3.1 Strategieformulering als probleem
Belangrijke aspecten bij doelstellingen van een onderneming, de diversiteit van die doelstellingen en
de wijze waarop deze worden ontwikkeld.
Verschillende soorten doelstellingen, volgens Ansoff:
- economische doelstellingen, winst maken en meer geld verkrijgen
- niet-economische doelstellingen, niet direct uit economische doelstellingen herleidbaar
- verantwoordelijkheden en beperkingen, randvoorwaarden waarbinnen geopereerd moet worden
Mission statement missie van een bedrijf, moet de volgende dingen bevatten:
- welke functie denkt het bedrijf te vervullen in de maatschappij, wat is de toegevoegde waarde;
- de concurrentiepositie en het onderscheidend vermogen, waarom zijn ze beter dan de concurrent
- normen en gewenst gedrag
Strategisch management is zowel extern als intern gericht.
Visie van Ansoff en Mintzbergt op strategieformulering
Strategische planning, bewust nagedacht over de strategie door een bepaalde afdeling, de valkuil
hiervan is dat deze niet goed aansluit op de werkelijkheid omdat men niet voldoende inzicht heeft in
het daadwerkelijke werk van de managers. Men spreekt dan van een bewust geformuleerde maar
niet uitgevoerde strategie. Planning van de strategie kan ook leiden tot een beperking aan
flexibiliteit, of het kan een obsessie worden tot de noodzaak van beheersing, waarbij het doel voorbij
wordt geschoten.
Behavioral strategie, McKinsey
Genoemde vooroordelen en vertekening die zouden moeten worden onderkent volgens deze
strategie zijn:
- actie georiënteerd: beslissingen nemen zonder voldoende tijd er aan te besteden, ondoordacht.
Tegengaan doormiddel van situatieschetsing vooraf, onzekerheden beslissingen vooraf bespreken.
- belangen georiënteerd: conflicterende doelen, individueel en organisatorisch doel geen match.
Tegengaan doormiddel van expliciet maken van alle belangen van alle managers, afwegen welke
tegengesteld zijn met de strategie
- patroonherkenning: herkennen van patronen die er niet zijn, eigen mening is niet per se juist.
Tegen gaan door nieuwe gezichtspunten te benoemen, vaak handig door buitenstaanders.
- stabiliteit: vasthouden aan huidige situatie, men wil niet veranderen.
Tegengaan door feiten te zoeken die aanwijzen dat huidige situatie niet meer kan.
- sociaal: harmonie boven discussies, durft niet te zeggen waar het op staat om vrede te bewaren.
Tegengaan door een open cultuur te scheppen, werkt niet als de top niet meewerkt aan de open
cultuur.
Outside-in, volgens Porter moet strategie worden bepaald aan de hand van de bedrijfstak, vanaf
buitenaf dus.
Inside-out, wanneer strategie bepaald wordt vanuit het kennen en kunnen van de onderneming,
vanaf binnenuit dus.
MANAGEMENT & ORGANISATIE | 6
, 3.2 Het strategieformuleringsproces in kaart gebracht
Stap 1: bepalen huidige strategische profiel, vertrekpunt van nieuwe strategie.
Stap 2: omgevingsonderzoek, uit welke onderdelen bestaat de omgeving, hoe zal deze eruit zien.
Stap 3: sterkte- zwakteonderzoek, interne sterke en zwakke punten ten opzicht van de omgeving: op
functionele deelgebieden, financiën, marketing, productiemanagement, ontwikkeling in resultaten.
Stap 4: bepalen strategische kloof, verschil tussen resultaten bij ongewijzigd en gewijzigd beleid.
Stap 5: alternatieven opstellen, nieuwe strategieën bepalen op basis externe kansen & bedreigingen.
Stap 6: alternatieven toetsen aan haalbaarheid in realiteit en kiezen van een alternatieve strategie.
Stap 7: actieplannen voor de functionele deelgebieden, R&D, productie, marketing en dergelijke
3.3 vaststellen van het huidige profiel als voorbereidende stap
Beginnen met het vaststellen van de doelstellingen.
- economische doelstellingen, winst, omzetgroei, marktaandeel, etc.
- niet-economische doelstellingen, werksfeer, MVO, mooie producten maken
Daarnaast moeten de huidige werkterreinen worden vastgesteld, welke afnemers, hoe groot is het
aandeel van deze afnemers van de totale afzet/omzet
Het derde aspect van het huidige profiel is de huidige strategie
Het laatste aspect is synergie, voordeel wanneer een bedrijf meerdere activiteiten heeft die elkaar
ondersteunen, zeer verschillende producten, zelfde logistieke verwerking.
MANAGEMENT & ORGANISATIE | 6
Belangrijke aspecten bij doelstellingen van een onderneming, de diversiteit van die doelstellingen en
de wijze waarop deze worden ontwikkeld.
Verschillende soorten doelstellingen, volgens Ansoff:
- economische doelstellingen, winst maken en meer geld verkrijgen
- niet-economische doelstellingen, niet direct uit economische doelstellingen herleidbaar
- verantwoordelijkheden en beperkingen, randvoorwaarden waarbinnen geopereerd moet worden
Mission statement missie van een bedrijf, moet de volgende dingen bevatten:
- welke functie denkt het bedrijf te vervullen in de maatschappij, wat is de toegevoegde waarde;
- de concurrentiepositie en het onderscheidend vermogen, waarom zijn ze beter dan de concurrent
- normen en gewenst gedrag
Strategisch management is zowel extern als intern gericht.
Visie van Ansoff en Mintzbergt op strategieformulering
Strategische planning, bewust nagedacht over de strategie door een bepaalde afdeling, de valkuil
hiervan is dat deze niet goed aansluit op de werkelijkheid omdat men niet voldoende inzicht heeft in
het daadwerkelijke werk van de managers. Men spreekt dan van een bewust geformuleerde maar
niet uitgevoerde strategie. Planning van de strategie kan ook leiden tot een beperking aan
flexibiliteit, of het kan een obsessie worden tot de noodzaak van beheersing, waarbij het doel voorbij
wordt geschoten.
Behavioral strategie, McKinsey
Genoemde vooroordelen en vertekening die zouden moeten worden onderkent volgens deze
strategie zijn:
- actie georiënteerd: beslissingen nemen zonder voldoende tijd er aan te besteden, ondoordacht.
Tegengaan doormiddel van situatieschetsing vooraf, onzekerheden beslissingen vooraf bespreken.
- belangen georiënteerd: conflicterende doelen, individueel en organisatorisch doel geen match.
Tegengaan doormiddel van expliciet maken van alle belangen van alle managers, afwegen welke
tegengesteld zijn met de strategie
- patroonherkenning: herkennen van patronen die er niet zijn, eigen mening is niet per se juist.
Tegen gaan door nieuwe gezichtspunten te benoemen, vaak handig door buitenstaanders.
- stabiliteit: vasthouden aan huidige situatie, men wil niet veranderen.
Tegengaan door feiten te zoeken die aanwijzen dat huidige situatie niet meer kan.
- sociaal: harmonie boven discussies, durft niet te zeggen waar het op staat om vrede te bewaren.
Tegengaan door een open cultuur te scheppen, werkt niet als de top niet meewerkt aan de open
cultuur.
Outside-in, volgens Porter moet strategie worden bepaald aan de hand van de bedrijfstak, vanaf
buitenaf dus.
Inside-out, wanneer strategie bepaald wordt vanuit het kennen en kunnen van de onderneming,
vanaf binnenuit dus.
MANAGEMENT & ORGANISATIE | 6
, 3.2 Het strategieformuleringsproces in kaart gebracht
Stap 1: bepalen huidige strategische profiel, vertrekpunt van nieuwe strategie.
Stap 2: omgevingsonderzoek, uit welke onderdelen bestaat de omgeving, hoe zal deze eruit zien.
Stap 3: sterkte- zwakteonderzoek, interne sterke en zwakke punten ten opzicht van de omgeving: op
functionele deelgebieden, financiën, marketing, productiemanagement, ontwikkeling in resultaten.
Stap 4: bepalen strategische kloof, verschil tussen resultaten bij ongewijzigd en gewijzigd beleid.
Stap 5: alternatieven opstellen, nieuwe strategieën bepalen op basis externe kansen & bedreigingen.
Stap 6: alternatieven toetsen aan haalbaarheid in realiteit en kiezen van een alternatieve strategie.
Stap 7: actieplannen voor de functionele deelgebieden, R&D, productie, marketing en dergelijke
3.3 vaststellen van het huidige profiel als voorbereidende stap
Beginnen met het vaststellen van de doelstellingen.
- economische doelstellingen, winst, omzetgroei, marktaandeel, etc.
- niet-economische doelstellingen, werksfeer, MVO, mooie producten maken
Daarnaast moeten de huidige werkterreinen worden vastgesteld, welke afnemers, hoe groot is het
aandeel van deze afnemers van de totale afzet/omzet
Het derde aspect van het huidige profiel is de huidige strategie
Het laatste aspect is synergie, voordeel wanneer een bedrijf meerdere activiteiten heeft die elkaar
ondersteunen, zeer verschillende producten, zelfde logistieke verwerking.
MANAGEMENT & ORGANISATIE | 6
