Samenvatting - Organisatiekunde: inrichtingsvraagstukken
Hoorcollege 1.
Hoofdstuk 1. Organisaties: een inleiding
Casussen
Medical Engineering: Kunstheupen en proces
Globe: Multicultureel verpleeghuis
Organisatie = menselijke samenwerking die doelgericht is en als blijvend bedoeld is.
1) Sociale entiteit
2) Gericht op een doel
3) systeem van bewust gestructureerde / gecoördineerde activiteiten
4) verbonden met de externe omgeving
Wat leveren organisaties op? Waarde creëren voor stakeholders: klanten, eigenaren en
werknemers, anderen…
Organisatie als systeem
Je kunt niet zomaar iets weghalen uit een organisatie. (Denk aan schilderij uit de ppt van een kamer
die tevens een gezicht is). HRM is verbonden aan allerlei zaken. HRM is géén eiland!
Een organisatie is een systeem dat uit verschillende elementen bestaat die onderling met elkaar
verbonden zijn.
Deze elementen krijgen hun input uit de omgeving, transformeren die (voegen waarde toe) en
sturen de output terug naar de omgeving
Meerdere subsystemen. De concrete functies die nodig zijn voor het voortbestaan van de
organisatie worden uitgevoerd door afdelingen die als subsystemen fungeren.
- Subsystemen voeren 5 essentiële functies uit: ‘boundary spanning’ ‘productie’ ‘onderhoud’
‘aanpassing’ ‘management’.
Boundary spanning: subsystemen in de organisatie voor uitwisseling van informatie,
producten en diensten met de externe omgeving. Door boundary spanning worden signalen
uit de omgeving opgepakt om er op tijd iets mee te doen.
input uit de omgeving transformeren output sturen naar de omgeving.
Medical Engineering: Input = Hoogwaardige materiaal grondstoffen voor kunstheupen.
Globe: Input = Generalisten, breed inzetbaar in het bedrijf.
Open system (Let op! Bij je tentamen is het antwoord ALTIJD ‘open systeem’)
- wisselwerking met de omgeving/aanpassing aan omgeving is noodzakelijk om te overleven.
- Bijna alle organisaties zijn open! Ook HRM is een open systeem
, Gesloten systeem
- Is niet afhankelijk van zijn omgeving: autonoom, begrensd en hermetisch afgesloten van de
buitenwereld.
o Voorbeeld: als je een product maakt wat niemand anders kan maken.
Configuratie van de organisatie - Mintzberg
Verschillende delen van de organisatie zijn ontworpen om de belangrijkste functies van de
subsystemen uit te voeren.
1. Strategische top = leiding van de organisatie: directie, het bestuur
2. Technostructuur = Mensen die het primaire proces voorbereiden structureren en beheren. Bijv.
HRM, R&D
3. Ondersteunend personeel = ondersteunende diensten / geen directe bijdrage aan
productieproces. Bijv. schoonmaak, onderhoud, beveiliging.
4. Midden management = geven leiding aan uitvoerend personeel
5. Uitvoerend personeel/technische kern = alle mensen die het basiswerk/primaire proces in de
organisatie uitvoeren
Dimensies van organisatieontwerp
Structurele dimensies = de basis op waar men organisaties kan vergelijken.
1. Formalisatie. Standaardisatie van werkprocessen, procedures. Hoe meer formalisatie hoe
meer centralisatie.
2. Specialisatie.
,3. Gezagshiërarchie: Span of control: aantal onderschikten aan wie direct leiding wordt gegeven.
Kleine span of control = veel hiërarchische lagen
4. Centralisatie (van besluitvorming en bevoegdheden). Decentralisatie = het nemen van besluiten
wordt gedelegeerd naar lagere niveaus.
5. Professionalisme. Heeft te maken met opleidingsniveau.
6. Personeelsratio’s = heeft te maken met verhoudingen tussen verschillende soorten personeel.
Indirect personeel (procedures bedenken) en direct personeel (direct te maken met
productieproces).
Personeelsratio verandert als er bijv. meer robots in de zorg komen Meer technisch
onderhoud minder mensen in verpleging.
7. Afdelingsvorming (verbijzondering).
Contextuele dimensies = Hier heb je geen invloed op. Beschrijven zowel de organisatie zelf als
haar omgeving.
1. Omvang / ontwikkelings-fase
2. Technologie
3. Omgeving: overheid, afnemers, toeleveranciers, andere organisaties (waar de organisatie door
wordt beïnvloed)
4. Doelen en strategie zijn bepalend voor het overkoepelende doel en de concurrentietechnieken.
5. Cultuur: belangrijke waarden, opvattingen en normen die werknemers met elkaar delen.
Grote omvang, routinetechnologie en stabiele omgeving leiden tot veel formalisatie.
Weten: welk kenmerk past bij welke dimensie?
Bij Globe:
1. Weinig formalisatie.
2. Geen specialisatie: medewerkers zijn breed inzetbaar in het bedrijf.
3. Weinig lagen & veel werken in teams
4. Meer decentralisatie
5. Behoorlijke eisen wat betreft opleiding
! Geen vragen over de geschiedenis bij het tentamen
De ontwikkeling van organisatietheorie en -ontwerp
Scientific management Frederick Taylor. (Fayol, Ford, Weber etc.)
Wetenschappelijke analyse van de werkzaamheden in een productieafdeling om duidelijke
richtlijnen/procedures te creëren over hoe mensen moeten werken voor een efficiënte
organisatie en daarnaast een goede taakverdeling/specialisatie.
Besturingsprincipes – Henry Fayol.
Niet systematisering van het productieproces maar besturingsprincipes gericht op het ontwerp
en het functioneren van de organisatie als geheel dragen bij aan een efficiënte organisatie: bijv.
eenheid van bevel.
Hawthorne-studies: niet de fysieke of technische factoren verklaarden positieve effecten, maar
de aandacht die de deelnemende personen hadden gekregen.
Contingentiebenadering = Kenmerken van de organisatie (zoals technologie, omvang, macht)
laten bepalen door relevante contextuele punten. Willen organisaties effectief zijn, dan moeten
ze hun structuur en de condities van hun externe omgeving goed aanpassen.
Postmoderne benaderingen, o.a. de lerende organisatie: deze stimuleert communicatie en
samenwerking; gelijkheid, weinig hiërarchie, cultuur die aanpassingsvermogen en participatie
aanmoedigt.
, Veranderingen in organisatieontwerp:
- Van verticale naar horizontale structuur: Wederzijdse afstemming. Onderling samenwerken
wordt van groter belang en leidinggevenden moeten kunnen coachen.
- Van routine naar rolverdeling o.b.v. empowerment (bevoegdheden aan iemand te delegeren,
door iemand te betrekken bij het beslissingsproces).
- Van formele controlesystemen naar gedeelde informatie
- Van concurrentiestrategie naar samenwerkingsstrategie
- Van rigide cultuur (=streng volgens de regels) naar een cultuur van aanpassing aan externe
omgeving.
Hoofdstuk 2. Strategie, Organisatieontwerp en effectiviteit
Organisatiedoel
Strategie en structuur
Doel van de organisatie: wat willen we bereiken?
Strategie = plan tot interactie met de concurrentieomgeving om de organisatiedoelen te
realiseren. Hoe kom je tot je doel?
Uitdaging: hoe kan de organisatie zo ingericht worden dat de doelen optimaal worden bereikt en
dus de effectiviteit groot is?
- Kan die strategie met de mensen die we hebben en de cultuur die wij hebben?
- Je bedenkt een strategie vanuit je strategische analyse ga je kijken: Past dat ontwerp erbij?
evt. aanpassen resultaten (sterkte/zwakte).
Missie/Officiële doelen: Beschrijft de visie van de organisatie, de gemeenschappelijke waarden
en opvattingen, en de reden van haar bestaan.
- Wat wil de organisatie bereiken op langere termijn?
- Waar staan we voor?
- Wie zijn we? Wat onderscheidt ons van anderen?
- Niveau van de hele organisatie
Operationele doelen: concrete, meetbare resultaten (korte termijn). Hebben betrekking op de
uit te voeren primaire taken.
- Wat wil de organisatie feitelijk bereiken?
- Concrete meetbare resultaten. Bijv: producten, diensten, productiviteit, middelen,
marktaandeel, ontwikkeling werknemers, innovatie
- Richting voor en motivatie van werknemers
- Richtlijnen voor besluitvorming
- Prestatiecriteria
Betekenis van doelen
Officiële doelen: - Legitimiteit en identiteit
Operationele doelen: - Richting voor en motivatie van werknemers
- Richtlijnen voor besluitvorming
- Prestatiecriteria
Hoorcollege 1.
Hoofdstuk 1. Organisaties: een inleiding
Casussen
Medical Engineering: Kunstheupen en proces
Globe: Multicultureel verpleeghuis
Organisatie = menselijke samenwerking die doelgericht is en als blijvend bedoeld is.
1) Sociale entiteit
2) Gericht op een doel
3) systeem van bewust gestructureerde / gecoördineerde activiteiten
4) verbonden met de externe omgeving
Wat leveren organisaties op? Waarde creëren voor stakeholders: klanten, eigenaren en
werknemers, anderen…
Organisatie als systeem
Je kunt niet zomaar iets weghalen uit een organisatie. (Denk aan schilderij uit de ppt van een kamer
die tevens een gezicht is). HRM is verbonden aan allerlei zaken. HRM is géén eiland!
Een organisatie is een systeem dat uit verschillende elementen bestaat die onderling met elkaar
verbonden zijn.
Deze elementen krijgen hun input uit de omgeving, transformeren die (voegen waarde toe) en
sturen de output terug naar de omgeving
Meerdere subsystemen. De concrete functies die nodig zijn voor het voortbestaan van de
organisatie worden uitgevoerd door afdelingen die als subsystemen fungeren.
- Subsystemen voeren 5 essentiële functies uit: ‘boundary spanning’ ‘productie’ ‘onderhoud’
‘aanpassing’ ‘management’.
Boundary spanning: subsystemen in de organisatie voor uitwisseling van informatie,
producten en diensten met de externe omgeving. Door boundary spanning worden signalen
uit de omgeving opgepakt om er op tijd iets mee te doen.
input uit de omgeving transformeren output sturen naar de omgeving.
Medical Engineering: Input = Hoogwaardige materiaal grondstoffen voor kunstheupen.
Globe: Input = Generalisten, breed inzetbaar in het bedrijf.
Open system (Let op! Bij je tentamen is het antwoord ALTIJD ‘open systeem’)
- wisselwerking met de omgeving/aanpassing aan omgeving is noodzakelijk om te overleven.
- Bijna alle organisaties zijn open! Ook HRM is een open systeem
, Gesloten systeem
- Is niet afhankelijk van zijn omgeving: autonoom, begrensd en hermetisch afgesloten van de
buitenwereld.
o Voorbeeld: als je een product maakt wat niemand anders kan maken.
Configuratie van de organisatie - Mintzberg
Verschillende delen van de organisatie zijn ontworpen om de belangrijkste functies van de
subsystemen uit te voeren.
1. Strategische top = leiding van de organisatie: directie, het bestuur
2. Technostructuur = Mensen die het primaire proces voorbereiden structureren en beheren. Bijv.
HRM, R&D
3. Ondersteunend personeel = ondersteunende diensten / geen directe bijdrage aan
productieproces. Bijv. schoonmaak, onderhoud, beveiliging.
4. Midden management = geven leiding aan uitvoerend personeel
5. Uitvoerend personeel/technische kern = alle mensen die het basiswerk/primaire proces in de
organisatie uitvoeren
Dimensies van organisatieontwerp
Structurele dimensies = de basis op waar men organisaties kan vergelijken.
1. Formalisatie. Standaardisatie van werkprocessen, procedures. Hoe meer formalisatie hoe
meer centralisatie.
2. Specialisatie.
,3. Gezagshiërarchie: Span of control: aantal onderschikten aan wie direct leiding wordt gegeven.
Kleine span of control = veel hiërarchische lagen
4. Centralisatie (van besluitvorming en bevoegdheden). Decentralisatie = het nemen van besluiten
wordt gedelegeerd naar lagere niveaus.
5. Professionalisme. Heeft te maken met opleidingsniveau.
6. Personeelsratio’s = heeft te maken met verhoudingen tussen verschillende soorten personeel.
Indirect personeel (procedures bedenken) en direct personeel (direct te maken met
productieproces).
Personeelsratio verandert als er bijv. meer robots in de zorg komen Meer technisch
onderhoud minder mensen in verpleging.
7. Afdelingsvorming (verbijzondering).
Contextuele dimensies = Hier heb je geen invloed op. Beschrijven zowel de organisatie zelf als
haar omgeving.
1. Omvang / ontwikkelings-fase
2. Technologie
3. Omgeving: overheid, afnemers, toeleveranciers, andere organisaties (waar de organisatie door
wordt beïnvloed)
4. Doelen en strategie zijn bepalend voor het overkoepelende doel en de concurrentietechnieken.
5. Cultuur: belangrijke waarden, opvattingen en normen die werknemers met elkaar delen.
Grote omvang, routinetechnologie en stabiele omgeving leiden tot veel formalisatie.
Weten: welk kenmerk past bij welke dimensie?
Bij Globe:
1. Weinig formalisatie.
2. Geen specialisatie: medewerkers zijn breed inzetbaar in het bedrijf.
3. Weinig lagen & veel werken in teams
4. Meer decentralisatie
5. Behoorlijke eisen wat betreft opleiding
! Geen vragen over de geschiedenis bij het tentamen
De ontwikkeling van organisatietheorie en -ontwerp
Scientific management Frederick Taylor. (Fayol, Ford, Weber etc.)
Wetenschappelijke analyse van de werkzaamheden in een productieafdeling om duidelijke
richtlijnen/procedures te creëren over hoe mensen moeten werken voor een efficiënte
organisatie en daarnaast een goede taakverdeling/specialisatie.
Besturingsprincipes – Henry Fayol.
Niet systematisering van het productieproces maar besturingsprincipes gericht op het ontwerp
en het functioneren van de organisatie als geheel dragen bij aan een efficiënte organisatie: bijv.
eenheid van bevel.
Hawthorne-studies: niet de fysieke of technische factoren verklaarden positieve effecten, maar
de aandacht die de deelnemende personen hadden gekregen.
Contingentiebenadering = Kenmerken van de organisatie (zoals technologie, omvang, macht)
laten bepalen door relevante contextuele punten. Willen organisaties effectief zijn, dan moeten
ze hun structuur en de condities van hun externe omgeving goed aanpassen.
Postmoderne benaderingen, o.a. de lerende organisatie: deze stimuleert communicatie en
samenwerking; gelijkheid, weinig hiërarchie, cultuur die aanpassingsvermogen en participatie
aanmoedigt.
, Veranderingen in organisatieontwerp:
- Van verticale naar horizontale structuur: Wederzijdse afstemming. Onderling samenwerken
wordt van groter belang en leidinggevenden moeten kunnen coachen.
- Van routine naar rolverdeling o.b.v. empowerment (bevoegdheden aan iemand te delegeren,
door iemand te betrekken bij het beslissingsproces).
- Van formele controlesystemen naar gedeelde informatie
- Van concurrentiestrategie naar samenwerkingsstrategie
- Van rigide cultuur (=streng volgens de regels) naar een cultuur van aanpassing aan externe
omgeving.
Hoofdstuk 2. Strategie, Organisatieontwerp en effectiviteit
Organisatiedoel
Strategie en structuur
Doel van de organisatie: wat willen we bereiken?
Strategie = plan tot interactie met de concurrentieomgeving om de organisatiedoelen te
realiseren. Hoe kom je tot je doel?
Uitdaging: hoe kan de organisatie zo ingericht worden dat de doelen optimaal worden bereikt en
dus de effectiviteit groot is?
- Kan die strategie met de mensen die we hebben en de cultuur die wij hebben?
- Je bedenkt een strategie vanuit je strategische analyse ga je kijken: Past dat ontwerp erbij?
evt. aanpassen resultaten (sterkte/zwakte).
Missie/Officiële doelen: Beschrijft de visie van de organisatie, de gemeenschappelijke waarden
en opvattingen, en de reden van haar bestaan.
- Wat wil de organisatie bereiken op langere termijn?
- Waar staan we voor?
- Wie zijn we? Wat onderscheidt ons van anderen?
- Niveau van de hele organisatie
Operationele doelen: concrete, meetbare resultaten (korte termijn). Hebben betrekking op de
uit te voeren primaire taken.
- Wat wil de organisatie feitelijk bereiken?
- Concrete meetbare resultaten. Bijv: producten, diensten, productiviteit, middelen,
marktaandeel, ontwikkeling werknemers, innovatie
- Richting voor en motivatie van werknemers
- Richtlijnen voor besluitvorming
- Prestatiecriteria
Betekenis van doelen
Officiële doelen: - Legitimiteit en identiteit
Operationele doelen: - Richting voor en motivatie van werknemers
- Richtlijnen voor besluitvorming
- Prestatiecriteria
