HRM P2
Hoofdstuk 2 Strategie en personeel: strategisch HRM
2.1 De geschiedenis van het personeelswerk Figuur 2.2
Tijdperk van Taylorisme (eind 19e eeuw) waarin de scheiding van hand- en hoofdwerk en het zo ver
mogelijk opdelen van het werk in korte cyclische activiteiten centraal stond. Productiesysteem met een
laag gehalte van ‘modern personeelsbeleid’. Mensen werden gezien als een productiefactor net als
machines. Het ging vooral om produceren, produceren en produceren en dat zo efficiënt mogelijk.
Een tweede belangrijke ontwikkeling is de invloed van de overheid. Eerst vooral door regelingen en
wetgeving (Arbeidswet 1919) en in een later stadium door subsidies, experimenten en voorlichting. Een
derde omstandigheid is het ontstaan van bedrijfsverenigingen.
Voor 1945 waren de activiteiten op gebied van personeel volstrekt onderschikt aan het technische en
economische beleid. Na 1945 werd er vooral reactief en gericht op de individuele medewerker gericht.
Dat wil zeggen dat het personeelswerk gericht was op het oplossen van problemen op het moment dat die
zich voordeden. Collectieve zorg en loonkosten waren zeer belangrijke onderwerpen. We spreken van de
fase personeelsbeheer.
In de jaren 60 en 70 werd er een evenwicht gesteld tussen doelstellingen en de medewerker. We spreken
van de fase sociaal beleid. De opkomst van de verzorgingsstaat (democratisering en ontplooiing). In de
tweede helft van de jaren 70 doet zich dan de ontwikkeling voor dat het beleid op het personeelsgebied
niet meer uitsluitend als een zaak voor het management, maar ook voor andere partijen binnen de
organisatie wordt gezien. In de loop der jaren groeiden de personeelsafdelingen en werd hun takenpakket
steeds uitgebreider (specialisering en professionalisering).
In de jaren 80 trad er een teruggang op. Als gevolg van de economische crisis, toenemende concurrentie
en technologische ontwikkeling kenden het bedrijfsleven en de overheid een aantal jaren van no-
nonsensebeleid, waarbij zo veel mogelijk doel- en resultaatgericht moest worden gewerkt. We spreken in
deze periode van personeelsmanagement. Aan het eind van de jaren 80 werd voor het eerst over HRM
gesproken.
Van essentieel belang is dat HRM een duidelijke lijnverantwoordelijkheid is en niet een staf
verantwoordelijkheid. Dat is wellicht ook een van de voornaamste reden dat in de praktijk de strategische
rol van HRM nog niet overal van de grond komt. De HR-afdeling die de lijnmanager moet ondersteunen is
vaak nog steeds bezig met administratieve en beheerstaken.
De afgelopen twee decennia is er in organisaties sprake van een toenemende druk op kostenbesparing.
Oorzaken zijn onder andere economische recessie, toenemende invloed van aandeelhouders en ICT
mogelijkheden. Management Self Service (MSS) = managers kunnen meer personele taken zelf uitvoeren.
Employee Self Service (ESS) = medewerkers kunnen vaker hun eigen gegevens beheren. Shared Service
Centers (SSC’s) = organisatie delen van het HR-werk op één plek binnen de organisatie laten uitvoeren.
2.2 Strategisch humanresourcesmanagement
Aan humanresourcesmanagement worden 5 ‘labels’ gehangen:
1. Het idee dat mensen geen kostenpost vormen voor de organisatie, maar ook baten zijn.
, 2. Er is sprake van een langetermijnvisie en niet van een kortetermijnvisie op het gebied van
personeelsbeleid.
3. Het idee dat het personeel niet zozeer een verantwoordelijkheid is voor de specialisten, maar
vooral een lijnverantwoordelijkheid is.
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie.
5. Er vindt afstemming van de personeelsinstrumenten op elkaar plaats.
Het strategisch beleid van de organisatie beïnvloedt het gevoerde personeelsbeleid. Vanaf het begin van
het proces van strategische planning wordt al rekening gehouden met de personele factor: welke mensen
heeft de organisatie nu in dienst en hoe zou dat moeten veranderen om de herziene strategie te kunnen
realiseren.
3 Personeels-Management: lijn en staf
Integraal management wil zeggen dat een afdeling, unit of bedrijfsonderdeel volledig verantwoordelijk en
bevoegd is op zijn eigen taakgebied, werkproces, medewerkers en inzet van middelen (dus decentraal).
De lijnorganisatie is de klassieke organisatievorm. In de klassieke vorm is de lijnorganisatie ingericht
volgens het productieproces: inkoop, productie en verkoop. Omdat in de lijnorganisatie alles via de lijn
loopt, raken lijnmanagers snel overbelast. Ook wordt van ze verwacht dat ze op alle gebieden deskundig
zijn. Om deze lijnmanagers te ondersteunen is er de staf. De stafdiensten werken voor het hele bedrijf of
een deel daarvan.
Het bewaken van resultaten van de gehele organisatie en het stellen van de kaders of spelregels
waarbinnen de lokale vrijheid kan gelden, zin belangrijke taken voor de centrale directie.
In het kader van integraal management is het managen van human resources een van de belangrijkste
taken van de hedendaagse manager. Bij grotere organisaties is er ook vaak een HR-adviseur. Welke taken
of rollen de HR-adviseur uitvoert hangt af van de omvang van de organisatie en de volwassenheidsfase.
Om meerwaarde te creëren en resultaten te bereiken, moeten HR-professionals zich volgens Ulrich niet
richten op HR-activiteiten, maar op de deliverables van die activiteiten. Wat leveren activiteiten op?
Van oudsher worden de taken van HR beschreven op een inhoudelijke wijze, als activiteiten die moeten
worden uitgevoerd binnen een organisatie. Tegenwoordig ligt de nadruk meer op rollen die moeten
worden vervuld en waarvoor een bepaald gedrag gewenst is.
De 2 assen leveren vier kwadranten op, met de 4 sleutelrollen, die in figuur 3.3 zijn weergeven:
- Management van strategische human resources, waarbij HR als strategische partner de koppeling
van HR met de organisatiestrategie moet bewaken en realiseren.
- Management van transformatie en verandering, waarbij HR als change agent transformatie en
veranderingen moet managen
- Management van de bijdrage van medewerkers, waarbij HR als employee champion moet
luisteren naar en reageren op medewerkers, zodat commitment bevorderd wordt en capaciteiten
vergroot worden
- Management van de administratie, waarbij HR als administratieve expert de transactionele HR-
processen moet ‘re-engineren’ en verbeteren. Figuur 3.4
Ulrich stelt dat HRM binnen een organisatie ervoor moet zorgen dat alle vier de rollen optimaal vervuld
worden. De HR-adviseurs hoeven niet alles zelf te doen, maar moeten voor een goede toedeling van alle
taken zorgen. De meerwaarde van het model van Ulrich is dat niet uitsluitend wordt gefocust op de
Hoofdstuk 2 Strategie en personeel: strategisch HRM
2.1 De geschiedenis van het personeelswerk Figuur 2.2
Tijdperk van Taylorisme (eind 19e eeuw) waarin de scheiding van hand- en hoofdwerk en het zo ver
mogelijk opdelen van het werk in korte cyclische activiteiten centraal stond. Productiesysteem met een
laag gehalte van ‘modern personeelsbeleid’. Mensen werden gezien als een productiefactor net als
machines. Het ging vooral om produceren, produceren en produceren en dat zo efficiënt mogelijk.
Een tweede belangrijke ontwikkeling is de invloed van de overheid. Eerst vooral door regelingen en
wetgeving (Arbeidswet 1919) en in een later stadium door subsidies, experimenten en voorlichting. Een
derde omstandigheid is het ontstaan van bedrijfsverenigingen.
Voor 1945 waren de activiteiten op gebied van personeel volstrekt onderschikt aan het technische en
economische beleid. Na 1945 werd er vooral reactief en gericht op de individuele medewerker gericht.
Dat wil zeggen dat het personeelswerk gericht was op het oplossen van problemen op het moment dat die
zich voordeden. Collectieve zorg en loonkosten waren zeer belangrijke onderwerpen. We spreken van de
fase personeelsbeheer.
In de jaren 60 en 70 werd er een evenwicht gesteld tussen doelstellingen en de medewerker. We spreken
van de fase sociaal beleid. De opkomst van de verzorgingsstaat (democratisering en ontplooiing). In de
tweede helft van de jaren 70 doet zich dan de ontwikkeling voor dat het beleid op het personeelsgebied
niet meer uitsluitend als een zaak voor het management, maar ook voor andere partijen binnen de
organisatie wordt gezien. In de loop der jaren groeiden de personeelsafdelingen en werd hun takenpakket
steeds uitgebreider (specialisering en professionalisering).
In de jaren 80 trad er een teruggang op. Als gevolg van de economische crisis, toenemende concurrentie
en technologische ontwikkeling kenden het bedrijfsleven en de overheid een aantal jaren van no-
nonsensebeleid, waarbij zo veel mogelijk doel- en resultaatgericht moest worden gewerkt. We spreken in
deze periode van personeelsmanagement. Aan het eind van de jaren 80 werd voor het eerst over HRM
gesproken.
Van essentieel belang is dat HRM een duidelijke lijnverantwoordelijkheid is en niet een staf
verantwoordelijkheid. Dat is wellicht ook een van de voornaamste reden dat in de praktijk de strategische
rol van HRM nog niet overal van de grond komt. De HR-afdeling die de lijnmanager moet ondersteunen is
vaak nog steeds bezig met administratieve en beheerstaken.
De afgelopen twee decennia is er in organisaties sprake van een toenemende druk op kostenbesparing.
Oorzaken zijn onder andere economische recessie, toenemende invloed van aandeelhouders en ICT
mogelijkheden. Management Self Service (MSS) = managers kunnen meer personele taken zelf uitvoeren.
Employee Self Service (ESS) = medewerkers kunnen vaker hun eigen gegevens beheren. Shared Service
Centers (SSC’s) = organisatie delen van het HR-werk op één plek binnen de organisatie laten uitvoeren.
2.2 Strategisch humanresourcesmanagement
Aan humanresourcesmanagement worden 5 ‘labels’ gehangen:
1. Het idee dat mensen geen kostenpost vormen voor de organisatie, maar ook baten zijn.
, 2. Er is sprake van een langetermijnvisie en niet van een kortetermijnvisie op het gebied van
personeelsbeleid.
3. Het idee dat het personeel niet zozeer een verantwoordelijkheid is voor de specialisten, maar
vooral een lijnverantwoordelijkheid is.
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie.
5. Er vindt afstemming van de personeelsinstrumenten op elkaar plaats.
Het strategisch beleid van de organisatie beïnvloedt het gevoerde personeelsbeleid. Vanaf het begin van
het proces van strategische planning wordt al rekening gehouden met de personele factor: welke mensen
heeft de organisatie nu in dienst en hoe zou dat moeten veranderen om de herziene strategie te kunnen
realiseren.
3 Personeels-Management: lijn en staf
Integraal management wil zeggen dat een afdeling, unit of bedrijfsonderdeel volledig verantwoordelijk en
bevoegd is op zijn eigen taakgebied, werkproces, medewerkers en inzet van middelen (dus decentraal).
De lijnorganisatie is de klassieke organisatievorm. In de klassieke vorm is de lijnorganisatie ingericht
volgens het productieproces: inkoop, productie en verkoop. Omdat in de lijnorganisatie alles via de lijn
loopt, raken lijnmanagers snel overbelast. Ook wordt van ze verwacht dat ze op alle gebieden deskundig
zijn. Om deze lijnmanagers te ondersteunen is er de staf. De stafdiensten werken voor het hele bedrijf of
een deel daarvan.
Het bewaken van resultaten van de gehele organisatie en het stellen van de kaders of spelregels
waarbinnen de lokale vrijheid kan gelden, zin belangrijke taken voor de centrale directie.
In het kader van integraal management is het managen van human resources een van de belangrijkste
taken van de hedendaagse manager. Bij grotere organisaties is er ook vaak een HR-adviseur. Welke taken
of rollen de HR-adviseur uitvoert hangt af van de omvang van de organisatie en de volwassenheidsfase.
Om meerwaarde te creëren en resultaten te bereiken, moeten HR-professionals zich volgens Ulrich niet
richten op HR-activiteiten, maar op de deliverables van die activiteiten. Wat leveren activiteiten op?
Van oudsher worden de taken van HR beschreven op een inhoudelijke wijze, als activiteiten die moeten
worden uitgevoerd binnen een organisatie. Tegenwoordig ligt de nadruk meer op rollen die moeten
worden vervuld en waarvoor een bepaald gedrag gewenst is.
De 2 assen leveren vier kwadranten op, met de 4 sleutelrollen, die in figuur 3.3 zijn weergeven:
- Management van strategische human resources, waarbij HR als strategische partner de koppeling
van HR met de organisatiestrategie moet bewaken en realiseren.
- Management van transformatie en verandering, waarbij HR als change agent transformatie en
veranderingen moet managen
- Management van de bijdrage van medewerkers, waarbij HR als employee champion moet
luisteren naar en reageren op medewerkers, zodat commitment bevorderd wordt en capaciteiten
vergroot worden
- Management van de administratie, waarbij HR als administratieve expert de transactionele HR-
processen moet ‘re-engineren’ en verbeteren. Figuur 3.4
Ulrich stelt dat HRM binnen een organisatie ervoor moet zorgen dat alle vier de rollen optimaal vervuld
worden. De HR-adviseurs hoeven niet alles zelf te doen, maar moeten voor een goede toedeling van alle
taken zorgen. De meerwaarde van het model van Ulrich is dat niet uitsluitend wordt gefocust op de
