DEEL 1: INTRODUCTION AND OVERVIEW
HOOFDSTUK 1: What is strategy and why is it important?
1.1 Wat bedoelen we met de term strategie?
een goede strategie is één die
- de verovering van nieuwe kansen vergemakkelijkt
- blijvend goede prestaties presteert
- is aan te passen aan veranderende omstandigheden
- de concurrerende uitdagingen van rivaliserende organisaties kan weerstaan
1.1.1 Drie centrale vragen bij strategisch denken rond organisaties
strategisch denken rond organisaties, managers met 3 centrale vragen geconfronteerd
- hoe ziet de huidige situatie van de organisatie er uit?
- hoe moet de organisatie zich in de toekomst ontwikkelen?
- op welke wijze moet dat gerealiseerd worden?
1. hoe ziet de huidige situatie van de organisatie er uit?
- managers moeten zich een beeld vormen van
de voorwaarden van de bedrijfstak en de concurrentiedruk
de huidige prestaties en marktpositie
de kracht van de middelen (resources) en vaardigheden (capabilities)
de zwakke plekken in de concurrentiestrijd
inzicht in huidige positie
2. hoe moet de organisatie zich in de toekomst ontwikkelen?
- dwingt managers om keuzes te maken voor toekomstige ontwikkeling
- welke klantengroepen en klantenbehoeften de organisatie moet proberen te bedienen
- welke marktposities daarvoor moeten worden nagestreefd
- de veranderingen binnen de organisatie die hiervoor noodzakelijk zijn
beeld vormen van gewenste toekomstige positie
3. op welke wijze moet dat gerealiseerd worden?
- uitdaging voor managers om een strategie vorm te geven, craft en uit te voeren, execute
- plan te maken om de organisatie in de gewenste richting te sturen en te laten groeien
- financiële prestaties en marktprestaties te verbeteren
overgang van huidige positie naar nieuwe positie
1.1.2 Strategie en de zoektocht naar concurrentievoordeel (competitive advantage)
strategie van een organisatie
- strategie is het actieplan van het management om een organisatie te leiden en om
operationele activiteiten uit te voeren
- vormgeving van een strategie uit zich in
vastleggen van verzameling acties om klanten aan te trekken, tevreden te stellen
om succesvol te concurreren
1
, om operationele activiteiten goed uit te voeren
de financiële prestaties en marktprestaties van de organisatie te verbeteren
- onder normale omstandigheden hebben organisaties een heel scala aan mogelijkheden
om vraag 3 van hun strategie in te vullen van concurrentie in een enkele bedrijfstak tot
meer of minder diversificatie
offensieve of defensieve strategie
- offensieve strategie: organisaties die hun afzet en hun marktaandeel willen vergroten
ten koste van hun concurrenten
- defensieve of behoudende strategie: risicomijdende organisaties
- organisaties kunnen hun strategie zodanig vorm geven dat die goed past bij hun eigen
specifieke situatie en dus ook duidelijk afwijkt van de strategie van rivalen
organisatie heeft nood aan een deugdelijke strategie
- strategie van een organisatie bestaat uit de concurrentiestappen (competitive moves) en
bedrijfsbenaderingen (business approaches) die managers gebruiken om succesvol te
concurreren, prestaties te verbeteren en de organisatie te laten groeien
wanneer is een concurrentievoordeel duurzaam?
- concurrentievoordeel is duurzaam in plaats van tijdelijk als acties en elementen van
strategie er toe leiden dat een aantrekkelijk deel van de klanten een blijvende voorkeur
ontwikkelt voor producten en diensten van die organisatie in vergelijking met de
waardeproposities van de concurrenten
wat is een duurzaam concurrentievoordeel?
- een organisatie kan een duurzaam concurrentievoordeel behalen indien een
aantrekkelijk deel van de klanten een voorkeur heeft voor producten of diensten van die
organisatie in vergelijking tot het aanbod van concurrenten en indien deze voorkeur een
duurzaam karakter heeft
4 van de meest gebruikte strategische benaderingen (generieke strategieën) om organisatie
te onderscheiden van concurrenten en duurzaam concurrentievoordeel te bereiken
- streven om in een bedrijfstak de aanbieder te zijn met laagste kosten en een op kosten
gebaseerd concurrentievoordeel te realiseren
- concurrenten proberen af te troeven door je als organisatie te differentiëren van je
concurrenten via het aanbieden van producten en diensten van hogere kwaliteit, een
uitgebreider keuzeaanbod van producten en diensten, producten met betere prestaties,
diensten die extra waarde toevoegen of producten die technologisch superieur zijn
- via het focussen op een kleinere markt 'niche' beter in te spelen dan de concurrenten op
de speciale behoeften en voorkeuren van de klanten in die niche en zo een
concurrentievoordeel te realiseren
- streven om de beste prijs te bieden voor gedifferentieerde goederen die minimaal de
prestaties en karakteristieken van de hoger geprijsde merken leveren
2
, 1.1.3 Het identificeren van de strategie van een organisatie
strategie van een organisatie is herkenbaar
- in de acties van organisatie in de markt en de uitspraken van de belangrijkste managers
over de huidige bedrijfsbenaderingen, toekomstige plannen en in pogingen om de
concurrentiepositie en prestaties te verbeteren
- taak om een strategie van een organisatie te identificeren bestaat voornamelijk uit het
onderzoeken van de informatie die bekend is over de acties van de organisatie in de
markt en over de bedrijfsbenaderingen
- om het vertrouwen van externe financiers te behouden moeten organisaties met
beursnoteringen vrij open zijn over hun plannen en acties, hetgeen veel informatie biedt
over de strategie
- behalve voor stappen die op het punt staan om aangekondigd te worden en
veranderingen waar binnenskamers in een planningsfase nog aan gewerkt wordt, is het
goed mogelijk om een duidelijk beeld van de huidige strategie van een organisatie te
verkrijgen
- hoe hoger en hoe duurzamer het concurrentievoordeel, hoe beter de vooruitzichten zijn
voor de organisatie om een betere marktpositie en hogere lange termijn winsten te
behalen dan concurrenten
uit welke elementen bestaan het proactieve en het reactieve deel van een strategie?
- proactieve deel van de strategie bestaat uit strategische elementen die zowel gepland
zijn als gerealiseerd zoals gepland
- reactieve deel bestaat uit nieuwe strategische elementen die opkomen als resultaat van
veranderende omstandigheden
- daarom is een strategie zowel doelbewust (deliberate) als spontaan (emergent)
1.1.4 De ontwikkeling in de tijd van een strategie
ontwikkeling van een strategie
- organisatie moet bereid zijn tot en voorbereid zijn op het aanpassen van de strategie als
antwoord op veranderende marktomstandigheden, technologische ontwikkelingen,
concurrentiestappen, verschuivende behoeften en voorkeuren van klanten, nieuwe
marktontwikkelingen, nieuwe ideeën om strategieën aan te passen en als blijkt dat de
bestaande strategie niet goed werkt
- meestal verlopen aanpassingen van de strategie geleidelijk naar aanleiding van de
pogingen van managers om het bedrijfsproces te optimaliseren, maar soms zijn grote
ingrijpende veranderingen nodig
- organisaties die actief zijn in bedrijfstakomgevingen die heel snel veranderen, moeten
hun strategieën snel aanpassen
- veranderende omstandigheden en voortdurende pogingen van het management om de
strategie te verbeteren zorgen ervoor dat de strategie van een organisatie zich
voortdurend ontwikkelt in de loop van de tijd
- vormgeven van strategie wordt daarmee work in progress en geen éénmalige activiteit
- strategie van een organisatie ligt nooit vast
3
HOOFDSTUK 1: What is strategy and why is it important?
1.1 Wat bedoelen we met de term strategie?
een goede strategie is één die
- de verovering van nieuwe kansen vergemakkelijkt
- blijvend goede prestaties presteert
- is aan te passen aan veranderende omstandigheden
- de concurrerende uitdagingen van rivaliserende organisaties kan weerstaan
1.1.1 Drie centrale vragen bij strategisch denken rond organisaties
strategisch denken rond organisaties, managers met 3 centrale vragen geconfronteerd
- hoe ziet de huidige situatie van de organisatie er uit?
- hoe moet de organisatie zich in de toekomst ontwikkelen?
- op welke wijze moet dat gerealiseerd worden?
1. hoe ziet de huidige situatie van de organisatie er uit?
- managers moeten zich een beeld vormen van
de voorwaarden van de bedrijfstak en de concurrentiedruk
de huidige prestaties en marktpositie
de kracht van de middelen (resources) en vaardigheden (capabilities)
de zwakke plekken in de concurrentiestrijd
inzicht in huidige positie
2. hoe moet de organisatie zich in de toekomst ontwikkelen?
- dwingt managers om keuzes te maken voor toekomstige ontwikkeling
- welke klantengroepen en klantenbehoeften de organisatie moet proberen te bedienen
- welke marktposities daarvoor moeten worden nagestreefd
- de veranderingen binnen de organisatie die hiervoor noodzakelijk zijn
beeld vormen van gewenste toekomstige positie
3. op welke wijze moet dat gerealiseerd worden?
- uitdaging voor managers om een strategie vorm te geven, craft en uit te voeren, execute
- plan te maken om de organisatie in de gewenste richting te sturen en te laten groeien
- financiële prestaties en marktprestaties te verbeteren
overgang van huidige positie naar nieuwe positie
1.1.2 Strategie en de zoektocht naar concurrentievoordeel (competitive advantage)
strategie van een organisatie
- strategie is het actieplan van het management om een organisatie te leiden en om
operationele activiteiten uit te voeren
- vormgeving van een strategie uit zich in
vastleggen van verzameling acties om klanten aan te trekken, tevreden te stellen
om succesvol te concurreren
1
, om operationele activiteiten goed uit te voeren
de financiële prestaties en marktprestaties van de organisatie te verbeteren
- onder normale omstandigheden hebben organisaties een heel scala aan mogelijkheden
om vraag 3 van hun strategie in te vullen van concurrentie in een enkele bedrijfstak tot
meer of minder diversificatie
offensieve of defensieve strategie
- offensieve strategie: organisaties die hun afzet en hun marktaandeel willen vergroten
ten koste van hun concurrenten
- defensieve of behoudende strategie: risicomijdende organisaties
- organisaties kunnen hun strategie zodanig vorm geven dat die goed past bij hun eigen
specifieke situatie en dus ook duidelijk afwijkt van de strategie van rivalen
organisatie heeft nood aan een deugdelijke strategie
- strategie van een organisatie bestaat uit de concurrentiestappen (competitive moves) en
bedrijfsbenaderingen (business approaches) die managers gebruiken om succesvol te
concurreren, prestaties te verbeteren en de organisatie te laten groeien
wanneer is een concurrentievoordeel duurzaam?
- concurrentievoordeel is duurzaam in plaats van tijdelijk als acties en elementen van
strategie er toe leiden dat een aantrekkelijk deel van de klanten een blijvende voorkeur
ontwikkelt voor producten en diensten van die organisatie in vergelijking met de
waardeproposities van de concurrenten
wat is een duurzaam concurrentievoordeel?
- een organisatie kan een duurzaam concurrentievoordeel behalen indien een
aantrekkelijk deel van de klanten een voorkeur heeft voor producten of diensten van die
organisatie in vergelijking tot het aanbod van concurrenten en indien deze voorkeur een
duurzaam karakter heeft
4 van de meest gebruikte strategische benaderingen (generieke strategieën) om organisatie
te onderscheiden van concurrenten en duurzaam concurrentievoordeel te bereiken
- streven om in een bedrijfstak de aanbieder te zijn met laagste kosten en een op kosten
gebaseerd concurrentievoordeel te realiseren
- concurrenten proberen af te troeven door je als organisatie te differentiëren van je
concurrenten via het aanbieden van producten en diensten van hogere kwaliteit, een
uitgebreider keuzeaanbod van producten en diensten, producten met betere prestaties,
diensten die extra waarde toevoegen of producten die technologisch superieur zijn
- via het focussen op een kleinere markt 'niche' beter in te spelen dan de concurrenten op
de speciale behoeften en voorkeuren van de klanten in die niche en zo een
concurrentievoordeel te realiseren
- streven om de beste prijs te bieden voor gedifferentieerde goederen die minimaal de
prestaties en karakteristieken van de hoger geprijsde merken leveren
2
, 1.1.3 Het identificeren van de strategie van een organisatie
strategie van een organisatie is herkenbaar
- in de acties van organisatie in de markt en de uitspraken van de belangrijkste managers
over de huidige bedrijfsbenaderingen, toekomstige plannen en in pogingen om de
concurrentiepositie en prestaties te verbeteren
- taak om een strategie van een organisatie te identificeren bestaat voornamelijk uit het
onderzoeken van de informatie die bekend is over de acties van de organisatie in de
markt en over de bedrijfsbenaderingen
- om het vertrouwen van externe financiers te behouden moeten organisaties met
beursnoteringen vrij open zijn over hun plannen en acties, hetgeen veel informatie biedt
over de strategie
- behalve voor stappen die op het punt staan om aangekondigd te worden en
veranderingen waar binnenskamers in een planningsfase nog aan gewerkt wordt, is het
goed mogelijk om een duidelijk beeld van de huidige strategie van een organisatie te
verkrijgen
- hoe hoger en hoe duurzamer het concurrentievoordeel, hoe beter de vooruitzichten zijn
voor de organisatie om een betere marktpositie en hogere lange termijn winsten te
behalen dan concurrenten
uit welke elementen bestaan het proactieve en het reactieve deel van een strategie?
- proactieve deel van de strategie bestaat uit strategische elementen die zowel gepland
zijn als gerealiseerd zoals gepland
- reactieve deel bestaat uit nieuwe strategische elementen die opkomen als resultaat van
veranderende omstandigheden
- daarom is een strategie zowel doelbewust (deliberate) als spontaan (emergent)
1.1.4 De ontwikkeling in de tijd van een strategie
ontwikkeling van een strategie
- organisatie moet bereid zijn tot en voorbereid zijn op het aanpassen van de strategie als
antwoord op veranderende marktomstandigheden, technologische ontwikkelingen,
concurrentiestappen, verschuivende behoeften en voorkeuren van klanten, nieuwe
marktontwikkelingen, nieuwe ideeën om strategieën aan te passen en als blijkt dat de
bestaande strategie niet goed werkt
- meestal verlopen aanpassingen van de strategie geleidelijk naar aanleiding van de
pogingen van managers om het bedrijfsproces te optimaliseren, maar soms zijn grote
ingrijpende veranderingen nodig
- organisaties die actief zijn in bedrijfstakomgevingen die heel snel veranderen, moeten
hun strategieën snel aanpassen
- veranderende omstandigheden en voortdurende pogingen van het management om de
strategie te verbeteren zorgen ervoor dat de strategie van een organisatie zich
voortdurend ontwikkelt in de loop van de tijd
- vormgeven van strategie wordt daarmee work in progress en geen éénmalige activiteit
- strategie van een organisatie ligt nooit vast
3
