Gedrag in organisaties hoofdstuk 16 organisatiecultuur samenvatting

Samenvatting Gedrag in organisaties hoofdstuk 16 organisatiecultuur
Organisatiecultuur: een systeem van gedeelde betekenisgeving door de leden, dat de ene
organisatie van de andere organisatie onderscheidt.

7 primaire kenmerken die de essentie van een organisatiecultuur weergeven:

 Innovaties en risico’s nemen: de mate waarin werknemers aangemoedigd worden
om innovatief te zijn en risico’s te nemen.
 Aandacht voor details: de mate waarin van werknemers precisie, analyse en
aandacht voor details verwacht wordt.
 Gerichtheid op resultaten: de mate waarin het management kijkt naar uitkomsten in
plaats van naar de technische processen om die resultaten te bereiken.
 Gerichtheid op mensen: de mate waarin het management in zijn beslissingen
rekening houdt met de gevolgen voor de mensen in de organisatie.
 Gerichtheid op teams: de mate waarin werkactiviteiten georganiseerd zijn rond
teams en niet rond individuen.
 Agressiviteit: de mate waarin mensen agressief en competitief zijn in plaats van
gemakkelijk in de omgang.
 Stabiliteit: De mate waarin activiteiten van de organisatie de status quo benadrukken
in plaats van groei.
De organisatiecultuur vertegenwoordigt gemeenschappelijke percepties van de leden. Grote
organisaties hebben een dominante cultuur met subculturen.

De dominante cultuur vertegenwoordigt de kernwaarden van de meerderheid van de leden.
Als we het hebben over de organisatiecultuur, bedoelen we de dominante cultuur waaraan
de organisatie haar eigen karakter ontleent.

Subculturen ontstaan in grote organisaties op basis van bepaalde problemen, situaties of
ervaringen.

Subcultuur= de waarden van de dominante cultuur aangevuld met specifieke opvattingen en
percepties van een bepaalde groep.

Een sterke organisatiecultuur houdt in dat iedereen niet alleen achter de kernwaarden van
de organisatie staat maar zo ook intensief naleeft. Hoe meer leden de kernwaarden
aanvaarden en zich daaraan houden, des te sterker de cultuur. Daarom heeft een sterke
cultuur een grotere invloed op het gedrag dan de zwakke; de intensiteit van de
verbondenheid aan gemeenschappelijke waarden perken de ruimte voor ander gedrag dan
het gewenste enorm in. Een sterke organisatiecultuur vergroot de betrokkenheid en leidt tot
consistent werknemersgedrag.

Een zwakke organisatiecultuur is een organisatiecultuur waarin er grote verschillen zijn
tussen de kernwaarden die de top van de organisatie verkondigt en het feitelijke gedrag van
de medewerkers op verschillende niveaus.

, Een hoge formalisatiegraad in een organisatie creëert voorspelbaarheid, orde en
consistentie.
De organisatiecultuur heeft een aantal belangrijke functies:

 Ze grenst de eigen organisatie af van de rest
 Ze biedt leden een eigen identiteit
 Ze stimuleert betrokkenheid bij de waarden die uitstijgen boven het eigenbelang
 Ze versterkt de stabiliteit van het sociale systeem
 Cultuur legt spelregels voor gedrag, uiterlijk, kleding en houding vast
Cultuur is dus de sociale lijm die de organisatie bijeenhoudt. Daarnaast fungeert een
organisatiecultuur als betekenisgever en controlemechanisme, waarmee de attitudes en het
gedrag van werknemers worden gestuurd en beheerst.

‘fit’ tussen individu en organisatie= De mate waarin de waarden en attitudes van een
werknemer passen bij de dominante cultuur van de organisatie.

Organisatieklimaat= het psychologische effect van gemeenschappelijke ideeën over een
bepaald aspect in je werkomgeving. (bijv veiligheidsklimaat)

Cultuur als risico:

Institutionalisering

Als een organisatie een proces van institutionalisering doormaakt en geïnstitutionaliseerd
raakt – dat wil zeggen dat zij om zichzelf wordt gewaardeerd en niet zozeer om de goederen
en diensten die zij produceert – gaat zij een eigen leven leiden, los van haar oprichters of
doelgroep. Het in stand houden van de cultuur wordt dan een doel opzich. Het mag duidelijk
zijn dat dit niet bijdraagt aan innovatie en veranderbereidheid.

Cultuur als belemmering voor veranderingen: Cultuur vormt een risico wanneer gedeelde
waarden niet stroken met de waarden die de effectiviteit van de organisatie verbeteren.

Cultuur als hinderpaal voor diversiteit: Als organisaties mensen aannemen die qua afkomst,
leeftijd, sekse, handicaps of anderszins afwijken van de meerderheid van de organisatie,
schept dat meestal een paradox. Het management wil dat de werknemers de kernwaarden
van de organisatie aanvaarden. Tegelijkertijd wil het management openlijk erkenning en
steun uitstralen voor de verschillen die deze mensen meebrengen naar het werk.

Cultuur als barrière voor overnames en fusies:

Van oudsher waren de belangrijkste motieven voor het aangaan van fusies de financiële
voordelen of de mogelijke productsenergie. De laatste jaren draait een dergelijke beslissing
echter in de eerste plaats om culturele compatibiliteit. Een gunstige financiële balans kan wel
de voornaamste reden zijn om een overname kandidaat aan te trekken, maar of de
overname zal werken, lijkt meer af te hangen van de vraag of de twee organisatieculturen
wel bij elkaar passen.