Samenvatting
verandermanagement
Inhoudsopgave
Week 1 - Lecture 1......................................................................................................................................... 3
Burke: hoofdstuk 1...............................................................................................................................................7
Burke: hoofdstuk 2...............................................................................................................................................8
Burke: hoofdstuk 5.............................................................................................................................................10
Burke: hoofdstuk 6.............................................................................................................................................11
Week 2 - Lecture 2....................................................................................................................................... 19
Burke: hoofdstuk 3.............................................................................................................................................26
Burke: hoofdstuk 4.............................................................................................................................................29
Burke: hoofdstuk 7.............................................................................................................................................31
Week 3 - Lecture 3....................................................................................................................................... 37
Burke: hoofdstuk 8.............................................................................................................................................46
Burke: hoofdstuk 9.............................................................................................................................................53
Week 4- Lecture 4........................................................................................................................................ 58
Burke: hoofdstuk 10...........................................................................................................................................64
Burke: hoofdstuk 11...........................................................................................................................................67
Burke: hoofdstuk 12...........................................................................................................................................69
Burke: hoofdstuk 13...........................................................................................................................................69
Burke: hoofdstuk 14...........................................................................................................................................70
Burke: hoofdstuk 15...........................................................................................................................................73
Burke: hoofdstuk 16...........................................................................................................................................75
Burke: hoofdstuk 17...........................................................................................................................................77
Week 5 Lecture 5 – bespreking artikelen...................................................................................................... 80
Artikel Armenakis...............................................................................................................................................83
Onze reis in onderzoek en praktijk van organisatieverandering........................................................................83
Artikel Choi.........................................................................................................................................................84
Houding van de werknemers naar organisatorische verandering.....................................................................84
Week 6 Lecture 6 – bespreking artikelen...................................................................................................... 87
Artikel Higgs en Rowland...................................................................................................................................90
Wat is er nodig om verandering succesvol door te voeren: onderzoek naar het gedrag van succesvolle
veranderingsleiders............................................................................................................................................90
Artikel Hughes....................................................................................................................................................91
, Leidende verandering; waarom transformatieverklaringen mislukken.............................................................91
Artikel Van der Voet (2016)................................................................................................................................94
Veranderingsleiderschap en organisatorische verandering in de publieke sector: onderzoek naar de
interacties van transformationele leiderschapsstijl en bureaucratie.................................................................94
Week 7 Lecture 7 bespreking artikelen......................................................................................................... 97
Artikel van der Voet, Groeneveld en Kuipers (2014)..........................................................................................99
Praten of lopen? Het leiderschap van geplande en opkomende veranderingen in een publieke organisatie...99
Artikel Barker et al. (2018)...............................................................................................................................101
Meer van hetzelfde? Een dubbele casestudy-aanpak om het veranderingsmomentum in de publieke sector te
onderzoeken.....................................................................................................................................................101
Artikel van der Voet, Steijn en Kuipers (2016)..................................................................................................102
What’s in it for other? De relatie tussen prosociale motivatie en inzet voor verandering bij
jeugdzorgprofessionals....................................................................................................................................102
, Week 1
Week 1 - Lecture 1
Burke: de meeste verandering is ongepland. Volgens burke vindt er heel veel ongeplande
verandering plaats, zoals wanneer mensen in een organisatie ontdekken wanneer iets niet
goed werkt, op zoek gaan naar oplossingen, stellen verbeteringen voor en veranderen
werkprocessen. Dat is dus een ongeplande verandering onderaf van mensen. Soms wordt
het ook gestimuleerd in een organisatie om dit soort veranderingen te realiseren.
Revolutionaire vs evolutionary
Evolutionaire veranderingen zijn geleidelijke veranderingen, langzame veranderingen,
kleine veranderingen, incrementele veranderingen. Denk het dat continue verbeteren van
werkprocessen of langzaam digitaliseren. Dat kan wél leiden tot een revolutionaire
verandering als het heel ingrijpend wordt, de processen bij elkaar. Maar als de
veranderingen gedeeltelijk zijn en niet de deep structure raken, dan lijkt het evolutionair.
Revolutionaire verandering kent 3 concepten:
- Deep structure: basisconfiguratie in een systeem, het onderliggende patroon voor
individuen, de gekozen structuren en processen voor groepen, de onderliggende
cultuur voor de organisatie. Dit beïnvloedt de manier waarop de organisatie de
externe omgeving bewaakt, op reageert en zich ermee verhoudt.
- Equilibrium periods: er is weerstand om te veranderen, verdeeld in drie barrières
o Cognitie (een bepaalde manier om te kijken naar de werkelijkheid),
o Gebrek aan motivatie (verandering gaat gepaard met verlies en onzekerheid)
o Verplichting (stakeholders hebben eisen dat het systeem blijft functioneren
zoals het werkt)
- Revolutionary periods: Deze treden op door interne verstoringen of door wijzigingen
in de externe omgeving die het systeem bedreigt. Dit creëert dan de behoefte aan
verandering. Deze revolutionaire veranderingen veranderen ook de diepe structuur,
de onderliggende normen en waarden.
Burke zijn boek gaat over geplande verandering, die radicaal zijn en transformationeel. Zoals
- Fusie
- Ontwikkeling op universiteit op het gebeid van internationalisering
- Vaak vanaf boven bedacht en uitgevoerd
Verandering:
- De meeste verandering vindt ongepland en gradueel plaats.
- Vaak vindt verandering niet succesvol plaats, vooral bij geplande
o Slagingspercentage 25%
- Revolutionaire verandering komt bijna nooit voor
- Verandering komt onder andere doordat de externe omgeving sneller verandert dan
organisaties doen
Kenmerken van geplande verandering:
, - Top down (top van de organisatie omdat de omgeving iets anders vraagt zoals
burgers die een ander soort dienstverlening wensen)
- Veranderinterventies worden projectmatig opgesteld
- Doelstelling vooraf leidend
- Participatie later in het proces (medewerkes, middenmanagers etc.) en adviserend
- In twee richtingen denken is een dreiging
- Focus op inhoud, los van vroegere waarden en motto’s
Kenmerken van ongeplande veranderingen:
- Bottom up
- Emergent (spontaan)
- Doelstellingen worden gaandeweg helder
- Participatie vanaf begin en breed in organisatie mensen kunnen meedenken en
worden meegenomen in de verandering
- Ambiguïteit (in twee richtingen denken) is een kans
- Inhoud veranderd in waarden en motto’s
Het probleem van geplande verandering:
- Mensen zijn rationeel veranderen is moeilijk omdat mensen iets moeten loslaten
wat zij waarderen en het geeft misschien onzekerheid, men kan reageren uit emoties
- Alle neuzen staan 1 kant op in een organisatie, in een groep staan niet alle neuzen
dezelfde kant op. Er kan worden verwacht dat men niet meteen meegaat met ideeën
- Organisatieverandering is niet complex gaat ervan uit dat de werkelijkheid
eenvoudig is maar deze aanname klopt niet. Verandering is altijd complex omdat
bijvoorbeeld de omgeving niet stil staat
- Kloppen de oplossingen
- Organisatieveranderingen zijn niet specifiek aan te pakken
- Veranderingen is lastig te managen
Paradox of planned organization
Volgens Burke kan je goed veranderingen plannen maar de
implementatie verloopt niet lineair organisatieverandering is
vaak rommelig waarmee het non-lineaire wordt bedoeld
Verandering = 1 stap vooruit en 1 stap achteruit
Bovendien komt er ook weerstand bij kijken
Analogie verandering: reizen en trekken
- Reizen = bestemming is bekend en hoe je er komt is duidelijk (duidelijk doel)
- Trekken = trekkers komen niet aan op de bestemming. De reis is het doel.
Gaandeweg worden er beslissingen genomen hoe die reis eruit gaat zien en wat de
bestemming is weet je niet.
Organisatieveranderingen lopen net zoals trekken.
Bij beide benaderingen heb je voor- en nadelen:
verandermanagement
Inhoudsopgave
Week 1 - Lecture 1......................................................................................................................................... 3
Burke: hoofdstuk 1...............................................................................................................................................7
Burke: hoofdstuk 2...............................................................................................................................................8
Burke: hoofdstuk 5.............................................................................................................................................10
Burke: hoofdstuk 6.............................................................................................................................................11
Week 2 - Lecture 2....................................................................................................................................... 19
Burke: hoofdstuk 3.............................................................................................................................................26
Burke: hoofdstuk 4.............................................................................................................................................29
Burke: hoofdstuk 7.............................................................................................................................................31
Week 3 - Lecture 3....................................................................................................................................... 37
Burke: hoofdstuk 8.............................................................................................................................................46
Burke: hoofdstuk 9.............................................................................................................................................53
Week 4- Lecture 4........................................................................................................................................ 58
Burke: hoofdstuk 10...........................................................................................................................................64
Burke: hoofdstuk 11...........................................................................................................................................67
Burke: hoofdstuk 12...........................................................................................................................................69
Burke: hoofdstuk 13...........................................................................................................................................69
Burke: hoofdstuk 14...........................................................................................................................................70
Burke: hoofdstuk 15...........................................................................................................................................73
Burke: hoofdstuk 16...........................................................................................................................................75
Burke: hoofdstuk 17...........................................................................................................................................77
Week 5 Lecture 5 – bespreking artikelen...................................................................................................... 80
Artikel Armenakis...............................................................................................................................................83
Onze reis in onderzoek en praktijk van organisatieverandering........................................................................83
Artikel Choi.........................................................................................................................................................84
Houding van de werknemers naar organisatorische verandering.....................................................................84
Week 6 Lecture 6 – bespreking artikelen...................................................................................................... 87
Artikel Higgs en Rowland...................................................................................................................................90
Wat is er nodig om verandering succesvol door te voeren: onderzoek naar het gedrag van succesvolle
veranderingsleiders............................................................................................................................................90
Artikel Hughes....................................................................................................................................................91
, Leidende verandering; waarom transformatieverklaringen mislukken.............................................................91
Artikel Van der Voet (2016)................................................................................................................................94
Veranderingsleiderschap en organisatorische verandering in de publieke sector: onderzoek naar de
interacties van transformationele leiderschapsstijl en bureaucratie.................................................................94
Week 7 Lecture 7 bespreking artikelen......................................................................................................... 97
Artikel van der Voet, Groeneveld en Kuipers (2014)..........................................................................................99
Praten of lopen? Het leiderschap van geplande en opkomende veranderingen in een publieke organisatie...99
Artikel Barker et al. (2018)...............................................................................................................................101
Meer van hetzelfde? Een dubbele casestudy-aanpak om het veranderingsmomentum in de publieke sector te
onderzoeken.....................................................................................................................................................101
Artikel van der Voet, Steijn en Kuipers (2016)..................................................................................................102
What’s in it for other? De relatie tussen prosociale motivatie en inzet voor verandering bij
jeugdzorgprofessionals....................................................................................................................................102
, Week 1
Week 1 - Lecture 1
Burke: de meeste verandering is ongepland. Volgens burke vindt er heel veel ongeplande
verandering plaats, zoals wanneer mensen in een organisatie ontdekken wanneer iets niet
goed werkt, op zoek gaan naar oplossingen, stellen verbeteringen voor en veranderen
werkprocessen. Dat is dus een ongeplande verandering onderaf van mensen. Soms wordt
het ook gestimuleerd in een organisatie om dit soort veranderingen te realiseren.
Revolutionaire vs evolutionary
Evolutionaire veranderingen zijn geleidelijke veranderingen, langzame veranderingen,
kleine veranderingen, incrementele veranderingen. Denk het dat continue verbeteren van
werkprocessen of langzaam digitaliseren. Dat kan wél leiden tot een revolutionaire
verandering als het heel ingrijpend wordt, de processen bij elkaar. Maar als de
veranderingen gedeeltelijk zijn en niet de deep structure raken, dan lijkt het evolutionair.
Revolutionaire verandering kent 3 concepten:
- Deep structure: basisconfiguratie in een systeem, het onderliggende patroon voor
individuen, de gekozen structuren en processen voor groepen, de onderliggende
cultuur voor de organisatie. Dit beïnvloedt de manier waarop de organisatie de
externe omgeving bewaakt, op reageert en zich ermee verhoudt.
- Equilibrium periods: er is weerstand om te veranderen, verdeeld in drie barrières
o Cognitie (een bepaalde manier om te kijken naar de werkelijkheid),
o Gebrek aan motivatie (verandering gaat gepaard met verlies en onzekerheid)
o Verplichting (stakeholders hebben eisen dat het systeem blijft functioneren
zoals het werkt)
- Revolutionary periods: Deze treden op door interne verstoringen of door wijzigingen
in de externe omgeving die het systeem bedreigt. Dit creëert dan de behoefte aan
verandering. Deze revolutionaire veranderingen veranderen ook de diepe structuur,
de onderliggende normen en waarden.
Burke zijn boek gaat over geplande verandering, die radicaal zijn en transformationeel. Zoals
- Fusie
- Ontwikkeling op universiteit op het gebeid van internationalisering
- Vaak vanaf boven bedacht en uitgevoerd
Verandering:
- De meeste verandering vindt ongepland en gradueel plaats.
- Vaak vindt verandering niet succesvol plaats, vooral bij geplande
o Slagingspercentage 25%
- Revolutionaire verandering komt bijna nooit voor
- Verandering komt onder andere doordat de externe omgeving sneller verandert dan
organisaties doen
Kenmerken van geplande verandering:
, - Top down (top van de organisatie omdat de omgeving iets anders vraagt zoals
burgers die een ander soort dienstverlening wensen)
- Veranderinterventies worden projectmatig opgesteld
- Doelstelling vooraf leidend
- Participatie later in het proces (medewerkes, middenmanagers etc.) en adviserend
- In twee richtingen denken is een dreiging
- Focus op inhoud, los van vroegere waarden en motto’s
Kenmerken van ongeplande veranderingen:
- Bottom up
- Emergent (spontaan)
- Doelstellingen worden gaandeweg helder
- Participatie vanaf begin en breed in organisatie mensen kunnen meedenken en
worden meegenomen in de verandering
- Ambiguïteit (in twee richtingen denken) is een kans
- Inhoud veranderd in waarden en motto’s
Het probleem van geplande verandering:
- Mensen zijn rationeel veranderen is moeilijk omdat mensen iets moeten loslaten
wat zij waarderen en het geeft misschien onzekerheid, men kan reageren uit emoties
- Alle neuzen staan 1 kant op in een organisatie, in een groep staan niet alle neuzen
dezelfde kant op. Er kan worden verwacht dat men niet meteen meegaat met ideeën
- Organisatieverandering is niet complex gaat ervan uit dat de werkelijkheid
eenvoudig is maar deze aanname klopt niet. Verandering is altijd complex omdat
bijvoorbeeld de omgeving niet stil staat
- Kloppen de oplossingen
- Organisatieveranderingen zijn niet specifiek aan te pakken
- Veranderingen is lastig te managen
Paradox of planned organization
Volgens Burke kan je goed veranderingen plannen maar de
implementatie verloopt niet lineair organisatieverandering is
vaak rommelig waarmee het non-lineaire wordt bedoeld
Verandering = 1 stap vooruit en 1 stap achteruit
Bovendien komt er ook weerstand bij kijken
Analogie verandering: reizen en trekken
- Reizen = bestemming is bekend en hoe je er komt is duidelijk (duidelijk doel)
- Trekken = trekkers komen niet aan op de bestemming. De reis is het doel.
Gaandeweg worden er beslissingen genomen hoe die reis eruit gaat zien en wat de
bestemming is weet je niet.
Organisatieveranderingen lopen net zoals trekken.
Bij beide benaderingen heb je voor- en nadelen:
