LEARNING IN ORGANISATIONS:
VERANDERINGSINTERVENTIES
SAMENVATTING: ALLE MODELLEN UIT DE ARTIKELEN
BACHELOR/PREMASTER: ONDERWIJSKUNDE
UNIVERSITEIT: UNIVERSITEIT UTRECHT
1
, OVERZICHT MET MODELLEN: ALLE ARTIKELEN
WEEK 1
BOONSTRA, 2004
1. Process of Change & Learning
Wanneer het problemen bekend is en de oplossing technisch of
instrumenteel is, dan is de resultaatgerichte aanpak binnen het
huidige kader (donkere vlak) het beste (first order).
In het licht grijze vlak geeft een bekend probleem met
onduidelijke oplossingen en onduidelijke strategieën (second
order). Deze oplossingen worden buiten de bestaande context
gezocht. Het gaat vaak om structurele of culturele problemen.
Buiten de vlakken gaat het niet om veranderingen maar om
vernieuwingen. Interactiepatroon zijn onvoorspelbaar en slecht
geformuleerde problemen (third order).
2. Soorten Change
Overeenkomsten: Zowel PC als OD gaan in beginsel uit
van een top-down sturing maar bij OD kan hier ook
nog een bottom-up input bij komen. PC en OD
focussen ook allebei op het oplossen van een
probleem. CC kijkt vooral naar nieuwe mogelijkheden
en innovatie.
Verschillen: Deze zijn er meer. Zie tabel hiernaast.
Continuous change gaat over kleine veranderingen
met het gehele team zonder gebruik van power van
bovenaf.
3. Struikelblokken bij een verandering
1. Inadequate beleidsvormend en strategisch management: gebrek aan objectieve informatie gedurende het
ontwerpen van het beleid. In veel gevallen verschilt de strategie die uitgevoerd wordt en de strategie die eigenlijk
uitgevoerd dient te worden.
2. Bestaande organisatorische structuren: Doordat het hier vaak gaat over specifieke en gespecialiseerde taak
organisaties, ontstaat een afdelingen of divisies die los van elkaar werken.
3. Macht en politiek in organisaties: Personen die macht hebben binnen een bedrijf kunnen deze vaak behouden door
steun te bieden aan bepaalde acties. Vaak wordt een verandering
van bovenaf opgelegd zonder dat de werknemers inzien dat het
nodig is of wat de andere opties kunnen zijn. Dit kan voor
weerstand zorgen.
4. Organisatieculturen: Sociale relaties zorgen ervoor dat mensen
minder snel een eigen weg kiezen. Managers zijn geneigd om hun
eigen weg als de goede weg te zien.
5. Individuele onzekerheden en psychosociale weerstand in
verandering: Bang voor het onbekende, gebrek aan vertrouwen in
andere mensen, individuele behoefte aan stabiliteit en zekerheid.
2
VERANDERINGSINTERVENTIES
SAMENVATTING: ALLE MODELLEN UIT DE ARTIKELEN
BACHELOR/PREMASTER: ONDERWIJSKUNDE
UNIVERSITEIT: UNIVERSITEIT UTRECHT
1
, OVERZICHT MET MODELLEN: ALLE ARTIKELEN
WEEK 1
BOONSTRA, 2004
1. Process of Change & Learning
Wanneer het problemen bekend is en de oplossing technisch of
instrumenteel is, dan is de resultaatgerichte aanpak binnen het
huidige kader (donkere vlak) het beste (first order).
In het licht grijze vlak geeft een bekend probleem met
onduidelijke oplossingen en onduidelijke strategieën (second
order). Deze oplossingen worden buiten de bestaande context
gezocht. Het gaat vaak om structurele of culturele problemen.
Buiten de vlakken gaat het niet om veranderingen maar om
vernieuwingen. Interactiepatroon zijn onvoorspelbaar en slecht
geformuleerde problemen (third order).
2. Soorten Change
Overeenkomsten: Zowel PC als OD gaan in beginsel uit
van een top-down sturing maar bij OD kan hier ook
nog een bottom-up input bij komen. PC en OD
focussen ook allebei op het oplossen van een
probleem. CC kijkt vooral naar nieuwe mogelijkheden
en innovatie.
Verschillen: Deze zijn er meer. Zie tabel hiernaast.
Continuous change gaat over kleine veranderingen
met het gehele team zonder gebruik van power van
bovenaf.
3. Struikelblokken bij een verandering
1. Inadequate beleidsvormend en strategisch management: gebrek aan objectieve informatie gedurende het
ontwerpen van het beleid. In veel gevallen verschilt de strategie die uitgevoerd wordt en de strategie die eigenlijk
uitgevoerd dient te worden.
2. Bestaande organisatorische structuren: Doordat het hier vaak gaat over specifieke en gespecialiseerde taak
organisaties, ontstaat een afdelingen of divisies die los van elkaar werken.
3. Macht en politiek in organisaties: Personen die macht hebben binnen een bedrijf kunnen deze vaak behouden door
steun te bieden aan bepaalde acties. Vaak wordt een verandering
van bovenaf opgelegd zonder dat de werknemers inzien dat het
nodig is of wat de andere opties kunnen zijn. Dit kan voor
weerstand zorgen.
4. Organisatieculturen: Sociale relaties zorgen ervoor dat mensen
minder snel een eigen weg kiezen. Managers zijn geneigd om hun
eigen weg als de goede weg te zien.
5. Individuele onzekerheden en psychosociale weerstand in
verandering: Bang voor het onbekende, gebrek aan vertrouwen in
andere mensen, individuele behoefte aan stabiliteit en zekerheid.
2
