Organisatie en verandering
Milo J.H.J. XXXX
Studentnummer: 4802384
Datum: 02-06-2023
Naam opleidingsinstituut: NCOI opleidingen
Opleiding: Bedrijfskunde HBO
Module: Organisatie en verandering
,Voorwoord
Ik ben Milo XXXX, ik ben 25 jaar oud, geboren in Den Haag en tegenwoordig woonachtig in Amsterdam. Ik
ben altijd al een muziekliefhebber geweest en bezig geweest met ondernemen.
Na afgestudeerd te zijn aan het Conservatorium, onwijs veel geleerd te hebben over productietechnieken en
het vak DJ en ook mijn eerste muziek is uitgekomen op labels wil ik graag een nieuw avontuur aangaan met
de opleiding HBO bedrijfskunde aan de NCOI. De vooraanstaande reden dat ik deze volg is dat ik graag een
backup wil hebben naast muziek. Daarnaast wil ik graag beschikken over meer theoretische kennis en ben
ik ook erg gedreven om het bedrijfsleven in te gaan.
Ik werk momenteel bij het het bedrijf XXXX XXXX van mijn vader. Het is een bedrijf dat badkamers verkoopt
binnen het hoge segment en helpt met het leveren van badkamerartikelen, maar ook eventuele bouw voor
de klant uit handen neemt. Ik ben verantwoordelijk voor het aansturen van het bouwteam en het ontwerpen
van bepaalde badkamers met behulp van software.
De module ‘Organisatie en Verandering’ sluit ik af met deze moduleopdracht. In deze opdracht wordt er
gevraagd om een veranderaanpak te beschrijven voor het management van de organisatie. Er wordt voor
deze moduleopdracht gekeken naar een noodzaak om te veranderen binnen de organisatie. Er wordt een
mogelijk veranderdoel opgesteld en een aantal opties om de verandering uit te werken. Het doel van dit
rapport is om de verandering toe te passen en een veranderstrategie op te stellen.
Ik wil mijn werkplekbegeleider, tevens mijn vader, bedanken voor alle hulp die ik heb gekregen bij het
schrijven van deze moduleopdracht. Daarnaast wil ik mijn docent Bert van der Linden bedanken voor de
lessen, tips en ondersteuning voor het schrijven van deze moduleopdracht.
Milo XXXX
Amsterdam, 13-07-2023
, Samenvatting
In deze moduleopdracht wordt binnen de organisatie van XXXX XXXX een veranderaanpak uitgewerkt met
betrekking tot de vraag: Hoe kunnen we onze operationele efficiëntie verbeteren en hierdoor de
doorlooptijd verkorten? Er wordt beschreven hoe de huidige- en de gewenste situatie van XXXX er uit ziet
en hoe de verandering plaats kan gaan vinden. Er zullen maatregelen/interventies moeten worden genomen
om de verandering te laten gebeuren, dit zal ook worden beschreven.
Er wordt een organisatiediagnose uitgevoerd waarbij de huidige situatie wordt bekeken. De problemen
worden zichtbaar gemaakt middels het 7S-model. De sterktes en zwaktes van XXXX worden duidelijk naar
voren gebracht. Er zal het meest moeten worden gewerkt aan de zwaktes: structuur, stijl van management,
staf en vaardigheden. De 7 elementen hebben allemaal invloed op elkaar en er zal moeten worden gekeken
hoe elk element na de gewenste verandering aangepast zal worden.
De conclusie van het 7S-model is dat XXXX een te lange doorlooptijd heeft, wat leidt tot een lagere
klanttevredenheid en een afname in het concurrentievoordeel. De lange doorlooptijd heeft invloed op de
doelstellingen die XXXX voor ogen heeft. De verandering die XXXX voor ogen heeft is van belang om deze
doelstellingen te behalen. Het management van XXXX zal een plan moeten hebben voor de verandering
zodat de doelstellingen behaald kunnen worden.
Voor de gewenste situatie van XXXX XXXX wordt wederom het 7S-model gebruikt. De focus ligt voor de
organisatie om veranderingen in te voeren om een efficiënter en vlotter proces te realiseren, door een betere
planning, coördinatie en het nemen van meer verantwoordelijkheid, vooral door het bouwteam. De
projectleider zal nauw moeten samenwerken met het bouwteam waardoor er beter naar deadlines toe
geleefd kan worden en fouten kunnen worden voorkomen. Er zal in de gewenste situatie aan de volgende
zwaktes worden gewerkt: structuur, stijl van management, staf en vaardigheden. Het leiderschap zal als
inspiratie en ondersteuning dienen om het bouwteam intrinsiek te motiveren. Als de veranderingen succesvol
worden doorgevoerd zal XXXX een hogere klanttevredenheid behalen en de doelstellingen met betrekking
tot de omzet, winst en concurrentievoordeel behalen. De gewenste situatie zal dus betekenen dat er meer
verantwoordelijkheid moet liggen bij het bouwteam, een effectievere projectplanning, een meer inspirerend
leiderschap en een groei van het personeel om de landelijke bekendheid te kunnen behalen.
De verandercontext is een belangrijk aspect voor de gewenste verandering, omdat er met alle indicatoren
rekening kan worden gehouden en er door het management gestuurd kan worden. De veranderhistorie
wordt geschetst, waarin de evolutie van familiebedrijf naar breder managementteam wordt beschreven.
Daarnaast wordt er gekeken naar de te verwachten weerstand, die kan voortkomen uit veranderingen in
verantwoordelijkheden, werkwijzen en leiderschapsstijl. Daarnaast wordt de verandercapaciteit via de
Change Capacity Scan geanalyseerd. Hieruit komt naar voren dat er aandacht nodig is voor de
verandercultuur, verandergerichtheid en het benutten van nieuwe technologieën. De intensiteit waarin de
verandering plaatsvind wordt uitgewerkt, waarbij naar voren komt dat de aanpassingen invloed hebben op
de hele organisatie op verschillende niveaus. Door het uitvoeren van de kleurentest van De Caluwé blijkt dat
de kleur blauw als het meest effectief wordt beschouwd, omdat het bouwteam meer verantwoordelijkheid
moet krijgen en er meer taakgericht gewerkt moet worden. Met behulp van een krachtenveldanalyse worden
obstakels en stimulansen voor de verandering uitgewerkt met als doel om belemmeringen weg te nemen en
positieve krachten te versterken.
Om de verandering te realiseren zijn er veranderdoelen SMART vastgesteld met als hoofddoel de
operationele efficiënte te verbeteren en de doorlooptijd te verkorten. Het veranderen van leiderschapsstijl
naar een meer taakgerichte stijl is een belangrijke verandering die nodig is. De veranderstrategie is gefocust
op 'blauwdenken', met duidelijke doelen en planningen. Zwakke punten van XXXX zoals structuur en
managementstijl worden aangepakt met een programmatische strategie, waarbij verantwoordelijkheid en
participatie van het bouwteam centraal staan. Met behulp van onderzoeken, waaronder
tevredenheidsonderzoek en enquêtes onder medewerkers en klanten, worden resultaten van de verandering
gemeten en geëvalueerd.
Voor de implementatie van de veranderaanpak wordt de verandering opgedeeld in drie fases, volgens het
driefasenmodel - ‘unfreezing’, ‘moving’, en ‘freezing’. Bij elke fase horen verschillende interventies die van
belang zijn voor de verandering en horen bij het ‘blauwdenken’. In de unfreezing fase wordt het bewustzijn
gecreëerd en de veranderdoelen gecommuniceerd. De moving fase betrekt het bouwteam meer in het
veranderingstraject, waarbij het creëren van nieuwe plannen en processen en een nieuwe resultaatgericht
leiderschap voorop staan. In de freezing fase worden nieuwe gedragingen en gewoontes geïntegreerd in de
cultuur, waarbij controle door de projectleider en feedbackgesprekken van belang zijn. De integratiegerichte
leiderschapsstijl wordt aanbevolen, waarbij de juiste communicatie hoort volgens het beweegmodel van
Nieuwenhuis. De duwstijl wordt hierbij gebruikt in ‘unfreezing’. De trekstijl in ‘moving’ en wegbeweegstijl in
‘freezing’. De weerstand en uitdagingen die bij de veranderingen horen hebben vooral betrekking tot nieuwe
verantwoordelijkheden en beloningsstructuren. Adequate communicatie is van belang om deze weerstand te
minimaliseren. De veranderaanpak is volledig schematisch beschreven. Dit vormt een goede basis om de
verandering succesvol te maken.
Milo J.H.J. XXXX
Studentnummer: 4802384
Datum: 02-06-2023
Naam opleidingsinstituut: NCOI opleidingen
Opleiding: Bedrijfskunde HBO
Module: Organisatie en verandering
,Voorwoord
Ik ben Milo XXXX, ik ben 25 jaar oud, geboren in Den Haag en tegenwoordig woonachtig in Amsterdam. Ik
ben altijd al een muziekliefhebber geweest en bezig geweest met ondernemen.
Na afgestudeerd te zijn aan het Conservatorium, onwijs veel geleerd te hebben over productietechnieken en
het vak DJ en ook mijn eerste muziek is uitgekomen op labels wil ik graag een nieuw avontuur aangaan met
de opleiding HBO bedrijfskunde aan de NCOI. De vooraanstaande reden dat ik deze volg is dat ik graag een
backup wil hebben naast muziek. Daarnaast wil ik graag beschikken over meer theoretische kennis en ben
ik ook erg gedreven om het bedrijfsleven in te gaan.
Ik werk momenteel bij het het bedrijf XXXX XXXX van mijn vader. Het is een bedrijf dat badkamers verkoopt
binnen het hoge segment en helpt met het leveren van badkamerartikelen, maar ook eventuele bouw voor
de klant uit handen neemt. Ik ben verantwoordelijk voor het aansturen van het bouwteam en het ontwerpen
van bepaalde badkamers met behulp van software.
De module ‘Organisatie en Verandering’ sluit ik af met deze moduleopdracht. In deze opdracht wordt er
gevraagd om een veranderaanpak te beschrijven voor het management van de organisatie. Er wordt voor
deze moduleopdracht gekeken naar een noodzaak om te veranderen binnen de organisatie. Er wordt een
mogelijk veranderdoel opgesteld en een aantal opties om de verandering uit te werken. Het doel van dit
rapport is om de verandering toe te passen en een veranderstrategie op te stellen.
Ik wil mijn werkplekbegeleider, tevens mijn vader, bedanken voor alle hulp die ik heb gekregen bij het
schrijven van deze moduleopdracht. Daarnaast wil ik mijn docent Bert van der Linden bedanken voor de
lessen, tips en ondersteuning voor het schrijven van deze moduleopdracht.
Milo XXXX
Amsterdam, 13-07-2023
, Samenvatting
In deze moduleopdracht wordt binnen de organisatie van XXXX XXXX een veranderaanpak uitgewerkt met
betrekking tot de vraag: Hoe kunnen we onze operationele efficiëntie verbeteren en hierdoor de
doorlooptijd verkorten? Er wordt beschreven hoe de huidige- en de gewenste situatie van XXXX er uit ziet
en hoe de verandering plaats kan gaan vinden. Er zullen maatregelen/interventies moeten worden genomen
om de verandering te laten gebeuren, dit zal ook worden beschreven.
Er wordt een organisatiediagnose uitgevoerd waarbij de huidige situatie wordt bekeken. De problemen
worden zichtbaar gemaakt middels het 7S-model. De sterktes en zwaktes van XXXX worden duidelijk naar
voren gebracht. Er zal het meest moeten worden gewerkt aan de zwaktes: structuur, stijl van management,
staf en vaardigheden. De 7 elementen hebben allemaal invloed op elkaar en er zal moeten worden gekeken
hoe elk element na de gewenste verandering aangepast zal worden.
De conclusie van het 7S-model is dat XXXX een te lange doorlooptijd heeft, wat leidt tot een lagere
klanttevredenheid en een afname in het concurrentievoordeel. De lange doorlooptijd heeft invloed op de
doelstellingen die XXXX voor ogen heeft. De verandering die XXXX voor ogen heeft is van belang om deze
doelstellingen te behalen. Het management van XXXX zal een plan moeten hebben voor de verandering
zodat de doelstellingen behaald kunnen worden.
Voor de gewenste situatie van XXXX XXXX wordt wederom het 7S-model gebruikt. De focus ligt voor de
organisatie om veranderingen in te voeren om een efficiënter en vlotter proces te realiseren, door een betere
planning, coördinatie en het nemen van meer verantwoordelijkheid, vooral door het bouwteam. De
projectleider zal nauw moeten samenwerken met het bouwteam waardoor er beter naar deadlines toe
geleefd kan worden en fouten kunnen worden voorkomen. Er zal in de gewenste situatie aan de volgende
zwaktes worden gewerkt: structuur, stijl van management, staf en vaardigheden. Het leiderschap zal als
inspiratie en ondersteuning dienen om het bouwteam intrinsiek te motiveren. Als de veranderingen succesvol
worden doorgevoerd zal XXXX een hogere klanttevredenheid behalen en de doelstellingen met betrekking
tot de omzet, winst en concurrentievoordeel behalen. De gewenste situatie zal dus betekenen dat er meer
verantwoordelijkheid moet liggen bij het bouwteam, een effectievere projectplanning, een meer inspirerend
leiderschap en een groei van het personeel om de landelijke bekendheid te kunnen behalen.
De verandercontext is een belangrijk aspect voor de gewenste verandering, omdat er met alle indicatoren
rekening kan worden gehouden en er door het management gestuurd kan worden. De veranderhistorie
wordt geschetst, waarin de evolutie van familiebedrijf naar breder managementteam wordt beschreven.
Daarnaast wordt er gekeken naar de te verwachten weerstand, die kan voortkomen uit veranderingen in
verantwoordelijkheden, werkwijzen en leiderschapsstijl. Daarnaast wordt de verandercapaciteit via de
Change Capacity Scan geanalyseerd. Hieruit komt naar voren dat er aandacht nodig is voor de
verandercultuur, verandergerichtheid en het benutten van nieuwe technologieën. De intensiteit waarin de
verandering plaatsvind wordt uitgewerkt, waarbij naar voren komt dat de aanpassingen invloed hebben op
de hele organisatie op verschillende niveaus. Door het uitvoeren van de kleurentest van De Caluwé blijkt dat
de kleur blauw als het meest effectief wordt beschouwd, omdat het bouwteam meer verantwoordelijkheid
moet krijgen en er meer taakgericht gewerkt moet worden. Met behulp van een krachtenveldanalyse worden
obstakels en stimulansen voor de verandering uitgewerkt met als doel om belemmeringen weg te nemen en
positieve krachten te versterken.
Om de verandering te realiseren zijn er veranderdoelen SMART vastgesteld met als hoofddoel de
operationele efficiënte te verbeteren en de doorlooptijd te verkorten. Het veranderen van leiderschapsstijl
naar een meer taakgerichte stijl is een belangrijke verandering die nodig is. De veranderstrategie is gefocust
op 'blauwdenken', met duidelijke doelen en planningen. Zwakke punten van XXXX zoals structuur en
managementstijl worden aangepakt met een programmatische strategie, waarbij verantwoordelijkheid en
participatie van het bouwteam centraal staan. Met behulp van onderzoeken, waaronder
tevredenheidsonderzoek en enquêtes onder medewerkers en klanten, worden resultaten van de verandering
gemeten en geëvalueerd.
Voor de implementatie van de veranderaanpak wordt de verandering opgedeeld in drie fases, volgens het
driefasenmodel - ‘unfreezing’, ‘moving’, en ‘freezing’. Bij elke fase horen verschillende interventies die van
belang zijn voor de verandering en horen bij het ‘blauwdenken’. In de unfreezing fase wordt het bewustzijn
gecreëerd en de veranderdoelen gecommuniceerd. De moving fase betrekt het bouwteam meer in het
veranderingstraject, waarbij het creëren van nieuwe plannen en processen en een nieuwe resultaatgericht
leiderschap voorop staan. In de freezing fase worden nieuwe gedragingen en gewoontes geïntegreerd in de
cultuur, waarbij controle door de projectleider en feedbackgesprekken van belang zijn. De integratiegerichte
leiderschapsstijl wordt aanbevolen, waarbij de juiste communicatie hoort volgens het beweegmodel van
Nieuwenhuis. De duwstijl wordt hierbij gebruikt in ‘unfreezing’. De trekstijl in ‘moving’ en wegbeweegstijl in
‘freezing’. De weerstand en uitdagingen die bij de veranderingen horen hebben vooral betrekking tot nieuwe
verantwoordelijkheden en beloningsstructuren. Adequate communicatie is van belang om deze weerstand te
minimaliseren. De veranderaanpak is volledig schematisch beschreven. Dit vormt een goede basis om de
verandering succesvol te maken.
