Samenvatting KBA 2.4
H6 Master Budget and Responsibility Accounting
Budget defined:
- Begroting is een in geld uitgedrukt plan
- Als de begroting taakstellend is, spreek je van een budget.
- Kwantitatieve uitdrukking plan van management over bepaalde periode
- Zowel financieel als niet-financieel.
- Budget is een hulpmiddel bij coördinatie en uitvoering van een plan.
Budget: er zitten consequenties aan t.o.v. begroting.
The budget process = PDCA process (plan, do, check, act)
Ongoing budget process:
1 Planning van uitvoering -> managers en accountants
2 Specifieke verwachtingen verschaffen. -> senior managers
3 verschillenanalyse -> accountants helpen managers
4 Opnieuw plannen o.b.v. feedback. -> managers en accountants
Functies Budgetteren:
- Bevordert planning, coördinatie en communicatie binnen het bedrijf.
- Toewijzingsmechanisme van beperkte middelen.
- Delegatie van plichten, verantwoordelijkheid en machtiging voor ondergeschikten.
- Plicht voor verantwoordelijkheden van verantwoordelijkheidscentrum.
- Kader voor beoordelen van prestaties.
Bottom up: Als het begrotingsproces ondersteboven is dan motiveert het managers en andere
medewerkers.
Verantwoordelijkheden lagere managers: leveren marktinformatie, klantbewust, eigen
zelfstandigheid. Senior managers beheren op hoogte punten, niet op detail.
Masterbudget:
* Operating budget -> income statement -> w&v- rekening
1. Ontvangsten/afzet
2. Productie in eenheden
3. Directe materiaal
4. Directe arbeid
5. Productiekostenbudget
6. Eindvoorraad budget
7. Kosten verkochte goederen (Cost of goods sold)
8. Bedrijfskosten (periodekosten)
9. Begrote inkomen.
* Financial budget: -> Balance sheet & statement of cash flows
1. Investeringsuitgaven
2. Constant budget
3. Begrotingsbalans
4. Kasstromen
1
,Responsibility accounting: een systeem waar de plannen en budgetten worden opgesteld.
Responsibility center: onderdelen, segmenten waar iemand verantwoordelijk is binnen die afdeling.
- Costs -> alleen kosten
- Revenu -> alleen ontvangsten
- Profit -> winst
- Investment -> investeringen
Budgets and Feedback -> verschillen
- Spending variance (prijs)
- Efficiency variance (hoeveelheid)
- Production volume variance (bezettingsresultaat)
Budgetting and Human Behavior
- Budgetten worden misbruikt voor andere dingen.
- Je bent ergens verantwoordelijk waar je helemaal geen invloed op hebt.
- Budgetary slack: budgetten extra laag houden zoals het nooit kan tegenvallen maar alleen
meevallen. Opbrengsten laag en kosten hoog.
2
, H7 Flexible Budgets, Direct-Cost Variances and Management Control
Verschillenanalyse werkelijkheid & verwachting (budget)
* Cost & revenue objects: kosten & opbrengsten
* Management by objective: doelen stellen samen met de medewerkers
* Static budget -> geplande eindproducten volgend periode (dit wijzigt niet) -> voorcalculatorisch
* Flexible budget -> werkelijke productie vergelijken met werkelijk verbruik. -> nacalculatorisch
Sales volume zegt niets over goed of slecht gedaan maar alleen over meer of minder verbruikt.
Favorable variance -> hogere opbrengsten dan verwacht -> (F)
Unfavorable variance -> hogere kosten dan verwacht -> (U)
Voorbeeld A: KLM Kleding in Enschede maakt en verkoopt jassen. Er zijn geen fabricagekosten.
Productie=verkoop. Er is geen begin- & eindvoorraad materiaal, jassen en Wip.
Variabele costs: Static budget: (3) Actuals: (1)
Direct Material € 60 Bud. Fixed € 276.000 Production + sales 10.000
Direct Labor € 16 Bud. Selling price € 120,00 Revenues € 1.250.000
Factory overhead € 12 Bud. Production + sales 12.000 Direct materiaal € 621.600
Total € 88 Direct labor € 198.000
Factory overheid € 130.500
Fixed cost € 285.000
Level 1: Actual + Static -> static budget variance
Actual Results Static budget variance Static Budget
(1) (2) = (1) – (3) (3)
Aantal verkocht: 10.000 - 2.000 U 12.000
Ontvangsten: € 1.250.000 - € 190.000 U € 1.440.000
Variabele cost
Direct Material € 621.600 - € 98.400 F € 720.000
Direct labor € 198.000 € 6.000 U € 192.000
Factory overhead € 130.500 - € 13.500 F € 144.000
Total variabel: € 950.100 - € 105.900 F € 1.056.000
Contribution margin € 299.900 - € 84.100 U € 384.000
Fixed costs € 285.000 € 9.000 U € 276.000
Operating income € 14.900 - € 93.100 U € 108.000
Er is dus een verschil van € 14.900 - € 108.000 = - € 93.100 Hoeveel van dit verschil is nu te verklaren
door een slechte voorspelling van de productie/verkoop aantallen en hoeveel komt door slechte
prestaties bij de fabricage en verkoop?
3
H6 Master Budget and Responsibility Accounting
Budget defined:
- Begroting is een in geld uitgedrukt plan
- Als de begroting taakstellend is, spreek je van een budget.
- Kwantitatieve uitdrukking plan van management over bepaalde periode
- Zowel financieel als niet-financieel.
- Budget is een hulpmiddel bij coördinatie en uitvoering van een plan.
Budget: er zitten consequenties aan t.o.v. begroting.
The budget process = PDCA process (plan, do, check, act)
Ongoing budget process:
1 Planning van uitvoering -> managers en accountants
2 Specifieke verwachtingen verschaffen. -> senior managers
3 verschillenanalyse -> accountants helpen managers
4 Opnieuw plannen o.b.v. feedback. -> managers en accountants
Functies Budgetteren:
- Bevordert planning, coördinatie en communicatie binnen het bedrijf.
- Toewijzingsmechanisme van beperkte middelen.
- Delegatie van plichten, verantwoordelijkheid en machtiging voor ondergeschikten.
- Plicht voor verantwoordelijkheden van verantwoordelijkheidscentrum.
- Kader voor beoordelen van prestaties.
Bottom up: Als het begrotingsproces ondersteboven is dan motiveert het managers en andere
medewerkers.
Verantwoordelijkheden lagere managers: leveren marktinformatie, klantbewust, eigen
zelfstandigheid. Senior managers beheren op hoogte punten, niet op detail.
Masterbudget:
* Operating budget -> income statement -> w&v- rekening
1. Ontvangsten/afzet
2. Productie in eenheden
3. Directe materiaal
4. Directe arbeid
5. Productiekostenbudget
6. Eindvoorraad budget
7. Kosten verkochte goederen (Cost of goods sold)
8. Bedrijfskosten (periodekosten)
9. Begrote inkomen.
* Financial budget: -> Balance sheet & statement of cash flows
1. Investeringsuitgaven
2. Constant budget
3. Begrotingsbalans
4. Kasstromen
1
,Responsibility accounting: een systeem waar de plannen en budgetten worden opgesteld.
Responsibility center: onderdelen, segmenten waar iemand verantwoordelijk is binnen die afdeling.
- Costs -> alleen kosten
- Revenu -> alleen ontvangsten
- Profit -> winst
- Investment -> investeringen
Budgets and Feedback -> verschillen
- Spending variance (prijs)
- Efficiency variance (hoeveelheid)
- Production volume variance (bezettingsresultaat)
Budgetting and Human Behavior
- Budgetten worden misbruikt voor andere dingen.
- Je bent ergens verantwoordelijk waar je helemaal geen invloed op hebt.
- Budgetary slack: budgetten extra laag houden zoals het nooit kan tegenvallen maar alleen
meevallen. Opbrengsten laag en kosten hoog.
2
, H7 Flexible Budgets, Direct-Cost Variances and Management Control
Verschillenanalyse werkelijkheid & verwachting (budget)
* Cost & revenue objects: kosten & opbrengsten
* Management by objective: doelen stellen samen met de medewerkers
* Static budget -> geplande eindproducten volgend periode (dit wijzigt niet) -> voorcalculatorisch
* Flexible budget -> werkelijke productie vergelijken met werkelijk verbruik. -> nacalculatorisch
Sales volume zegt niets over goed of slecht gedaan maar alleen over meer of minder verbruikt.
Favorable variance -> hogere opbrengsten dan verwacht -> (F)
Unfavorable variance -> hogere kosten dan verwacht -> (U)
Voorbeeld A: KLM Kleding in Enschede maakt en verkoopt jassen. Er zijn geen fabricagekosten.
Productie=verkoop. Er is geen begin- & eindvoorraad materiaal, jassen en Wip.
Variabele costs: Static budget: (3) Actuals: (1)
Direct Material € 60 Bud. Fixed € 276.000 Production + sales 10.000
Direct Labor € 16 Bud. Selling price € 120,00 Revenues € 1.250.000
Factory overhead € 12 Bud. Production + sales 12.000 Direct materiaal € 621.600
Total € 88 Direct labor € 198.000
Factory overheid € 130.500
Fixed cost € 285.000
Level 1: Actual + Static -> static budget variance
Actual Results Static budget variance Static Budget
(1) (2) = (1) – (3) (3)
Aantal verkocht: 10.000 - 2.000 U 12.000
Ontvangsten: € 1.250.000 - € 190.000 U € 1.440.000
Variabele cost
Direct Material € 621.600 - € 98.400 F € 720.000
Direct labor € 198.000 € 6.000 U € 192.000
Factory overhead € 130.500 - € 13.500 F € 144.000
Total variabel: € 950.100 - € 105.900 F € 1.056.000
Contribution margin € 299.900 - € 84.100 U € 384.000
Fixed costs € 285.000 € 9.000 U € 276.000
Operating income € 14.900 - € 93.100 U € 108.000
Er is dus een verschil van € 14.900 - € 108.000 = - € 93.100 Hoeveel van dit verschil is nu te verklaren
door een slechte voorspelling van de productie/verkoop aantallen en hoeveel komt door slechte
prestaties bij de fabricage en verkoop?
3
