human Process-interventies’ en de ‘Technostructural interventies’ om de
effectiviteit van de interventietechniek te meten. In elke stap van de veranderaanpak wordt een andere
leiderschapsstijl vereist en in paragraaf 4.4 wordt beschreven hoe de gewenste leiderschapsstijlen
worden opgenomen per stap. Communicatie is belangrijk om ruis te voorkomen en daarom zullen er
meerdere overlegmomenten worden gepland. De verandermanager zal gebruik maken van een online
communicatieplatform om stakeholders op de hoogte te houden van de ontwikkelingen en om taken toe
te wijzen. De veranderaanpak wordt beschreven aan de hand van de slaagfactoren van Kotter en het
driefasemodel bij organisatieverandering en is schematisch weergegeven in bijlage 6.7.
