Perspectieven op Publieke
Vraagstukken
Inhoudsopgave
Week 1.......................................................................................................... 2
Head & Alford: Wicked Problems....................................................................................2
Skelcher & Rathgeb Smith: Theorizing hybridity.............................................................5
Week 2.......................................................................................................... 8
Hood: A public management for all seasons?.................................................................8
Provan & Lemaire: Public sector organizational networks.............................................12
Moore: Managing for value...........................................................................................15
Week 3........................................................................................................ 18
Boselie, Leisink & Vandenabeele: Human Resources Management..............................18
Knies & Leisink: People management in the public sector............................................21
Week 4........................................................................................................ 25
Whorton & Worthley: A perspective on the challenge of public management..............25
Paradox in de publieken sector.....................................................................................25
Overheidsmanagers krijgen middelen en vrijheid voor het beheer van programma’s,
maar zijn onderworpen aan een reeks wetten, procedures en normen om hun gedrag
nauwlettend te controleren........................................................................................... 25
Morgan & Ogbonna: Subcultural dynamics in transformation.......................................27
Pless & Maak: Building an inclusive diversity culture....................................................28
Week 5........................................................................................................ 32
Van Kersbergen & Waarden: Governance as a bridge between disciplines...................32
Scholten & Penninx: Multilevel governance of migration and integration.....................34
Van Dyck: Post-Wage Politics and the Rise of Community Capitalism...........................35
Week 6........................................................................................................ 36
De Bruijn: Framing. Over de macht van taal in de politiek............................................36
Heath: Crisis Communication........................................................................................38
Dahlgren: Media, Knowledge and Trust........................................................................39
,Week 1
Head & Alford: Wicked Problems
Wicked Problems: Problemen die niet-routinematig of niet-standaard zijn
en waar overheden minder goed op uitgerust zijn om effectief te reageren.
Vaak kunnen ze niet opgelost worden.
Aandacht voor wicked problems
Rond 1970 kwamen er steeds meer kritische analyses die de aandacht
vestigden op complexe beleidsproblemen. Er was ontevredenheid over
rationeel-technische benaderingen die ervanuit gingen dat efficiëntie en
effectieve verwezenlijking van doelstellingen voortkwamen uit correcte
informatie, zorgvuldig gespecificeerde doelen en geschikte methoden,
want:
- System of problems: Sociale en economische problemen kunnen
niet op zichzelf worden bekeken en aangepakt want ze zijn
verweven.
- Sociale kwesties van het moderne leven zijn gebaseerd op
waarden. Meer informatie voor wetenschappelijke analyse gaat het
probleem dus niet oplossen (technische rationaliteit). Technische
rationaliteit begrijpt geen normen of ervaringen.
- Moderne problemen van sociale en beleidsplanning:
Algemene oplossingen werken niet meer in een heterogene
samenleving.
Definiëring wicked problemen
Rittel en Weber identificeren 10 hoofdkenmerken van wicked problems:
1. Er is geen definitieve formulering van een wicked problem
2. Wicked problems hebben geen definitieve oplossing
3. Oplossingen voor wicked problems zijn niet waar of onwaar, maar
goed of slecht
4. Er is geen ultieme test van een oplossing voor een wicked problem
5. Elke (poging tot) oplossing van een wicked problem is een one-shot-
operation. Resultaten kunnen namelijk niet ongedaan worden
gemaakt en er is geen mogelijkheid om met vallen en opstaan te
leren.
6. Wicked problems hebben geen ontelbare sets van mogelijke
oplossingen
7. Elk wicked problem is uniek
8. Elk wicked problem is een symptoom van een ander probleem
9. Het bestaan van afwijkingen die een wicked problem
vertegenwoordigt, kan op meerdere manieren worden verklaard
10. De planner heeft niet het recht om fout te zijn: er is geen
publieke tolerantie voor experimenten die mislukken
,Uitdagingen/problemen van wicked problems
Wicked problems zijn wicked problems als ze te maken hebben met de 3
dimensies:
- Institutionele complexiteit: Het is niet enkel meer de overheid
die beslissingen neemt, steeds meer organisaties hebben het voor
het zeggen omdat er een toenemende inter-organisatorische
samenwerking en mulitilevel governance (horizontaal en verticaal) is
ontstaan. Naarmate de verscheidenheid aan actoren en groepen
(verschillende belangen/waarden) toeneemt die bij een complexe
kwestie betrokken zijn, wordt de behoefte aan hoogwaardig
management en leiderschapsprocessen cruciaal
- Sociaal pluralisme: Er zijn namelijk diepgewortelde
meningsverschillen over de aard en oplossingen van problemen.
Daarom is er geen enkele “beste” oplossing
- Wetenschappelijke onzekerheid: Fragmentatie en gaten in
betrouwbare kennis
De verschillende overheidslagen in de institutionele complexiteit zitten
daar formeel: ze moeten daar zitten. Bij sociaal pluralisme kunnen de
belanghebbenden hun interesse verliezen, ze zitten daar niet formeel.
Soorten problemen
1. Type 1 – Tamme problemen: Definitie en oplossing van het
probleem zijn duidelijk voor de beslisser
2. Type 2 – Complexe problemen: Definitie is duidelijk, oplossing
niet. Leren en discussie is vereist door zowel overheidsmanagers als
belanghebbenden.
3. Type 3 – Wicked problems: Definitie en oplossing zijn onduidelijk.
Uitgebreider leren en discussiëren is voor alle betrokkenen vereist.
In een wereld van beperkte of begrensde rationaliteit worden wat telt als
een probleem en wat telt als een oplossing gevormd door institutionele
geschiedenis en perspectieven van belanghebbenden. Beroep op
wetenschappelijke expertise zal zelden tot aanvaardbare oplossingen
leiden.
Tekortkomingen van Public Management voor het oplossen van wicked
problems
- Traditionele hiërarchische vormen van public management beperken
mogelijkheden om uitgebreid na te denken over beleidskwesties die
zouden zijn veroorzaakt door wicked problems.
- New Public Management gaat ervanuit dat elke openbare
organisatie vastgestelde doelen, een ondersteunende politieke
omgeving en controle heeft over de middelen en capaciteiten die
nodig zijn om doelen te bereiken (managerialism). Dit is echter niet
het geval bij wicked problems. Daarnaast heeft het door
decentralisatie een divisiestructuur waardoor managers
, verantwoordelijk zijn voor een bepaalde set van programma’s wat
leidt tot versnippering (isolatie).
Vraagstukken
Inhoudsopgave
Week 1.......................................................................................................... 2
Head & Alford: Wicked Problems....................................................................................2
Skelcher & Rathgeb Smith: Theorizing hybridity.............................................................5
Week 2.......................................................................................................... 8
Hood: A public management for all seasons?.................................................................8
Provan & Lemaire: Public sector organizational networks.............................................12
Moore: Managing for value...........................................................................................15
Week 3........................................................................................................ 18
Boselie, Leisink & Vandenabeele: Human Resources Management..............................18
Knies & Leisink: People management in the public sector............................................21
Week 4........................................................................................................ 25
Whorton & Worthley: A perspective on the challenge of public management..............25
Paradox in de publieken sector.....................................................................................25
Overheidsmanagers krijgen middelen en vrijheid voor het beheer van programma’s,
maar zijn onderworpen aan een reeks wetten, procedures en normen om hun gedrag
nauwlettend te controleren........................................................................................... 25
Morgan & Ogbonna: Subcultural dynamics in transformation.......................................27
Pless & Maak: Building an inclusive diversity culture....................................................28
Week 5........................................................................................................ 32
Van Kersbergen & Waarden: Governance as a bridge between disciplines...................32
Scholten & Penninx: Multilevel governance of migration and integration.....................34
Van Dyck: Post-Wage Politics and the Rise of Community Capitalism...........................35
Week 6........................................................................................................ 36
De Bruijn: Framing. Over de macht van taal in de politiek............................................36
Heath: Crisis Communication........................................................................................38
Dahlgren: Media, Knowledge and Trust........................................................................39
,Week 1
Head & Alford: Wicked Problems
Wicked Problems: Problemen die niet-routinematig of niet-standaard zijn
en waar overheden minder goed op uitgerust zijn om effectief te reageren.
Vaak kunnen ze niet opgelost worden.
Aandacht voor wicked problems
Rond 1970 kwamen er steeds meer kritische analyses die de aandacht
vestigden op complexe beleidsproblemen. Er was ontevredenheid over
rationeel-technische benaderingen die ervanuit gingen dat efficiëntie en
effectieve verwezenlijking van doelstellingen voortkwamen uit correcte
informatie, zorgvuldig gespecificeerde doelen en geschikte methoden,
want:
- System of problems: Sociale en economische problemen kunnen
niet op zichzelf worden bekeken en aangepakt want ze zijn
verweven.
- Sociale kwesties van het moderne leven zijn gebaseerd op
waarden. Meer informatie voor wetenschappelijke analyse gaat het
probleem dus niet oplossen (technische rationaliteit). Technische
rationaliteit begrijpt geen normen of ervaringen.
- Moderne problemen van sociale en beleidsplanning:
Algemene oplossingen werken niet meer in een heterogene
samenleving.
Definiëring wicked problemen
Rittel en Weber identificeren 10 hoofdkenmerken van wicked problems:
1. Er is geen definitieve formulering van een wicked problem
2. Wicked problems hebben geen definitieve oplossing
3. Oplossingen voor wicked problems zijn niet waar of onwaar, maar
goed of slecht
4. Er is geen ultieme test van een oplossing voor een wicked problem
5. Elke (poging tot) oplossing van een wicked problem is een one-shot-
operation. Resultaten kunnen namelijk niet ongedaan worden
gemaakt en er is geen mogelijkheid om met vallen en opstaan te
leren.
6. Wicked problems hebben geen ontelbare sets van mogelijke
oplossingen
7. Elk wicked problem is uniek
8. Elk wicked problem is een symptoom van een ander probleem
9. Het bestaan van afwijkingen die een wicked problem
vertegenwoordigt, kan op meerdere manieren worden verklaard
10. De planner heeft niet het recht om fout te zijn: er is geen
publieke tolerantie voor experimenten die mislukken
,Uitdagingen/problemen van wicked problems
Wicked problems zijn wicked problems als ze te maken hebben met de 3
dimensies:
- Institutionele complexiteit: Het is niet enkel meer de overheid
die beslissingen neemt, steeds meer organisaties hebben het voor
het zeggen omdat er een toenemende inter-organisatorische
samenwerking en mulitilevel governance (horizontaal en verticaal) is
ontstaan. Naarmate de verscheidenheid aan actoren en groepen
(verschillende belangen/waarden) toeneemt die bij een complexe
kwestie betrokken zijn, wordt de behoefte aan hoogwaardig
management en leiderschapsprocessen cruciaal
- Sociaal pluralisme: Er zijn namelijk diepgewortelde
meningsverschillen over de aard en oplossingen van problemen.
Daarom is er geen enkele “beste” oplossing
- Wetenschappelijke onzekerheid: Fragmentatie en gaten in
betrouwbare kennis
De verschillende overheidslagen in de institutionele complexiteit zitten
daar formeel: ze moeten daar zitten. Bij sociaal pluralisme kunnen de
belanghebbenden hun interesse verliezen, ze zitten daar niet formeel.
Soorten problemen
1. Type 1 – Tamme problemen: Definitie en oplossing van het
probleem zijn duidelijk voor de beslisser
2. Type 2 – Complexe problemen: Definitie is duidelijk, oplossing
niet. Leren en discussie is vereist door zowel overheidsmanagers als
belanghebbenden.
3. Type 3 – Wicked problems: Definitie en oplossing zijn onduidelijk.
Uitgebreider leren en discussiëren is voor alle betrokkenen vereist.
In een wereld van beperkte of begrensde rationaliteit worden wat telt als
een probleem en wat telt als een oplossing gevormd door institutionele
geschiedenis en perspectieven van belanghebbenden. Beroep op
wetenschappelijke expertise zal zelden tot aanvaardbare oplossingen
leiden.
Tekortkomingen van Public Management voor het oplossen van wicked
problems
- Traditionele hiërarchische vormen van public management beperken
mogelijkheden om uitgebreid na te denken over beleidskwesties die
zouden zijn veroorzaakt door wicked problems.
- New Public Management gaat ervanuit dat elke openbare
organisatie vastgestelde doelen, een ondersteunende politieke
omgeving en controle heeft over de middelen en capaciteiten die
nodig zijn om doelen te bereiken (managerialism). Dit is echter niet
het geval bij wicked problems. Daarnaast heeft het door
decentralisatie een divisiestructuur waardoor managers
, verantwoordelijk zijn voor een bepaalde set van programma’s wat
leidt tot versnippering (isolatie).
